ТЕХНОЛОГІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ КОМАНДНОЇ РОБОТИ Конспект лекцій для здобувачів фахової передвищої освіти

Про матеріал

Дисципліна "Технологія організації командної роботи" покликана сформувати у здобувачів фахової передвищої освіти галузі знань 07 «Управління та адміністрування» спеціальності 073 «Менеджмент» за освітньою-професійною програмою «Організація виробництва» знання, уміння та навички, необхідні для ефективного управління командою, розв’язання конфліктних ситуацій, забезпечення ефективної комунікації, мотивації співробітників і досягнення високих результатів у діяльності колективу. У рамках курсу вивчаються основи побудови команд, принципи їх функціонування, стилі керівництва, особливості управління проектними групами та методи оцінки ефективності командної роботи. Особлива увага приділяється практичним аспектам, які дозволяють здобувачам освіти застосовувати теоретичні знання у реальних ситуаціях.

Перегляд файлу

Лисичанський промислово-технологічний фаховий коледж

Циклова комісія соціально-гуманітарних дисциплін

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

для студентів денної форми навчання

Лисичанськ – 2024

ВК3 ТЕХНОЛОГІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ КОМАНДНОЇ РОБОТИ МОДУЛЬ 1 ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ВИВЧЕННЯ КОМАНДОУТВОРЕННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ. Конспект лекцій для здобувачів фахової передвищої освіти галузі знань 07 «Управління та адміністрування» спеціальності 073 «Менеджмент» за освітньою-професійною програмою «Організація виробництва»

Розробник : Скиба Н.М., старший викладач, спеціаліст вищої категорії

Робоча програма розглянута на засіданні циклової комісії соціально-гуманітарних дисциплін

Протокол від _________ 2024 року № 2

Голова циклової комісії

соціально-гуманітарних дисциплін ___________С.В.Кириченко

Рекомендовано до затвердження методичною радою ЛПТФК

Протокол від _______ 2024року № 2

Голова методичної ради ___________ Н.І. Лейбич

ЗМІСТ

ВСТУП 4

МОДУЛЬ 1 ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 1ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ВИВЧЕННЯ КОМАНДОУТВОРЕННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ 6

ВИСНОВОК 187

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 188

ВСТУП

Сучасні умови розвитку суспільства та економіки вимагають від майбутніх фахівців нових підходів до організації діяльності колективів, ухвалення рішень і досягнення спільних цілей. Уміння працювати в команді, організовувати взаємодію між її учасниками, мотивувати та управляти процесами всередині групи є ключовими компетентностями сучасного управлінця.

У рамках курсу вивчаються основи побудови команд, принципи їх функціонування, стилі керівництва, особливості управління проектними групами та методи оцінки ефективності командної роботи. Особлива увага приділяється практичним аспектам, які дозволяють здобувачам освіти застосовувати теоретичні знання у реальних ситуаціях.

Цей конспект лекцій з МОДУЛЮ1 ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 1ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ВИВЧЕННЯ КОМАНДОУТВОРЕННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ призначений для студентів фахової передвищої освіти галузі знань 07 «Управління та адміністрування» спеціальності 073 «Менеджмент» за освітньою-професійною програмою «Організація виробництва» розроблений відповідно до вимог освітньо-професійної програми. Він стане не лише основою для вивчення дисципліни, а й практичним інструментом, який допоможе у професійній діяльності майбутніх менеджерів.

Сподіваємося, що цей конспект сприятиме глибокому розумінню принципів командної роботи, а здобуті знання та навички допоможуть здобувачам освіти досягти успіху в професійній сфері.

МОДУЛЬ 1

ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ВИВЧЕННЯ КОМАНДОУТВОРЕННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

ТЕМА 1 Поняття команди в організації. Основні точки зору її розгляду

ПЛАН:

1.Психологічні особливості командного менеджменту (team managment), історія його виникнення.

2.Поняття «команди» в психології, базові принципи функціонування команди (взаємозалежність, спільна діяльність, згуртованість, синергія). 3.Рольова концепція командоутворення (Р. Белбін, М. Геллерт, К. Новак, І. Адізес); оціночна модель ефективності командної взаємодії (Ч. Ч. Маргерісон, Д. МакКенн); модель розвитку команди (Б. Такмен, Дж. Катценбах, Д. Сміт); стратометрична концепція колективу (А. В. Петровський); програмно-рольовий підхід (М. Г. Ярошевський).

4. Моделі управлінських ролей (Т. Ю. Базаров); психолого-акмеологічний підхід до формування управлінської команди (Ю. В. Синягін); моделі розвитку управлінської команди (С. К. Сергієнко); ціннісно-рольовий підхід (В. В. Горбунова); формування конкурентоздатної команди (Л. М. Карамушка, І. М. Сняданко).

Необхідність формування команди може виникати в різних ситуаціях розвитку організації. Швидкі зміни як в політиці, так і в бізнесі ставлять ряд завдань, пов'язаних з Командоутворення. Найбільш часто виникає запит на формування оперативних команд для роботи в умовах обмеженого часу; згуртування топ-менеджерів з метою більш результативного обміну інформацією, посилення креативності та об'єднання зусиль для досягнення цілей підприємства в цілому; згуртування співробітників усередині підрозділу (відділу) з метою підвищення ефективності управління підлеглими і підвищення працездатності підрозділу; згуртування менеджерів середньої ланки з метою прискорення проходження інформації, поліпшення психологічного клімату.

У літературі можна часто зустріти точку зору, згідно з якою, формування команди - це один з рівнів організаційного консультування. При цьому виділяється три рівні проведення процесів формування команд:

1) індивідуальне консультування, тобто управління важкими проблемами, що виникають в результаті існування в організації;
2) безпосередньо формування команди - активне командне включення до планування організаційних змін;
3) побудова межкомандних взаємин (у разі наявності декількох окремих команд в організації, консультування спрямоване як на процес формування команд, так і на налагодження взаємозв'язку між ними).

При розгляді проблеми формування команди або командоутворення необхідно розрізняти поняття "розвиток команди" і "командоутворення".

https://www.youtube.com/watch?v=tazUZ8maggo&ab_channel=%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D1%80%D0%9A%D0%B0

Розвиток команди - це природний процес, зазвичай відбувається без навмисного, спланованого і систематичного втручання дослідника, і нерідко триває роками.

Командоутворення, або тімбілдінг (від англ. Team building - побудова команди) - термін, що часто використовується в контексті бізнесу і, застосовуваний до широкого діапазону дій, для створення і підвищення ефективності роботи команди. Ідея командних методів роботи запозичена зі світу спорту та стала активно впроваджуватися в практику менеджменту в 1960-1970-і рр. В даний час тимбилдинг є однією з перспективних моделей корпоративного менеджменту, що забезпечують повноцінний розвиток компанії, і є одним з найбільш ефективних інструментів управління персоналом. Командоутворення є важливим фактором, що забезпечує кращу якість послуг і в той же час зберігає здорову конкуренцію. Опитування компаній про причини впровадження командної організації праці свідчать про те, що вона сприяє підвищенню якості та збільшення продуктивності праці, дає змогу зменшити експлуатаційні витрати, сприяє задоволеності роботою, покращує процес прийняття рішень і зв'язку всередині організації, максимально реалізує розумові здібності, творчий потенціал і відповідальність кожного співробітника .

У психології під Командоутворення розуміється процес цілеспрямованого формування особливого способу взаємодії людей в організованій групі, що дозволяє ефективно реалізовувати їх енергетичний, інтелектуальний і творчий потенціал згідно стратегічним цілям організації.

До складових процесу командоутворення відносяться наступні.

1. Формування і розвиток навичок командної роботи (team skills), які є основою системи впровадження командного менеджменту. Сюди можна віднести такі навички:
- - Гармонізація спільної мети з персональними цілями;
- - Прийняття відповідальності за результат команди;
- - Ситуаційне лідерство (лідерство під завдання) і гнучке зміна стилю відповідно до особливостей завдання;
- - Конструктивну взаємодію і самоврядування;
- - Прийняття єдиного командного рішення і його узгодження з членами команди.
2. Формування командного духу (team spirit), тобто сукупності психологічних феноменів, що характеризують неформальні відносини співробітників до колег і організації. Розвиток командного духу, але суті, являє собою комплекс заходів, спрямованих на:
- - Посилення почуття згуртованості, формування стійкого почуття "Ми";
- - Розвиток довіри між співробітниками, розуміння і прийняття індивідуальних особливостей один одного;
- - Створення мотивація на спільну діяльність;
- - Створення досвіду високоефективних спільних дій;
- - Підвищення неформального авторитету керівників;
- - Розвиток лояльності учасників програми по відношенню до організації.
3. Формування команди ( teambuilding ) - механічні дії, по підбору, оптимізації структури команди і функціонально-рольового розподілу:
- - Ефективне використання сильних сторін складу команди;
- - Розподіл ролей в команді для оптимального досягнення результатів;
- - Формування нової структури при злитті, поглинанні, реструктуризації підприємства;
- - Створення робочої обстановки при формуванні проектних команд;
- - Налагодження горизонтальних зв'язків усередині колективу, регіональних підрозділів.

У сфері управління персоналом під терміном "командоутворення" розуміють короткий (від двох годин до трьох днів) захід щодо поліпшення роботи в команді: корпоративні програми, мотузкові курси, корпоративні свята. Побічно під категорію заходів, які призводять до ефекту командоутворення, відносяться також святкування Дня народження співробітників, Дня народження компанії, Нового року. Одним з ефектів таких заходів стає загальна згуртованість колективу, що є складовою роботи з командним духом.

Зазвичай командоутворення проводиться після організаційної діагностики, атестації або оцінки персоналу в організації і є своєрідним етапом в рамках консультування з організаційного розвитку. В цьому випадку командоутворення може відбуватися за трьома напрямками:

1) формування високоефективних команд на основі даних атестації або оцінки персоналу;
2) підбір відповідного персоналу і комплектування існуючих команд згідно з інформацією, отриманою в ході організаційної діагностики, атестації або оцінки персоналу, з урахуванням знань, умінь, навичок і здатності працювати в команді;
3) переформування і перестроювання наявних команд на основі даних організаційної діагностики, атестації або оцінки персоналу з метою досягнення максимальної ефективності.

На думку вітчизняних психологів-практиків, можна виділити кілька найбільш затребуваних напрямів діяльності в області командоутворення:

- Комплектування команд, підбір окремих "виконавців" з урахуванням загальнокомандного контексту;
- Формування командного духу (завдання командної сигровкі), поліпшення взаєморозуміння;
- Оцінка (діагностика) цільових груп з точки зору їх відповідності поняттю "команда";
- Практичні завдання з підбору та підготовки лідерів команд і створення організаційного середовища, що відповідає принципам командного способу роботи.

При формуванні команди необхідно визначити призначення (місію команди), сформулювати її цілі, поставити завдання, визначити ролі в команді і виробити групові норми.

У зарубіжній соціальній психології виділяються такі підходи до командоутворення:

- Підхід, заснований на розвитку і узгодженні цілей команди (командоутворення визначається як розвиток здатності групи людей досягати своїх цілей);
- Інтерперсональний підхід або підхід, орієнтований на аналіз процесів і поліпшення міжособистісних відносин (процес командоутворення спрямований на збільшення міжлюдських обмінів групи і заснований на припущенні, що за рахунок цього команда зможе функціонувати більш ефективно);
- Рольовий підхід (командоутворення - це поліпшення роботи команди за рахунок збільшення ясності ролей, в результаті чого кожен член команди знає, яка його роль і які ролі інших, які очікування є у нього щодо інших і у інших щодо нього);
- Підхід до командоутворення, заснований на вирішенні проблем (команда стає більш ефективною в результаті спільного рішення проблем усіма учасниками команди, тобто в процесі командоутворення члени команди визначають головні проблеми, займаються їх вирішенням і активно планують свою діяльність).

Технологія формування команди включає в себе послідовне проходження трьох етапів, на кожному з яких необхідно відповісти на ряд питань (табл. 6.5).

Таблиця 6.5

Етапи формування команди

Етапи формування команди	питання етапу
завдання	Яку роботу потрібно виконати? Якими повноваженнями володіє група для того, щоб керувати власною роботою? Що є центральним моментом роботи, яку група буде виконувати? Який ступінь взаємозалежності членів команди? Існує тільки одне правильне рішення або є кілька можливостей? Інтереси членів команди збігаються або мають конкурентний характер?
люди	Скільки людей має бути в команді? Хто ідеально підходить для виконання роботи? Який рівень технічних навичок, навичок управління завданням і міжособистісних навичок потрібно? Який рівень і тип диференційованості є оптимальним для команди?
взаємовідносини	Як члени команди пристосовуються один до одного? Яке неявне розподіл ролей між членами команди? Які норми сприятливі або небезпечні для групи? Чи має значення згуртованість команди? Яким чином зростає довіра, що йому загрожує і як воно встановлюється серед членів команди?

В процесі комплектування команди необхідно знати принципи і умови її формування. На думку Р. М. Белбін, зазвичай команди формуються з менеджерів, які виконують певні обов'язки в своїх підрозділах, і членами команди стають завдяки тим функціям, які вони виконують. Однак вирішальне значення для ефективної діяльності створюваної команди має психологічна сумісність її членів.

У дослідженнях і експериментах Р. М. Белбін і його колег по створенню команд в практиці бізнесу були сформульовані п'ять взаємопов'язаних принципів.

1. Члени команди менеджерів сприяють досягненню цілей команди двома шляхами. По-перше, вони можуть добре виконувати персональну командну роль, використовуючи свої професійні і технічні знання. По-друге, у кожного члена команди є потенційно цінна командна роль, яку він в тій чи іншій мірі виконує. Командна роль описує таку модель поведінки, яка забезпечує продуктивну взаємодію членів команди один з одним в процесі просування команди до поставлених перед нею цілей.
2. Кожній команді необхідний оптимальний баланс у виконанні функціональних і командних ролей усіма членами команди. Ідеальне поєднання ролей визначається що стоять перед командою цілями і завданнями.
3. Ефективність команди буде наростати в тій мірі, наскільки правильно члени команди визначать свої сильні і слабкі сторони і, в інтересах команди, налаштуються на використання сильних і на нейтралізацію слабких сторін як при виконанні функціональних, так і при виконанні командних ролей.
4. Особисті якості членів команди, націлюються їх на конкретні командні ролі, одночасно обмежують людини в самореалізації в інших ролях.
5. Команда може використовувати свої технічні ресурси найвигіднішим чином тільки тоді, коли у команди є необхідний для ефективної спільної роботи набір командних ролей.

Не завжди і не з будь-яких співробітників можна сформувати згуртовану команду. Для цього необхідні наступні умови:

- Люди, які виконують роботу, повинні бути фахівцями, виступати в якості експертів при вирішенні покладених на них завдань;
- Сукупний досвід і таланти людей, які працюють в команді, повинні перевищувати досвід і здібності кожного з тих, хто працює в поодинці;
- Більшість людей повинна мати можливість в якійсь мірі впливати на прийняття тих рішень, які їм доводиться виконувати, це підвищує їх зацікавленість у спільній справі;
- Кожна людина повинна мати схильності до творчості, які можна систематично використовувати, залучаючи його до участі в роботі групи.

В основі технології командоутворення лежить ряд принципів, які задають певні правила і вимоги при організації команд. Виділяються наступні принципи роботи команди.

1. Добровільність входження в команду - ключовий принцип формування команди. До складу команди може бути включений тільки той кандидат, хто добровільно виявив готовність увійти до складу команди на основі поінформованості розуміння всіх умов її діяльності.
2. Колективне виконання роботи. Кожен член команди виконує ту частину роботи, яку йому доручила команда, а не ту, що він зазвичай виконував за завданням адміністративного начальства (останнє не виключається і в рамках команди).
3. Колективна відповідальність. Вся команда втрачає в довірі, стимулюванні, в суспільному визнанні, якщо завдання не виконано з вини кожного з членів команди.
4. Орієнтованість оплати праці на кінцевий результат общекомандной роботи.

Всі члени команди, незалежно від займаних посад, "набувають", якщо команда в цілому працювала ефективно, і "втрачають", якщо команда не досягла результату.

5. Гідна значимість стимулювання команди за кінцевий результат.

Керівництво повинно мати інформацію про стимулах, які є значущими для кандидатів члени команди. На підставі цієї інформації складається "фонд стимулювання". Як гідних стимулів можуть виступати не тільки гроші, але й інші способи заохочення, засновані на хобі, амбіціях та вподобання кандидатів (наприклад, суспільне визнання).

6. Автономне самоврядування команди. Діяльністю членів команди керує її керівник (лідер), а не адміністративне начальство організації.

7. Підвищена виконавська дисципліна. Кожен член команди відповідає за командний результат. Даний принцип добровільно приймається кожним членом команди.

Створення команди передбачає проходження ряду етапів. При описі технології формування команди Т. Д. Зінкевич-Євстигнєєва виділяє "10 кроків створення команди".

1. Розуміння керівником власних усвідомлюваних і неусвідомлюваних цілей роботи в режимі команди.

2. Підбір і відбір кандидатів у члени команди.

3. Робота членів команди над власними усвідомлюваними і неусвідомлюваними цілями.

4. Дослідження міжособистісних переваг.

5. Цілеспрямоване формування енергії єдності.

6. Формування цінностей команди.

7. Навчання команди технологіям роботи.

8. Створення іміджу команди.

9. Посилення командного духу.

10. Супровід діяльності команди.

Найбільш докладно стадії і процеси командоутворення описані в нормативної моделі командоутворення IO. М. Жуковим, А. В. Журавльовим і E. II. Павлової. Автори виділяють наступні етапи командоутворення.

починається з того, що визначаються чисельність і склад учасників (майбутніх членів) команди. Перевага віддається гетерогенним за складом (віковою, статевою, професійною, рольового або типологічного) командам, в порівнянні з гомогенними, оскільки в довгостроковій перспективі гетерогенні команди проявляють себе більш стійкими і дають більше задоволення своїм членам. Для збору інформації про потенційних членів команди досліджуються інтелектуальні здібності, когнітивні стилі, особистісні риси, ціннісні орієнтації кандидатів.

На практиці цей етап може бути відсутнім, якщо консультант або тренер командоутворення працює з уже укомплектованою командою.

2. Знайомство / поглиблення знайомства. Тут встановлюється первинний контакт, необхідний рівень довіри серед учасників. Відбувається знайомство і орієнтування членів команди один в одному і в ситуації. В арсеналі тренера або консультанта є вельми велика кількість збірників для проведення різних тренінгів, де описані процедури для початкового знайомства і його поглиблення. Якщо ж члени команди добре знають один одного, можна вдатися до процедур "освіження" уявлень один про одного.

3. Інституалізація. Команда повинна бути вписана в структуру і системи організації. Вона повинна мати права і обов'язки, доступ до інформаційних і інших ресурсів. Повинні бути встановлені і, якщо необхідно, документально оформлені порядок роботи, способи взаємодії, визначено коло осіб, які курують групу і координуючих їх роботу з іншими командами, а також структурними підрозділами і службами організації. Цей етап особливо важливий, якщо команда формується для проведення організаційних змін. Робота над командними документами, такими як "Положення про команду" і "Регламент командної роботи", має на меті не тільки їх безпосереднє створення. В ході цієї діяльності з'ясовується, "хто є хто" в групі, якими талантами володіють учасники групи, які є труднощі при зіткненні характерів і як йде пошук але їх подолання.

4. Формування спільного бачення. Основна мета етапу - узгодження поглядів, позицій, образу бажаного майбутнього серед учасників командоутворення. Загальна (поділюване) бачення - це однакове і точне розуміння прагнень один одного, того, що дійсно кожен з членів команди хоче досягти в майбутньому і чим він керується при виборі того чи іншого шляху. Група визначає цілі, завдання, напрямки руху і специфіку діяльності своєї команди (організації).

5. Позиціонування / перепозиціонування. Під позиціонуванням розуміється визначення місця людини в системі ділових і персональних відносин (підпорядкування, звітність, відповідальність, дистантность) в організаційному контексті. В результаті учасники:

1) визначають предметно-функціональні позиції (професійні, галузеві) в діяльності своєї команди і відповідність її членів цих позиціях (тут враховуються схильності, здатності, рівень професійних знань, навички і досвід, тип особистості і т.п.);

2) позначають і розподіляють командні ролі (згідно типологічному або рольового підходу), що забезпечують взаємне доповнення і сумісність членів команди.

6. Планування першого кроку. На цьому ступені відбувається формування целереалізующіх системи команди, складається конкретний план-графік, розподіляються ресурси і відповідальність.

7. Виконання. На цій стадії здійснюється те, що було намічено і сплановано раніше.

8. Рефлексія. Команда постійно відстежує, наскільки ефективно вона просунулася вперед. Учасники оцінюють виконання конкретних завдань, аналізують, що заважає і що сприяє продуктивній роботі команди.

9. Планування другого кроку. Команда планує другий крок з урахуванням аналізу нового положення справ.

Дана нормативна модель функціонує як засіб орієнтування дій, спрямованих на надання роботі групи рис командності. Модель описує стадії командоутворення в зв'язку з тим, які процеси є на кожній стадії провідними.

Наступне питання, на якому варто зупинитися докладніше, це те, як відбувається комплектування команд.

При підборі кандидатів, перш за все треба визначитися, які їх характеристики є в кожному конкретному випадку пріоритетними, а які - другорядними. По-перше, команду спочатку доцільно формувати не з фахівців "з боку", а з кадрового складу співробітників організації, які знають специфіку роботи, і їх самих добре знає колектив. По-друге, в залежності від конкретних умов і вимог пріоритет може бути відданий або високого рівня професійної кваліфікації, або особистісних характеристик кандидатів.

При комплектуванні проектних груп необхідно пам'ятати, що проект - це тимчасове підприємство (зусилля), здійснюване для створення унікального (інноваційного) продукту або послуги, часто в умовах обмежень за часом. Члени проектної групи повинні за короткий час згуртуватися, досягти взаєморозуміння, ефективно вирішити поставлену задачу, не виходячи за рамки ресурсних обмежень. Щоб сформувати проектну групу необхідно:

- Дотримуватися функціональні вимоги, пов'язані з кваліфікацією і досвідом діяльності фахівців (враховувати знання, вміння і навички);

- Враховувати групподинамических процеси (питання комунікації, групового тиску, психологічної сумісності, згуртованості, конфліктів, особливостей групового прийняття рішень тощо);

- З'ясовувати, які проектні групи будуть більш ефективні: складені з схожих або різних (доповнюють один одного) людей.

Сучасні дослідження доводять практичну значимість принципу максимальної гетерогенності, згідно з яким більшу продуктивність і креативність показують гетерогенні команди в порівнянні з гомогенними, так як доповнюють один одного люди можуть охопити більш широке коло завдань. Стихійний підбір в команду, як правило, сприяє зсуву до полюса гомогенності, так як люди прагнуть працювати з тими, хто їм подобається, схожий на них, близький їм, але взаємодія буде більш продуктивним, якщо таким людям вдасться домовитися з тими, хто від них відрізняється, хто їх доповнює. Крім того, в гомогенних групах з плином часу люди схильні розвивати відсутні характеристики, однак при цьому їм доводиться змінити особисті установки і схильності, відійти від свого психотипу, улюблених командних ролей, на відміну від гетерогенної групи, де індивід може "бути собою" і приносити від цього користь. Таким чином, необхідно визначити схильності учасників і побудувати команду, в якій взаємодоповнення усіма членами групи один одного дасть максимальну підсумкову ефективність.

Для комплектації проектних груп зазвичай походять від психотипів і використовують типологічний підхід.

Найбільш популярною моделлю в типологічному підході є модель Д. У. Кейрси, заснована на ідеях К. Г. Юнга і концепції Майерс-Бріггс. Ядром цієї моделі є чотири психотипи: NТ -СТРАТЕГИ, NF -діпломат, SJ -Логістика, SР -тактік. Кожен з цих психотипів (інтелектуальних ролей) має сильні і слабкі сторони, особливості взаємин з колегами і вносить свій вклад в команду. Так, NТ -СТРАТЕГИ привносить в командні рішення продумані концептуальні засади, розвиває корисні альтернативи планованим діям, схильний підтримувати ідеї партнерів. Найкраще проявляє себе в ситуаціях, що вимагають інтелектуальних зусиль і дозволяють безперешкодно висловлювати свої ідеї. Стиль управління - візіонерство, розробка стратегій та концепцій. NF -діпломат привносить в команду особистісно-орієнтований, націлений на потреби персоналу погляд на стан справ. Він незамінний в прогнозах соціальних наслідків організаційних і технологічних змін. Є хорошим провідником всередині організації планів і нових ідей, оскільки вміє переконувати, здатний заразити своїх колег ентузіазмом. Стиль управління - регулювання силових відносин, переконання гармонізація. SJ -логист орієнтований на підтримку ефективної, працюючої без збоїв системи, сприяє створенню повноцінного інформаційного поля для членів команди. Його головною рисою є почуття відповідальності. Якщо в команді дефіцит SJ, то можуть бути втрачені суттєві деталі, може затягнутися реалізація планів, а правильні рішення не будуть проводитися в життя належним чином. Стиль управління - орієнтація на консолідацію і стабільність, підтримку субординації і порядку. Нарешті, SР -тактік ефективний при словесному обговоренні конкретних планів і при виробленні рішень поточних проблем. Ефективні в кризових ситуаціях, але повинні бути виведені із ситуації, як тільки вона увійде в норму. Воліють незалежність, спонтанність, свободу. Стиль управління - вирішення конфліктів, управління динамікою ситуації.

На основі цієї моделі можна описати внесок кожного з чотирьох базових психотипів в командну роботу, спрогнозувати сильні і слабкі сторони існуючої проектної групи, потенційні конфлікти і суперечності в ній. По можливості необхідно забезпечити участь в проектній команді співробітників з різними психотипами (відповідно до принципу гетерогенності).

При формуванні управлінських команд використовуються рольові підходи (наприклад, моделі Р. М. Белбін або Т. Ю. Базарова), які виходять з вимог управлінської діяльності, в якій виділяються етапи, типи завдань і окремі управлінські функції.

Ключовим поняттям в рамках цих підходів є поняття ролі. Командна роль - така модель поведінки, яка забезпечує продуктивну взаємодію членів команди один з одним в процесі просування команди до поставлених перед нею цілей. Кожному члену команди, що виконує якусь командну роль, задаються свої цілі, завдання та функції. Команда, виконуючи спільну діяльність, очікує від нього реалізації своїх обов'язків. Успішне виконання ролі передбачає, що людина знає про ці очікуваннях і має готовність і здатність (компетенції) їх виконати. Групова (командна) роль розкривається через базову дихотомію: уявлення про бізнес-процесі та установки і компетенції, пов'язані з вибудовуванням людських взаємин.

Якщо необхідно укомплектувати управлінську (самоврядну) команду, слід:

1) реконструювати управлінський процес, визначити для нього критичні точки, описати необхідні для його повноцінної реалізації функції;

2) визначити, які для вирішення цих завдань потрібні здібності (компетенції);

3) знайти людей, які можуть (здатні, компетентні) і хочуть вирішувати завдання кожного типу.

При описі вимог, що висуваються до кандидатів при формуванні управлінських команд, можна виділити три ключові групи навичок і умінь, якими в професійному плані повинні володіти (або прагнути до їх засвоєнню) потенційні кандидати в управлінські команди.

1. Навички системного мислення і володіння ситуаційним аналізом. Ці навички необхідні для аналізу, планування своєї діяльності в умовах обмеженої визначеності і постійних змін факторів зовнішнього впливу. Доцільно звернути увагу на такі здібності кандидатів як:

- Вміння виділити з різноманітних джерел корисну інформацію по порівняльним даними, технологій, методів, ринковій кон'юнктурі, потенційним конкурентам і т.п .;

- Вміння системно аналізувати наявну інформацію з метою формування певних прогнозів, стратегій дій, вироблення нових напрямків діяльності;

- Вміння оцінювати ризики можливих дій, об'єктивно аналізувати всі "за" і "проти" різних сценаріїв розвитку подій.

2. Комунікативні навички. Зазвичай оцінюються здатності кандидатів:

- Створювати атмосферу довіри, цінувати ідеї, висунуті іншими, втягувати колектив у активну роботу, не замикаючи всі завдання на собі;

- Формувати мотиваційні стимули для співробітників, забезпечуючи їх ресурсами, зворотним зв'язком, навчанням і тренінгом, необхідними для їх особистісного і професійного зростання;

- Ясно і переконливо аргументувати свої пропозиції і пропозиції інших, спрямовані на раціональний спосіб досягнення кінцевого результату.

3. Лідерські здібності кандидатів. Виявляються такі якості:

- Впевненість, вміння чітко визначити найбільш раціональний варіант дій і заразити інших упевненістю в успіху обраного шляху;

- Вміння налагодити партнерську взаємодію навіть з тими службами і колегами, з якими традиційно складаються конфліктні відносини;

- Націленість на дію і результат, здатність брати на себе відповідальність за досягнення поставлених цілей, долаючи зовнішні труднощі і бюрократичні бар'єри.

У практиці командоутворення часто доводиться займатися підготовкою командних лідерів, наприклад, в рамках підготовки управлінського резерву або термінової підготовки майбутніх керівників нових організацій і підрозділів, політичних партій. Рішення подібної проблеми пов'язано з виділенням компетенцій, необхідних для ефективного виконання лідерських функцій в команді. Програма-мінімум повинна припускати роботу з набором лідерських компетенцій, що включає:

- Управління увагою і смислами - використання комунікативних технік, що сприяють сприйняттю, розумінню і прийняттю аудиторією тих повідомлень, заяв і коментарів, які робить лідер;

- Управління груповими процесами - участь в організації групових обговорень проблем і в прийнятті спільних рішень, вміння організовувати та проводити ділові наради, структурування групового процесу (виконання ролей супервайзера, модератора, фасилітатора, генератора ідей);

- Діагностичну компетентність - знання, вміння і установки, які допомагають визначати основні схильності і схильності людей за їхніми зовнішніми поведінковими проявами з метою розуміння і прогнозу їх поведінки та ефективного використання на благо команди;

- Управління зворотним зв'язком - володіння техніками оціночної (похвала, осуд) і безоціночною (інформування про результати діяльності) зворотного зв'язку з метою здійснення впливу на членів команди і формування міжособистісних відносин між лідером і послідовниками.

Якщо постає завдання формування команди змін, що працює з організаційними змінами, то необхідно враховувати, що вона повинна відповідати двом умовам - організаційних і кадрових. У такій команді повинні бути представлені всі вузлові підрозділи підприємства, мінімальний вплив на які призводить до максимальних результатів. Команда змін повинна складатися з активного меншини, тобто членів групи, що володіють меншими можливостями впливу на групу в цілому, але завдяки своєму стилю поведінки (узгодженості, аргументованості, послідовності і наполегливості в просуванні своїх поглядів) здатна змінити думку більшості. Крім цього учасник команди змін повинен не просто володіти потрібними здібностями, а й перебувати на перетині багатьох каналів формальної і неформальної комунікації, щоб мати можливість надавати перетворює вплив. Психологічні та професійні характеристики реформаторів можна діагностувати за допомогою всебічного аналізу їх професійного шляху, фактів професійної соціалізації (аналіз формальних біографічних даних анкети, біографічне інтерв'ю, Центри оцінки, Центри розвитку). Завдання, пов'язані з розробкою нововведень і їх впровадженням в організаційну структуру, припускають модифікацію бізнес-процесів, перерозподіл завдань і функцій, зміна норм і правил взаємодії. Учасники команди змін виступають трансляторами і провідниками змін, направляють бажання, мотиви, знання і вміння співробітників на рішення нових завдань, реагують на опір змінам, стимулюють навчання і розвиток персоналу. Тому такий тип робіт пронизаний завданнями керівництва.

Сигровка команди відбувається в результаті послідовного проведення спеціально організованих процедур роботи з командою, що передбачають проходження учасниками стадій командоутворення і відпрацювання комунікативних навичок, необхідних у командній роботі.

Дії але формуванню командного духу, спрямовані на вирішення наступних завдань:

- Підвищення лояльності персоналу до організації;

- Створення неформальних змістовних і корисних для компанії відносин між співробітниками;

- Посилення неформального авторитету керівників;

- Створення досвіду високоефективних спільних дій;

- Підвищення мотивації па спільну роботу;

- Більш глибоке розуміння індивідуальних особливостей один одного, підвищення ступеня прийняття один одного, розвиток довіри між співробітниками;

- Створення яскравої спільної історії, що підсилює усвідомлення і прийняття філософії компанії.

Розвиток команди розгортається в двох площинах: інструментальної та соціоемоціональной. Орієнтація на ту чи іншу сторону життєдіяльності команди визначає технологію роботи з формування командного духу (командної сигровкі). Класифікація підходів до командної сигровке може виглядати наступним чином.

1. Тренінги навичок (умінь) мають інструментальний, навчальний характер (висока орієнтація на інструментальну сторону відносин і низька - на соціоемоціональние відносини). У них освоюються навички командної роботи.

2. групподинамических тренінги орієнтовані на розвиток емоційних відносин в групі. В рамках таких тренінгів імітується життя групи в екстремальних умовах ( "мотузковий курс").

3. Тренінги оволодіння поведінкою (ділові ігри, комплексні тренінги командної сигровкі, семінари з формування спільного бачення) орієнтовані як на соціальні, так і на інструментальні відносини.

4. Командний коучинг, або командоутворення в режимі реального часу - це комплексна робота з позиціювання учасників, виробленні спільного бачення і оптимізації відносин, яка проводиться в діючих організаціях.

5. Природний розвиток команди.

До методів розвитку командного духу слід віднести проведення проблемних нарад, круглих столів і конференцій, видання корпоративної газети, спільний активний відпочинок і багато іншого. Необхідно зробити акцент на тому, що подібні заходи лише розвивають і зміцнюють командний дух, але не формують його. Якщо немає командної взаємодії, почуття приналежності співробітників до єдиного цілого, то корпоративними святами і відпочинком побудувати його не вдасться.

Створення ефективної команди для вирішення тих чи інших завдань - це відмінна можливість підвищити конкурентоспроможність організації і спосіб вижити па ринку. Створення спеціальної команди дозволяє зняти дефіцит фахівців у конкретній області, може заповнити пролом у функціональній структурі організації, вирішити кризову ситуацію і впоратися зі складною творчим завданням, оптимізувати систему управління організації завдяки сигровке команди.

ТЕМА: ХАРАКТЕРИСТИКА ПСИХОЛОГІЧНИХ ГРУПОВИХ ПРОЦЕСІВ В КОМАНДІ. ПСИХОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ

ПЛАН:

Основні критерії та ознаки команди.
Відмінності команди від робочої групи. Рефлексивно-ціннісна готовність працівників до командної взаємодії.
Прийняття групових рішень в команді. Групова поляризація та групова нормалізація в командному підході.
Переваги і недоліки колегіального прийняття рішень.

Поняття «команди» має кілька значень. Якщо говорити в загальноприйнятому сенсі, то частіше цей термін використовують як синонім «група», але в певних поєднаннях: спортивна команда, команда однодумців і т.д. Можна припустити, що в мові «команда» замінює «групу» в тому випадку, якщо потрібно підкреслити велику взаємопов'язаність, взаємозалежність людей.

https://www.youtube.com/watch?v=Wliv8e4RV0U&ab_channel=%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D1%80%D0%9A%D0%B0

Цікаво, що в соціальній психології питання про визначення поняття «команда» дуже суперечливий. Багато фахівців вважають, що «команда» означає більше, ніж просто «група». Кожна команда є група, але не кожна група - команда. Якщо підсумувати існуючі уточнення терміну «команда», то можна виділити як мінімум п'ять його значень:

1) об'єднання людей в спорті, де під командою розуміється група, створена для забезпечення спільної перемоги;

2) об'єднання людей, що припускає взаємну кооперацію і взаємодопомога;

3) будь-яка група спільно працюючих людей;

4) група управлінців в організації;

5) особливий рівень диадического взаємодії в дружбі або шлюбі [Katzenbach & Smith, 1993в].

Поняття «команда» використовується в даний час для опису різних соціально-психологічних реальностей. Так, самі команди можуть називатися порадами, комісіями, цільовими групами, групами або командами, що вживаються з додаванням прикметників робоча, мала, автономна, багатофункціональна, самопланіруемая, самоврядна, ефективна і т.д.

Цікаво, що економісти, визначаючи проблему командооб-рення, звертаються по суті до психологічним параметрам [Фаткин і Морозова, 2001]. Вони пишуть, що командоутворення - гостра проблема у всіх областях, де необхідне ефективне групове участь (в бізнесі, політиці, спорті), але її створення представляє складний творчий процес, що вимагає величезних фінансових витрат і інтелектуальних зусиль. Відзначаючи роль керівника в цьому процесі, автори стверджують, що далеко не кожен керівник має потрібні для цього навичками, знаннями та часом, і, мабуть, не випадково фахівці з управління персоналом часто рекомендують покладати роботу по формуванню команд на кадрові служби організації. Однак хоча їхня допомога корисна, все ж основну роль у згуртуванні підлеглих в команду однодумців повинен грати безпосередній керівник.

Соціально-психологічні аспекти командоутворення колективу, і саме це в кінцевому рахунку є його головним завданням. Керівник повинен допомогти підлеглим виробити єдину систему цінностей як фундаментальну основу організаційної культури, поставити надихаючі цілі, надихнути на отримання видатних результатів, створивши необхідні умови і забезпечивши засобами досягнення.

В цілому можна відзначити, що проблематика соціально-психологічних характеристик ком'анди, механізмів і закономірностей її формування і розвитку поки ще не досить розроблена як на теоретичному, так і на емпіричному рівнях. Одна з причин такого становища (не головна, але досить значна), можливо, пов'язана з тим, що поняття «команда» асоціюється з формуванням особливого виду малої групи, інтенсивно з'являється в індустрії останнім часом, - «команда в бізнесі». Вивчення цього типу груп викликає певні труднощі через обмеження доступу дослідників в компанії і заборони на опублікування результатів досліджень.

Наступний після визначення феномена «команди» - це питання про найбільш значущих ознаках команди. Багато американські вчені в якості найбільш значущою соціально-психологічної характеристики команди називають спільне бачення [Dyer, 1987]. На думку цих авторів, вироблення спільного бачення дозволяє зняти явні і потенційні суперечності між членами команди за рахунок об'єктивації позицій кожного з них щодо питань, пов'язаних з функціонуванням команди. Зазвичай при характеристиці команди відзначаються також взаємодоповнення за функціями і при розподілі ролей між членами команди. Сказане стосується в першу чергу до способів позиціонування команди в цілому і окремих її членів зокрема. Термін «позиціонування» означає вироблення членами команди певної системи позицій відносно один одного по самих різних критеріях: функціональне позиціонування, позиціонування точок зору і т.д.

В ході позиціонування відповідальність в команді розподіляється так, щоб кожен її член в будь-який момент часу міг замінити будь-якого зі своїх колег. Отже, якщо в команді в процесі позиціонування її членів відбувається гнучкий розподіл і перерозподіл відповідальності, то в колективі поряд з розподілом функцій жорстко розподіляється і відповідальність, а виконання спільної діяльності підпорядковується строгому порядку. Можливо, з цією обставиною пов'язана ще одна

Прикладні питання психології малої групи

важлива характеристика команди - здатність швидко реагувати на зміни [Constantine, 1991]. Іншими словами, командну поведінку відрізняється від всіх інших форм групової поведінки більшою гнучкістю, адаптивністю і прагненням до інновацій.

Іншою особливістю команди вважається притаманне її членам «Розуміння один одного з півслова». Йдеться про вироблення деякого спільної мови, загального поля смислів як в змістовному плані, так і в способах комунікації. Цей ефект може бути досягнутий як за рахунок досвіду спільної роботи, так і за рахунок ретельного комплектування і сигровкі членів команди, в результаті якої відбувається оволодіння відпрацьованими процедурами взаємодії. На думку зарубіжних авторів, члени команди представляють собою навчених индивидумов, які є ефективними комунікаторами як всередині, так і за межами команди [Wellins et al., 1991]. У вітчизняній соціальній психології найбільш близькою до сказаного виявляється спрацьованість (Узгодженість, зіграність) колективу, що визначається як ефект поєднання і взаємодії індивідів, що характеризується максимально можливою продуктивністю (у спільній роботі) [Обозов, 1979].

Ще однією відмінною рисою будь-якої команди є така якість, як її зв'язаність (Cohesiveness). Для класичної соціальної психології змістовно подібним, але більш широким поняттям пов'язаності команди є термін згуртованість групи [Кричевський і Дубовская, 1991]. Нерідко зв'язаність є критичною характеристикою команди [Tannenbaum et al., 1992], вона відображає почуття приналежності до команди, командний «дух» і «командность» (teamness).

В якості ще однією відмінною риси дослідниками згадується здатність мотивувати членів команди до вчинення певних дій. Тут команда бачиться як привабливий мотиваційний концепт, за рахунок якого можна стимулювати якісну роботу і включення працівників в загальний контекст групової активності.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що поняття «команда» і «мала група» не є повними синонімами (хоча іноді таке розуміння зустріти можна). Команда є група, причому група специфічна, особлива. Наведемо визначення, в якому робиться спроба узагальнити всі основні ознаки команди: «Команда є група людей, які взаємодоповнюють і взаємо-мозаменяющіх один одного в ході досягнення поставлених цілей.

Соціально-психологічні аспекти командоутворення

https://www.youtube.com/watch?v=vg7ckrhWcl0&ab_channel=%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B4%D1%96%D0%B2%D0%BE%D1%87%D0%B5%D1%96%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%BE%D1%87%D0%B5

Вона виступає в якості особливої ??форми організації людей, заснованої на продуманому позиціонуванні учасників, що мають спільне бачення ситуації і стратегічних цілей команди і володіють відпрацьованими процедурами взаємодії »[Безрукова, 1999]. Якщо відкинути деталі, пов'язані з тим, що дослідження в цій області проводяться в основному на матеріалі бізнесу, то стає очевидним, що команда представляє собою групу високого рівня розвитку, тобто мова йде про формування колективного суб'єкта діяльності для досягнення загальних групових цілей. Тут буде доречним згадати вітчизняну традицію психології колективу (див. Розділи 1.2.2, 2.2), де групи високого рівня розвитку розглядалися як особлива психологічна реальність. У вітчизняних роботах з командоутворення ця традиція також знайшла деяке продовження. Серед параметрів колективу найбільш близькими до командних характеристикам виявляються такі:

інтегрованість(Характеризує ступінь взаємозв'язку і взаємозалежності членів колективу);

структурованість(Означає чіткість і конкретність взаємного розподілу функцій, прав, обов'язків, відповідальності між членами колективу, визначеність його структури);

організованість(Представляє собою впорядкованість, зібраність, підпорядкованість певному порядку виконання спільної діяльності);

вмотивованість,яка виражає активну, зацікавлену і дієве ставлення (спонукання) до спільної діяльності [Журавльов, 1988; Уманський, 1980; Чернишов, Крикунов, 1991].

Іноді до аналізу команд підходять, виділяючи різні види команд. Так, Т. Ю. Базаров пропонує наступні опису типів команд [Базаров, 1996].

«Комбінат»

Основна психологічна характеристика даного типу - беззаперечне підпорядкування її членів своєму «сильному лідеру» або, якщо використовувати робочий термін оргконсультантів, «командиру». Підстави для підпорядкування - страх втратити місце в групі і можливість залишитися без роботи в «материнської організації», так як на чолі груп з такого роду субкультурами стають люди, «які мають вплив в метрополії».

Прикладні питання психології малої групи

Група заснована на дотриманні традиційної ієрархії. Дуже стабільна групова культура, дії членів в якій чітко визначені, рішення приймаються оперативно - лідер має всю повноту влади і визначає політику і правила групової взаємодії. Зовнішні кордони і внутрішню будову групи досить жорсткі. Групові цінності ставляться вище індивідуальних. Контроль здійснюється безпосередньо лідером. Участь в процесі прийняття рішень в групі визначається місцем суб'єкта під внутрішньогрупової ієрархії. Рішення приймаються в результаті балансу впливів різних сил на лідера, тому останнє слово завжди належить йому.

«Крику»

Така група складається з людей, абсолютно «довіряють своєму лідеру. Лідер "кліки" в підприємницьких умовах на початковій стадії розвитку організації - це така людина, якій просто вірять і внутрішньо готові йти за ним. Він впливає на послідовників своїм баченням майбутнього ».

Група характеризується тим, що не має жорсткої внутрішньої структури. Якщо «герой-візіонер» вважає за потрібне створити в ній керівну ланку, то воно в основному буде служити для зміцнення харизми лідера і зміцнення членів групи в загальному баченні. Воно може надавати допомогу своїм членам та регулювати розподіл загальних ресурсів, причому принципи і норми розподілу також узгоджуються з баченням лідера.

Система, як правило, нестабільна, має розмиті межі: в кризових ситуаціях легко розпадається на дрібні групи. Члени організації реалізують в ній свої власні інтереси, виходячи з власних цілей; існує значна внутрішня конкуренція. Цінності в такій організації - індивідуальна креативність, енергійність у постановці нових цілей і розробці проектів, що погоджуються з баченням лідера, готовність до інновацій. Інтереси індивідуальні вище групових. Інформація розглядається як спільне знання, яке не потрібно виносити назовні. Відсутня сувора регламентація груповий діяльності, вона схильна до коливань в устремліннях лідера.

«Гурток»

Ця субкультура характеризується суворим розподілом повноважень і сфер діяльності всередині колективу, високим ступенем формалізації і стандартизації. Діяльність функціональних областей та їх взаємодія регулюються правилами і про-

Соціально-психологічні аспекти командоутворення

процедури, які рідко змінюються. Джерело впливу - статус. Провідні цінності - синхронність, паралельність, передбачений-ність. Кожен повинен знати, що йому робити, і робить те, що наказано. Всі йдуть в одну сторону. Кожен повинен відчувати себе залученим та ідентифікувати себе з організацією. Функції та відповідальність реалізуються з майже автоматичної точністю. Характерні відчуття захищеності у рядових співробітників, старанність, зацікавленість в поглибленні спеціалізації та відпрацювання навичок до автоматизму.

Керівництво такої культури задає контекст і мету, зводячи до мінімуму інше втручання, повсякденна робота здійснюється сама собою. Головне завдання лідера типу «Транзактор, або наставник» полягає в тому, щоб організувати комунікацію між фахівцями. Ефективність її залежить від раціонального розподілу роботи і особистої відповідальності виконавців.

«Команда»

Для цього типу груп характерно відкрите обговорення проблем, хороша циркуляція інформації. Діяльність орієнтована на вирішення завдань, мети змінюються в міру необхідності. Основна увага приділяється досягненню конкретних результатів: підходящі співробітники та відповідні ресурси об'єднуються заради максимально швидкого і якісного виконання завдання, терміни та етапи її вирішення постійно контролюються.

Відносини між співробітниками будуються на принципах взаємозалежності. Лідерство грунтується на сприянні контактам і співпраці. Керівництво діє як каталізатор групової взаємодії і співпраці.

Ефективність діяльності групи визначається індивідуальної успішністю в поєднанні з можливістю об'єднати особисті цілі співробітників зі стратегічними цілями організації. Команди легко адаптуються завдяки матричному принципу внутрішнього устрою: окремі підгрупи створюються під завдання і легко можуть бути переформовані.

Управління групи з такою субкультурою пов'язане з необхідністю створення раціональної структури, забезпечення високого ступеня професіоналізму співробітників, складністю досягнення оптимального співвідношення зовнішнього контролю і незалежності робочої підгрупи. Керівник повинен бути гнучким і впевненим у собі і в своїх співробітниках. Вплив в команді грунтується не на статусі або положенні, а на професіоналізмі та компетентності.

Прикладні питання психології малої групи

Отже, розглянувши питання про визначення команди і виділення основних соціально-псхологіческіх характеристик, переходимо до аналізу проблеми формування команди або, як прийнято говорити в даній області психологічної практики, до аналізу процесу командоутворення.

Командоутворення. Командоутворення можна розглядати в двох планах. По-перше, як природне соціально-психологічний розвиток команди, розгорнуте в часі і включене в більш широкий процес життя групи. По-друге, як спеціально організовані соціально-психологічні технології формування колективного суб'єкта діяльності - команди. Два ці плану змістовно пов'язані між собою, проте існують в соціальній психології досить ізольовано. Почнемо з першого з них. У розділі про етапи розвитку групи ми зверталися до моделі Такмена (див. Розділ 2.2), саме вона найбільш часто використовується при аналізі розвитку команди.

Найбільш відома спроба такої трансформації належить М. Е. Келлі. Він описує розвиток команди за допомогою п'яти стадій:

-стадія первісної орієнтації;

- стадія конфлікту і опору;

-стадія консолідації навколо завдання;

-стадія командою роботи і рішення задачі;

-стадія переходу до вирішення іншої задачі. Автор вважає, що на п'ятій стадії розвитку команди зазвичай відбувається регрес до більш ранньої стадії: члени команди можуть постійно приходити і йти, може з'явитися нове завдання або мета і, нарешті, команда може просто розпастися.

Інша спроба використовувати ту ж концептуальну схему обмежується описом чотирьох стадій розвитку команди:

-«старт»: оптимізм, визначення місії, кордонів, ролей;

-«вхід в круговорот»: стрес щодо ролей, внутрішній конфлікт;

-«вихід на курс»: прийняття відмінностей, сильна відданість групі;

- «повний хід вперед»: вдосконалення системи, великі перспективи, допомога іншим командам [Wellins et al., 1991].

Інший варіант виділення етапів командоутворення більшою мірою пов'язаний з практикою функціонування груп в реальної соціальній практиці. Так, Т. Ю. Базаров, використовуючи модель Б. Такмена, називає такі стадії.

1. Адаптація. З точки зору ділової активності характеризується як етап взаємного інформування та аналізу завдань. На даному етапі відбувається пошук членами групи оптимального способу вирішення завдання. Міжособистісні взаємодії обережні і ведуть до утворення діадему, наступає стадія перевірки і залежності, що припускає орієнтування членів групи щодо характеру дій один одного і пошук взаємоприйнятного поведінки в групі. Члени команди збираються разом з почуттям настороженості і примусу. Результативність команди на даному етапі низька, оскільки члени її ще не знайомі і не впевнені один в одному.

2. Групування. Цей етап характеризується створенням об'єднань (підгруп) за симпатіями і інтересам. Інструментальне зміст його полягає в протидії членів групи вимогам, що пред'являються їм змістом завдання, внаслідок виявлення розбіжності особистої мотивації індивідів з цілями групової діяльності. Відбувається емоційний відповідь членів групи на вимоги завдання, який призводить до утворення підгруп. При групуванні починає складатися групове самосвідомість на рівні окремих підгруп, які формують перші интрагруппового норми.

Особливості існування груп на даному етапі характерні для робітників управлінських груп з субкультурами типу «кліка». Відбувається об'єднання всіх членів підгрупи навколо її лідера, яке може послужити причиною некритичного сприйняття останнього з боку окремих членів групи.

3. Кооперація.На даній стадії відбувається усвідомлення бажання працювати над вирішенням завдання. Вона характеризується більш відкритим і конструктивним спілкуванням, ніж на попередніх етапах, з'являються елементи групової солідарності і згуртованості. Тут вперше виникає сформована група з чітко вираженим почуттям «МИ». Провідною на цьому етапі стає інструментальна діяльність, є хороша підготовленість членів групи до її здійснення, розвинене організаційна єдність. Однак у такій групі відсутні досить виражені психологічні зв'язки. Особливості існування груп на даному етапі характерні для робітників управлінських груп з субкультурами типу «гурток» і «комбінат».

Прикладні питання психології малої групи

4. Нормування діяльності.На даній стадії розробляються принципи групового взаємодії. Домінуючою стає сфера емоційної активності, різко зростає значення відносин «Я-ТИ», особисті взаємини стають особливо тісними. Однією з характерних рис даної стадії розвитку групи є відсутність интергрупповой активності. Процес відокремлення згуртованою, добре підготовленою, єдиної в організаційному і психологічному відносинах групі, може перетворити її в групу-автономію, для якої характерні замкнутість на своїх цілях, егоїзм.

5. Функціонування.З точки зору ділової активності його можна розглядати як стадію прийняття рішень, що характеризується конструктивними спробами успішного рішення задачі. Стадія функціонально-рольової співвіднесеності, пов'язаної з утворенням рольової структури команди, що є своєрідним резонатором, за допомогою якого програється групова завдання. Група є відкритою для прояву і вирішення конфлікту. Зізнається різноманітність стилів і підходів до вирішення завдання. На цьому етапі група досягає вищого рівня соціально-психологічної зрілості, відрізняючись високим рівнем підготовленості, організаційним і психологічним єдністю, характерними для командної субкультури.

Інший напрямок в розумінні процесу командообразова-ня являє собою більш різнорідне, популярне, але і менш структуроване поле розробок зі створення процедур прискорення і оптимізації формування повноцінної команди. Ці технології дозволяють розвинути навички командної взаємодії, здатність приймати рішення і т.д. Більш того, можуть змінити вектор розвитку групи в тому напрямку, в якому потрібно. Отже, під Командоутворення можна розуміти процес цілеспрямованого формування особливого способу взаємодії людей в команді, що дозволяє ефективно реалізовувати їх енергетичний, інтелектуальний і творчий потенціал згідно стратегічним цілям команди [Безрукова, 1999].

У зарубіжній соціальній психології можна виділити наступні підходи до командоутворення:

¦ підхід, заснований на розвитку і узгодженні цілей команди (Командоутворення визначається як розвиток здатності групи людей досягати своїх цілей);

Соціально-психологічні аспекти командоутворення

- інтерперсональний підхід або підхід, орієнтований на аналіз процесів і поліпшення міжособистісних відносин (Процес командоутворення спрямований на збільшення інтерперсональних зв'язків в групі і заснований на припущенні, що за рахунок цього команда зможе функціонувати більш ефективно);

- представники рольового підходу до командоутворення заявляють, що командоутворення - це поліпшення роботи команди за рахунок збільшення ясності ролей (В результаті командоутворення кожен член команди знає, яка його роль і які ролі інших, які очікування є у нього щодо інших і у інших щодо нього);

-підхід до командоутворення, заснований на вирішенні проблем (Згідно з представниками цього підходу, команда стає більш ефективною в результаті спільного рішення проблем усіма учасниками команди, тобто в процесі командоутворення члени команди визначають головні проблеми, займаються їх вирішенням і активно планують свою діяльність).

Останній з перерахованих підходів є набільш загальним в трактуванні командоутворення, включаючи в себе всі попередні підходи.

У роботі Е. Ю. Безрукова, наприклад, наводяться наступні етапи роботи з командоутворення:

1. Формування образу бажаного майбутнього. На цьому етапі досягається узгодженість між усіма учасниками і група розписує місію своєї організації, визначає напрямки руху, цілі і завдання діяльності організації. 2. Позиціонування. Учасники визначають позиції в своїй організації і відповідності членів організації цих позиціях. Методичний інструментарій передбачає використовувати на цій стадії різні спеціальні процедури. 3. Складання плану. Планування першого кроку. В ході групової дискусії учасники приходять до спільної думки щодо планування діяльності організації та здійснення безпосередньо першого кроку. Усі зазначені стадії тривають протягом всього процесу командоутворення: наприклад, формування образу бажаного майбутнього відбувається під час усього життя організації.

Зазвичай при формуванні команд визначаються 4 напрямки роботи: діагностика; досягнення або виконання завдання; командні взаємини; командні процеси формування команди. В одній з робіт пропонувалося наступне позначення стадій організації командоутворення [Killman, 1989]:

Прикладні питання психології малої групи

- вхід в робочу групу (збір даних);

-діагностика групових проблем;

-витяг рішень і розвиток плану дій (активне планування);

- виконання плану дій (активний процес);

-моніторинг та оцінювання результатів.

В цілому в зарубіжній соціальній психології є солідний досвід розробки теоретичних концепцій, принципів і технологій проведення командоутворення. Останнім часом розробка цих питань здійснюється не тільки в рамках того або іншого підходу. Виділяються три рівня соціально-психологічного аналізу динаміки і структури команди: 1) рівень конкретного члена команди (поліпшення і розвиток навичок, важливих в командній роботі), 2) власне командний (сигровка команди), 3) рівень організації, в якій функціонує команда [Guzzo & Dickson, I996]. Подальший розвиток проблематики пов'язане, ймовірно, з побудовою зв'язків між цими трьома рівнями. Існує ще один аспект роботи з командою - вичленення принципів комплектування команди, а також розробка конкретних методів соціально-психологічного впливу при роботі з різними видами команд.

Склалося певне розуміння процесу комплектування команди як створення найбільш ефективної позиційної і рольової структури команди для вирішення певної задачі. У розвитку такого розуміння цілей комплектування команди були сформульовані наступні положення:

-кожен член команди повинен сприяти досягненню цілей команди, закривати певні функціональні позиції, які залежать від рівня його професійних знань, навичок і досвіду;

-кожен член команди реалізує такі ролі, які необхідні для досягнення цілей команди, набір цих ролей включає здатність людей працювати в команді, в той же час вони повинні забезпечувати взаємодоповнюваність і сумісність членів команди;

-особистісні особливості та інтелектуальні здібності членів команди повинні відповідати вимогам функціональних позицій і командних ролей;

-створення оптимального балансу функціональних позицій і командних ролей є основним принципом комплектування команди.

Соціально-психологічні аспекти командоутворення

Реалізація цих тез подається не такою простою справою. Так, наприклад, якщо питання про функціональні позиціях може бути вирішене більш-менш легко (виходячи зі змісту завдань, що стоять перед групою), то визначення командних ролей вимагає спеціального розгляду.

Тут виникає безліч питань, наприклад: які взагалі бувають командні ролі, яким чином можна визначити відповідність членів команди ролям, яким чином повинна бути збалансована команда щодо цих ролей і т.д. Одна з найбільш ранніх класифікацій командних ролей включає в себе наступний набір: «енергійний», «шукає», «ініціативний», «гармонійний», «надихаючий» і т.д. Інша класифікація ділить командні ролі по-іншому: «засновник», «дослідник ресурсів», «координатор», «оценіватель», «практик», «дипломат», «реалізатор», «дизайнер», «спеціаліст». Найбільш поширені в даний час командні ролі «лідер», «менеджер», «фасилітатор» [Безрукова, 1999].

Заслуговує також на увагу точка зору В. М. Давидова та І. Д. Ладанова, на думку яких, при вирішенні питання про комплектування робочої групи необхідно враховувати наступні моменти:

¦ взаємне доповнення потреб - взаємини будуються на системі потреб, що складається з комплексу взаємообумовлених спонукань (наприклад, прагнення до лідерства - прагнення до покори) ;.

¦ взаємна автономія потреб - різні люди, володіючи діаметрально протилежними потребами, мають схильність до взаємодії;

¦ взаємне доповнення в навичках і досвіді - недостатні здатності одних компенсуються високими здібностями інших (наприклад, досвідчений керівник - виконавчий заступник);

¦ взаємне доповнення в знаннях - члени групи мають «неперекривающіхся» знаннями, так що кожен може вчитися в іншого або покладатися на компетенцію іншого;

¦ спільність цінностей - члени групи мають спільну систему цінностей і правил поведінки [Давидов і Ладанов, 1985].

Прикладні питання психології малої групи

В зв'язку з проблемою командоутворення слід виділити і такий її аспект, як роль керівника в підборі членів команди, зокрема, з числа управлінських працівників. Так, Ю. В. Синягин і І. В. Калініним [Деркач та ін., 1999] проведено цикл досліджень, спеціально присвячених вивченню особливостей формування керівником управлінської команди. Були виявлені різні стратегії (як пов'язані з інтересами справи, так і переслідують егоїстичні цілі особистості) формування подібного роду команд і показана їх залежність від індивідуальних (вік, стать) і стильових особливостей керівника, психологічної дистанції між ним і підлеглими.

Отже, в основі процесу комплектування команди лежить:

1.дослідження феномену згуртованості групи;

2.уявлення про комплектуванні команди як створення найбільш ефективної позиційної і рольової структури;

3. прийняття в якості основних принципів оптимального різноманіття і сумісності, інакше кажучи, комплектування як сумісність систем цінностей всіх членів команди, узгодженість індивідуальних цілей членів команди, оптимальне різноманіття стилів, умінь і підходів до вирішення проблем;

4. виділення в якості основної ролі в формуванні команди позиції керівника.

Підводячи деякі підсумки огляду ситуації в сфері командоутворення, слід зазначити, що, будучи самостійної практичної областю психологічного знання, ця проблематика тісно пов'язана з традиційними питаннями психології малої групи. Команда являє собою малу групу, яку характеризує цілий ряд специфічних особливостей. Процес командоутворення можна розглядати як варіант природної групової динаміки або ж як певний набір спеціальних технологій для організації, стимулювання, управління соціально-психологічним розвитком групи. Однією з перспективних ліній розробки проблем командоутворення представляється подальше просування в розумінні психологічного змісту феномена колективного суб'єкта і категорії спільної діяльності. Це створює хорошу перспективу взаємодії вітчизняної та західної традицій в соціально-психологічних дослідженнях.

ТЕМА:ЛІДЕРСТВО ТА ЛІДЕРИ В СУЧАСНОМУ СУСПІЛЬСТВІ

ПЛАН:

1)Поняття, основні категорії.

2)Сутність лідерства та управління, головні відмінності. Портрет сучасного лідера. Роль лідера в глобальному світі та на мікрорівні. Сучасне бізнес-середовище, внутрішня та зовнішнє середовище організації. Задачі лідера. Лідерство та прийняття рішень. Теорія Х та теорія Y. Щоденне лідерство.

3)Історія лідерства. Організаційне лідерство. Приклади успішних компаній. Експертне, емоційне та ситуаційне лідерство. Віртуальне лідерство. Трансформаційні та транзакційні лідери. Класифікація лідерів.

4) Обов’язки менеджера та керівника, відмінність керівника від лідера. Психотип лідера. Типи особистостей та лідерство. Політичне лідерство. Редизайн лідерства. Типи лідерства за М.Вебером.

Наявність значного спектру науковихтеорій щодо управління пояснюється складністю та багатоаспектністю самого феномена управління. З кінця ХХ ст. дослідження у сфері управління сфокусовані на лідерстві. Пояснення цього факту вбачається нами у прояві суспільної потреби у лідерстві (яка особливо зростає в період значних суспільно-політичних і соціально-економічних трансформацій) та відповідності саме лідерства до сучасних суспільних вимог і викликів. Констатація лідерства як вищого еволюційного та якісного рівня управління породжує необхідність перегляду засад, на яких має здійснюватися професійна підготовка управлінців на даному етапі суспільного розвитку. На підтвердження зазначеного наведемо слова У.Сліма, якій ще в 1957 р. зазначив: "Є різниця між керівництвом і лідерством. Лідери та люди, які слідують за ними, демонструють одні з найдавніших найбільш природних та ефективних із всіх відомих нам форм людських взаємовідносин. Керівник та ті, ким він керує, є проявом більш пізнішого продукту історії, який є не таким романтичним і надихаючим. У лідерстві втілюється дух особистості та передбачення. Лідерство – це мистецтво. Менеджмент – це наука. Менеджери – необхідні, лідери – обов’язкові. Гарна система створює ефективних менеджерів, а потребує дещо більшого. Ми повинні знайти управлінців, які є не тільки кваліфікованими менеджерами, але й натхненними і надихаючими лідерами, призначеними для того, щоб зайняти вищі посади в управлінському апараті".

https://www.youtube.com/watch?app=desktop&v=i8xdtpjCuIc&ab_channel=EuroQuiz

Управління як вид професійної діяльності у своїй еволюції пройшов три етапи розвитку: від адміністрування через менеджмент до лідерства. У сенсі лідерства управління набуває абсолютно нового наповнення, оскільки для ведення до визначеної мети застосовуються не класичні інструменти менеджменту (планування, організація, контроль), а далеко нетрадиційні для менеджменту і напевно у деякому сенсі протилежні до означених – бачення (одкровення), надихання та власний приклад. Визначення нової суті управління саме за допомогою терміна " одкровення [1] " належить П.Дракеру. Але повертаючись до витоків, зокрема закладених релігією щодо значення цього слова, зазначимо, що у Книзі притчей Соломонових (18-й вірш) сказано так: "Без одкровення зверху народ нестримний" [23, с. 95-96]. Як бачимо, зазначений вислів безпосередньо стосується управління. Щодо надихання то тут варто вказати, що слово "надихати [2] " походить від латинського слова "inspirare", що буквально означає вдихати життя. Власний приклад лідера виступає одним із головних і потужних інструментів сучасного управління. Словосполучення "ведучи прикладом [3] " засвідчує "трансформаційну силу лідерства", а процес "від слів до справи [4] " також передбачає демонстрацію через дії лідерів їх прихильності реформам" [1, с. 107- 108]. Важливо підкреслити, що основу цього процесу формує удосконалення особистості самого лідера: "Стратегія поведінки керівника проста – будь прикладом. Присвяти себе вдосконаленню власної особистості. Говорити про це також корисно, але дії переконливіші слів. Працюй серйозно над удосконаленням власної особистості і цим ти надихнеш іншихслідувати тим же шляхом" [18, с. 14].

У розкритті специфіки лідерства серед інших проявів управління (адміністрування, менеджмент) дослідники акцентували увагу на таких його особливостях: - Г.Оуден, В.Годжсон, Н.Газзар зазначали, що лідерство полягає в тому, що люди намагаються кинути виклик навколишній дійсності та змінити її; - К.О’Коннор стверджував, що вміння створити своє бачення перетворює звичайного менеджера на лідера; - В.Громовий підкреслює: "Лідерство ґрунтується на особистій спроможностіздійснювати вплив" [5, с. 258]; - С.Кові констатує, що лідерство – це донесення до співробітників свого бачення їхнього потенціалу таким чином, щоб вони самі змогли його в собі побачити; - Б.Нунан розглядає лідерство як інструмент розвитку потенціалу та побудови спільноти. Важливо підкреслити той факт, що лідерство виступає не тільки вищим еволюційним рівнем управління, а, – що є не менш важливим, – є проявом нового, вищого рівня якості управління. На підтвердження останнього свідчать, зокрема, наступні положення та факти: - "лідерство – управління на більш високому рівні, процес досягнення значущих результатів при дії з повагою, турботою та чесністю заради благополуччя всіхучасників" [3, с. 13-14]; - "опора на контроль і жорсткість (притаманні старій парадигмі управлінню) виявляються менш ефективними, ніж мотивація і мораль (притаманні лідерству)" [6, с. 24]; - Е. Демінг, відомий дослідник якості управління, відзначив лідерство як "пусковий механізм роботи системи якості, без нього така система скоріше фікція, ніж реальність" [8, с. 22]; - у новій версії міжнароднихстандартів ISO 9000 лідерство визначено одним із восьми принципів, покладенихв основу стандартів; - Р. Еджмен, досліджуючи якість організацій, зазначає: "лідерство – це не більше, ніж висота, на яку нам треба плигнути" [8, с. 22]. Щодо етимології слів "лідерство" та "лідер"… Багатогранність і складність поняття "лідерства" є причиною наявності низки різних поглядів щодо його сутності. Для відображення останньої звернемося до аналізу етимології слів "лідерство" та "лідер". Англійське слово " leader" утворено від дієслова "to lead", що означає "вести". У свою чергу, етимологія англосаксонського кореня у словах " lead", "leader", "leadership" бере свій початок від "laed", що означає "шлях" або "дорога", дієслово " laeden" означає "мандрувати". Таким чином, "лідер – це той, хто йдучи попереду, показує шляхсвоїм попутникам" [12, с. 21]. У стародавній мові кельтів "leading" означає тримати курс чи напрям та "робити так, що інші слідували йому" [13, с. 8]. У латинському еквіваленті "gubernator" (правитель) значення слова "лідер" буквально означає "рульовий на судні" [2, с. 65]. В Індії еквівалентом слова "лідер" є слово "neta", що означає людину, яка викликає повагу та володіє харизмою. Наслідком такого змісту є той факт, що в Індії вважається, що "лідер веде за собою шляхом власного прикладу, надихає людей" [2, с. 320]. Китайська метафора ефективного правління – це "образ вітру (фен), який засвідчує ідею проникливого та витонченого віяння, яке захоплює та підкорює людські серця" [14, с. 9].

Метафора шляху, за твердженням Д.Адаіра [2], була присутня й у мовах персів, єгиптян, греків і римлян, де старогрецьке слово " hegemon" та давньоримське "dux" (лідер) спиралося на образ дороги та мандрівки. Таким чином, етимологічно лідерство означає "ведення за собою". Об’єднання західного та східного підходів до розуміння лідерства дозволяє вичленити ключові аспекти цього поняття, до яких, на нашу думку, слід віднести: «ведення» (рухза визначеним напрямом) та «наслідування» з боку інших, що базується на повазі. Щодо сутності лідерства та його складових… Напевно одним із самих лаконічних визначень поняття "лідерство" є визначення визнаного гуру сучасного менеджменту П.Друкера, який зазначив так: "Лідерство – це бачення". Р.Стогділл у 1974 р. у праці "Посібник з лідерства: Огляд теорій та досліджень" [5] запропонував цілий спектр означень лідерства, тим самим підкреслюючи його багатогранність. Російські вчені, досліджуючи природу лідерства, звертають увагу на поєднання двох складових: комбінації певних якостей особистості та певного типу взаємовідносин у групі людей задля реалізації спільної діяльності. Так С.Філонович у своїй праці [22] зазначає, що лідерство одночасно є: положенням (станом) особистості та процесом залучення послідовників до певної діяльності. Перший з аспектів дослідник називає статичним, другий – процесним, особливо наголошуючи на тому, що "неподільність цих аспектів веде до серйозних помилок і перешкоджає розумінню багатьох явищ…" [22, с. 5].

Розвиваючи думку колеги, А.Кочеткова наступним чином визначає зазначені аспекти лідерства: "Лідерство – як статус – провідне положення особистості чи соціального утворення, що обумовлене більш ефективними результатами діяльності. Лідерство – як процес – вплив однієї людини на іншу на основі особистихякостей при добровільному визнанні його колективом" [9, с. 605]. Розглядаючи лідерство як стан особистості, з одного боку, та процес залучення до діяльності, з іншого, підкреслимо, що і перше, і друге є результатом прояву лідерських якостей особистості, яка виконує роль лідера. Іншими словами, першоумовою прояву лідерства є особистість лідера, про що Б.Трейсі сказав так: "Бути лідером – це характер, а не посада" [21, с. 8].

Необхідно зазначити, що багаторічні спроби науковців вичленити універсальний набір якостей лідера, притаманних більшості ефективних керівників, не дали результату. Поряд з цим науковці підкреслюють, що принципово важливими для лідера є: цілісність особистості як "похідна від знання людиною самої себе, щирості та зрілості" [8, с. 7], "досконале розуміння взаємозв’язку" [8, с. 8], відповідальність за власну поведінку, служіння іншим, спроможність "будувати своє життя, ставлячись до нього як до місії, а не кар’єри" [8, с. 11]. Аналіз наукових джерел засвідчує, що дослідженню другої складової лідерства (процесу залучення до діяльності) присвячено значно більше уваги в порівнянні з першим (розвитку особистих якостей лідера) у той час як, на наше глибоке переконання, саме наявність статичного аспекту продукує процесний. Як результат такого підходу, констатується висновок: "Перетворення починаються із себе й вимагають активізації своїх лідерських якостей від усіх нас" [16, С.12]. К.Бланшар означив цей процес таким чином: "Ефективне керівництво – це чотирьохетапний шлях до змін, що включає в себе розвиток лідерськихякостей щодо управління собою, окремими членами колективу, командою та організацією" [3, С. 125]. Щодо другої складової лідерства можна навести такі приклади його розкриття: - Р.Дафт у своїй фундаментальній праці "Уроки лідерства" визначає останнє наступним чином: "Лідерство – це взаємовідношення між лідером і членами групи, які впливають один на одного у своєму бажанні до реальних змін і досягненні результатів, які віддзеркалюють спільні цілі" [6, с. 20].

Складовими елементами лідерства Р.Дафт вважає: мету, вплив, відповідальність та зміни. - Стогділл та Шатлі розглядали лідерство як показник взаємовідносин між людьми [25, с. 89]. - Я.Паства розкриває лідерство таким чином: "Незважаючи на те, що концепція лідерства може бути зрозуміла по-різному в різних культурах, це в основному визначається як процес, що складається з серії постійних взаємодій між лідером та іншими. Лідерство також стосується впливу, бо лідери мотивують іншихлюдей робити певні речі і це має місце у груповому контексті, включаючи багатьохіндивідуалів та загальну мету" [7, с. 11]. - З позиції впливу лідерство розглядає К.Бланшар, який у своїй праці "Лідерство: до вершин успіху" констатує: "Лідерство – це здатність впливати на інших шляхом вивільнення сил і здібностей людей та організацій заради спільного блага" [3, с. 13] та у подальшому уточнює: "Лідерство – це не те, що ви робите для людей, а те, що ви робите з людьми" [3, с. 124]. Психологи визначають лідерство як "процес психологічного впливу однієї людини на інших під час їхньої спільної життєдіяльності, що здійснюється на основі сприйняття, наслідування, … розуміння один одного. Це … психологічна характеристика поведінки членів групи, що базується на принципах вільного спілкування та добровільного підпорядкування" [25, с. 214]. Важливо зазначити, що в даному випадку вплив носить характер позитивності, ефективності та успішності. На завершення цього пункту наведемо ще один, на нашу думку, дуже влучний вислів щодо сутності досліджуваного поняття: "Лідерство – це повне, аутентичне самовираження людини, яка працює на досягнення значущої позитивно впливаючої на перетворення мети. Проявлення лідерських якостей базується не на займаній посаді чи повноваженнях, а на довірі та взаємовідносинах" [16, с. 11].

https://www.youtube.com/watch?app=desktop&v=c2Gys-HVwwg&ab_channel=Mindly

Види лідерства За аналогією до встановленихскладовихлідерства констатуємо наявність двохосновнихвидів лідерства: - Індивідуальне лідерство, – суб’єктом прояву лідерства виступає окрема особистість. Прояв може здійснюватися як безпосередньо по відношенню до себе (саморозвиток особистості), так і до іншихособистостей. - Інституційне (або організаційне) лідерство, – суб’єктом прояву лідерства виступає організація. Прояв може здійснюватися як безпосередньо по відношенню до себе (саморозвиток організації), так і до іншихорганізацій. Такий підхід абсолютно корелюється з поділом будь-якої людської діяльності на два види: індивідуальну та соціально-групову [10, с. 31]. Таким чином, лідерство однієї особистості (по відношенню до власного життя чи діяльності групи) є індивідуальним. Відповідно лідерство групи людей (по відношенню до розвитку власної організації чи діяльності інших організацій) – є організаційним. У першому випадку ми говоримо про лідераособистість, у другому про лідера-організацію. Первинним у цьому "дуеті" є саме індивідуальне лідерство, про що зокрема Р.Бояцис висловлюється наступним чином: "Першочергове завдання лідера не має відношення до вміння керувати іншими людьми – перш за все, він повинен пізнати себе і навчитися управляти собою." [4, с. 8] А М.Ганді з цього приводу дуже влучно зазначив: "Хочеш змінити світ – почни з себе" [4, с. 215]. П.Сенге в ракурсі власної теорії саморозвивальної організації, формулює організаційне лідерство як: "здатність певної спільноти визначати своє майбутнє та перш за все підтримувати процес необхіднихдля цього змін. Джерелом лідерства є здатність підтримувати творчу напругу й енергію, що виникає тоді, коли люди говорять правду і передають іншим своє представлення майбутнього та розуміння теперішнього [19, с. 16]. К.Бланшар, розкриваючи сутність організаційного лідерства, підкреслює, що лідерство "виникає на всіхрівняхорганізації" [3, с. 32]. К.Манфред, аналізуючи характеристики організацій-лідерів, стверджує, що такі організації: "Мають сфокусований спектр продукції. Дуже чуттєві до навколишніх. Згуртовані, з сильною культурою, спільним баченням світу та системою мислення. Є прихильниками розподіленого лідерства, заохочуючи лідерство на всіх рівнях організації. Підтримують постійні інновації, які є джерелом організаційного життя. Заохочують оптимістичний настрій співробітників. Розуміють значущість задоволення клієнтів. Продукують культуру навчання, реальності помилок, сприйняття різностороннього мислення та дій. Продукують наявність системної перспективи, формування синергетичного ефекту. Не ризикують без достатніх підстав та оцінюють показники результативності" [12, с. 80-82]. Типи лідерства При визначенні основних типів лідерства за основу нами взято основні типи суспільної діяльності: політичну, державну, бізнесову, громадську, освітню тощо.

До класичного розуміння ролей лідера, на наш погляд, слід віднести позицію Дж. Каузеса та Б. Познера, які ще у 1980-х рр.. виділили наступні п’ять ключовихролей лідера: 1. Шукати нові можливості. 2. Спонукати людей до спільного бачення, орієнтувати …на перспективу, залучати …послідовників. 3. Надавати можливість іншим проявити себе. Заохочувати співпрацю та допомогу …в індивідуальному розвитку. 4. Моделювати образ життя та розвитку. Захоплювати людей власним прикладом та концентрувати спільнізусилля на …результатах. 5. Надихати людей. Високо оцінювати досягнення та гідно заохочувати послідовників [16, с. 10]. Фактично ті самі ролі, але дещо в іншому формулюванні, запропоновані у праці [15] "У лідера є чотири ролі, які він має успішно виконувати:

1. Створення атмосфери взаємної довіри шляхом поділу усіма спільнихцінностей.

2. Прояснення цілей – трансформація візії у конкретні цілі.

3. Налаштування бізнес-процесів і систем.

4. Розвиток талантів.

Останні дослідження з питань лідерства роблять особливий акцент на виконання лідером ролі провідника змін: "Тому, хто не налаштований на зміни, важко бути ефективним лідером. Сучасне суспільство не дає можливості вибирати між спокоєм та змінами. Останні є неминучими, і ступінь їх перетворень росте з кожним днем." [12, с. 29] Д.Глейхер запропонував формулу готовності до змін, відповідно до якої: "С= f(A,B,D)>X; де С – необхідна зміна, А – незадоволеність наявним станом справ, В – чітке бачення бажаного майбутнього стану, D – перші практичні кроки, Х – видатки змін" [24, с. 248]. Запропонований В.Шейновим перелік включає наступні ролі лідера: "Лідер як координатор діяльності групи. Лідер як планувальник. Лідер як політик. Лідер як експерт. Лідер як представник групи для зовнішнього середовища. Лідер як мотиватор. Лідер як суддя та миротворець. Лідер як приклад. Лідер як символ. Лідер як формувач групового світогляду. Лідер як "батько" [25, с. 79-80]. П.Сенге стверджує, що сучасний лідер має виконувати три основні ролі: архітектора, слуги та вчителя [18, с. 327]. Дві останні ролі є певним викликом для сучасного суспільного погляду на управління та потребують переосмислення місії (суспільного призначення) останнього.

Аналіз джерел засвідчує наявність досить різноманітнихпоглядів щодо основнихфункцій сучасного лідера. Засновники компетентісного підходу Спенсери у своїй праці "Компетенції на роботі" для опису типової лідерської поведінки використали наступні положення: - "Інформування людей: щоб ті, на якихвпливає рішення, були в курсі того, що відбувається. - Особисто робить зусилля для справедливого відношення до всіхчленів групи. - Застосовує комплексні стратегії для посилення командного духу та підвищення продуктивності. - Упевнюється, що практичні потреби групи задоволені. - Гарантує, що інші виграють від місії, цілей, планів, клімату, тону та політики лідера" [20, с. 64-65]. У ракурсі концепції лідерства-служіння домінуючою є точка зору, згідно з якою: "Лідер – це той, хто вміє служити та вибудовувати гармонічні стосунки між співробітниками всередині організації … для досягнення максимальних … сукупних результатів" [13, с. 8]. К.Баншар використовує акронім " SERVE" (служити) для опису ключовихфункцій лідера-слуги, які є наступними [3, с. 304-308]: - Бачити майбутнє [6] , виконувати роль творця картини майбутнього. - Займатися людьми та розвивати їх. [7] - Постійно розвиватися [8] (у трьохаспектах– власний розвиток, розвиток процесів, удосконалення структури). - Цінувати як результати, так і відносини [9] . - Втілювати цінності в життя [10].

Завершуючи огляд наявних позицій, ще раз підкреслимо, що при будь-якому підході щодо розуміння основних ролей і функцій сучасного лідера їх реалізація можлива лише за умов наявності взаємної довіри та співпраці. Висновки. Здійснений нами аналіз дозволяє констатувати наступні висновки: 1. Лідерство є вищим еволюційним та якісним рівнем управління.

2. Лідерство одночасно є: положенням (станом) особистості та процесом залучення послідовників до певної діяльності.

3. Першоумовою прояву лідерства є особистість лідера (лідерські якості особистості).

4. Виділяють два основні види лідерства: індивідуальне та інституційне (організаційне).

Індивідуальне лідерство – суб’єктом прояву лідерства виступає окрема особистість. Прояв може здійснюватися як безпосередньо по відношенню до себе (саморозвиток особистості), так і до інших особистостей.

Інституційне (або організаційне) лідерство – суб’єктом прояву лідерства виступає організація. Прояв може здійснюватися як безпосередньо по відношенню до себе (саморозвиток організації), так і до іншихорганізацій. Первинним у цьому "дуеті" є саме індивідуальне лідерство. 5. До основнихтипів лідерства відносять: політичне, державне, підприємницьке, громадське, освітнє тощо. 6. Лідер має виконувати певні ролі, серед яких служити людям та бути їм вчителем. Ці ролі є певним викликом для сучасного суспільного погляду на управління та потребують переосмислення місії (суспільного призначення) останнього. 7. Вичленення специфіки лідерства як вищого еволюційного та якісного рівня управління веде до потреби оновлення засад, на яких має здійснюватися професійна підготовка управлінців на даному етапі суспільного розвитку

ТЕМА: ЛІДЕРСТВО ТА ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

ПЛАН:

1 Умови прийняття рішень: визначеність, невизначеність, ризик та конфлікт. Прийняття рішень в умовах ризику. Дерево рішень. Евристичні методи прийняття рішень.

2.Творче прийняття рішень, креативність і лідерство. Прийняття рішень в умовах конфлікту. Вирішальні правила

3.Проблема складу групи. Проблема участі. Проблема впливу. Властивості групи. Негативні ефекти в групі.

4. Методики розроблення групового рішення. Метод Дельфі. Метод аналогій. «Мозковий штурм» та його модифікації. Психологічні аспекти групових рішень. Групові ефекти.

https://www.youtube.com/watch?v=c0Ngu5CgIaw&ab_channel=%D0%A1%D1%82%D0%BE%D1%80%D1%96%D0%BD%D0%BA%D0%B8%D0%A3%D1%81%D0%BF%D1%96%D1%85%D1%83

Соціально-психологічна структура групи завершується висуненням лідера.

Лідерство – це соціально-психологічний процес в колективі чи групі, побудований на випливі особистого авторитету людини на поведінку їх членів .

Лідерство – стосунки домінування і підпорядкування, впливу і прямування в системі міжособистісних стосунків у групі.

Лідерство (англ. leader — провідник, ведучий, керівник) виявляється у вмінні пробудити у співробітників мрію, до якої вони прагнутимуть наблизитися, «вдихнути» в них необхідну для цього енергію.

В основі даного процесу лежить здатність лідерів притягувати до себе людей, несвідомо викликати почуття захоплення і любові.

Невід’ємною властивістю лідера є наявність наслідувача.

Лідерство – це питання сили впливу, що залежить від співвідношення особистих якостей лідера з якостями тих, на кого він хоче вплинути.

Теорії лідерства:

1. Одним із механізмів, що пояснює виникнення лідерства у груповому процесі, є теорія "соціального обміну" Дж.Хоманса. Згідно теорії, соціальні відносини – це постійний процес обміну, в якому залучені не лише матеріальні цінності, речі, а й емоції, почуття. У процесах обміну людина схильна вести розрахунки, основною метою яких є своєрідне "очікування винагороди". Це очікування як мотив поведінки здатне видозмінюватися від ситуації, але не зникає, залишаючись завжди домінуючою орієнтацією людини.

Виникнення лідерства – це результат своєрідного психологічного обміну цінностями між учасниками взаємодії. Цінності представлені в вигляді значущих особистісних якостей, вмінь, знань, досвіду і реалізуються у міжособистісних взаємодіях з користю як для окремих індивідів, так і для групи в цілому. Тут основна складова обміну – ключові компоненти статусу, репрезентовані авторитетом і визнанням. Ці компоненти поряд із соціальним схваленням, грішми, повагою розглядаються як основні винагороди і цінності в сучасному суспільстві. Оцінка внеску індивіда відбувається не лише на діадному рівні взаємодії, але й охоплює загально-груповий рівень. Чим значуща цінність внеску індивіда в загальні результати, тим вищий його груповий статус (визнання лідерства), який виступає як своєрідна винагорода зі сторони групи.

2. Теорія людських ролей (Р.Бейлс) розглядає ролі "професіонала" лідера, орієнтованого на вирішення ділових проблем, і "соціально-емоційного фахівця", який вирішує проблеми людських стосунків.

3. Харизматична концепція – лідерство послане окремими видатними особами як деяка благодать ("харизма"). Приклади таких лідерств як – Наполеон, Лінкольт, Уінстон Черчель. Харизма – це наділення особистості властивостями, що викликають поклоніння перед нею і беззаперечну віру в її можливості. Ось деякі характеристики харизматичних особистостей: показна зовнішність, добрі риторичні здібності, незалежність характеру, гідна і впевнена манера триматися. У реальному житті харизматичність лідера викликає добровільне визнання його винятковості, що зумовлює безперечне підкорення, наслідування його дій і поведінки в цілому.

4. Прибічники інтерактивної теорії вважають, що лідером може стати будь-яка людина, яка займає відповідне місце в системі міжособистісних стосунків. Питання про те, хто конкретно візьме на себе лідерство, має вирішуватися з урахуванням індивідуальних особливостей кандидата в лідери, особистісних характеристик інших членів групи, наявної ситуації і виконуваного завдання.

5. Синтетична (або комплексна) теорія розглядає лідерство як процес організації міжособистісних стосунків у групі, а лідер як суб’єкт управління цим процесом, причому сам феномен лідерства розглядається в контексті спільної групової діяльності.

6. Ситуативна теорія. Цей підхід є загальновизнаним. Він визначає лідерство як продукт ситуації. Вимогли ситуації диктують вибір адекватних засобів і прийомів поведінки, відповідної комбінації особистісних рис, здатних максимально враховувати можливі зміни у її розвитку.

Психоаналітики виділили десять типів лідерства:

“Соверен”.
“Вожак”.
“Тиран”.
“Організатор”.
“Спокусник”.
“Герой”.
“Дурний приклад”.
“Кумир”.
“Вигнанець”.
“Козел відпущення”.

Загальне лідерство в групі складається із таких компонентів – емоційного, ділового і інформаційного.

Лідер може бути керівником групи, а може ним і не бути.

Виділяють такі розбіжності між лідером і керівником:

керівник звичайно призначається офіційно, а лідер висувається стихійно;
керівникові надаються законом певні права й обов’язки, а лідер може їх не мати;
керівник наділений певною системою офіційно встановлених санкцій, використовуючи які він може впливати на підлеглих, а лідеру ці санкції не надані;
керівник представляє свою групу в зовнішній сфері стосунків, а лідер у сфері своєї активності обмежений в основному внутрішньо-груповими стосунками;
керівник, на відміну від лідера, несе відповідальність перед законом за стан справ у групі;
висунення лідера в більшій мірі залежить від настрою групи, в той час як керівництво – явище стабільне;
сфері дій лідера – в основному мала група; поле діяльності керівника ширше, оскільки він представляє трудовий колектив в більш широкій соціальній системі.

У західній науці виокремлюють такі відмінні ознаки лідерів і керівників:

керівник — високоосвічений спеціаліст з великим досвідом, постійно підвищує свій професійний і науковий рівень, а лідер здебільшого не намагається зберегти систему, меншою мірою, ніж керівник, спирається на загальноприйняті управлінські методи, може нехтувати правилами управлінської ієрархії;
керівники добре розуміють особливості системи з її правилами і процедурами, які вони розробляють у будь-якій формі (формальній і неформальній) і забезпечують їх застосування в стандартній системі. Лідер вважає, що простота — головний принцип успіху. Якщо лідер навчає співробітників простих способів удосконалення своєї діяльності, то керівник — складних процедур і методів;
керівники є прихильниками кількісних, а не якісних показників, їхня увага сконцентрована переважно на короткочасних досягненнях. Лідери часто не передбачувані, винахідливі;
керівник шукає сумлінних виконавців, а лідер — однодумців;
керівники не вибачають помилок ні собі, ні іншим, а лідери переважно визнають свої помилки і не бояться відкрито вживати необхідних заходів для їх виправлення;
керівники вважають, що підлеглі навіть з високою компетенцією неспроможні виконувати роботу без контролю і вказівок зверху. В основі роботи лідера — принцип рівності;
керівники намагаються створити собі позитивний імідж, хоча це не можливо через конфліктну природу відносин між керівником і підлеглими. Лідери цінують повагу колег, наділені репутацією людини з високою етикою, з повагою ставляться до працівників, захищають їх інтереси. Працівники вдячні лідерам і всіляко їх підтримують.
Типи лідерів (Л.І.Уманський):
лідер-організатор;
лідер-ініціатор;
лідер-умілець;
лідер-емоційного притягання.
Особистісні риси лідера:
впевненість у собі;
енергійність;
творчий підхід до справ;
здатність розуміти і впливати на людей;
управлінські здібності;
чесність;
емоційна стійкість.

Виходячи із функціональних і психологічних відмінностей між керівником і лідером, у групі можуть виникнути такі ситуації, які накладають такий відбиток на гармонізацію життя і діяльності групи.

Лідер і керівник – різні особи, які не знаходять спільних точок взаємодії (не в одному "запрягу"). Ця ситуація не сприятиме успішній діяльності групи і гармонізації міжособистісних стосунків.

Лідер і керівник – різні особи, які на основі самоповаги і компромісів знаходять точки взаємодії. Така група може працювати успішно, і в ній пануватиме певний "дух" змагання і суперництва. Якщо група виконуватиме роль третьої сили, тобто буфера між лідером і керівником, то висловлюючись фігурально, "цей корабель не затоне, а плистиме вперед".

Лідер і керівник – одна і та сама особа. В цьому випадку група працюватиме як єдина команда, віддана своєму капітанові, тобто найефективніше з погляду діяльності і найбільш гармонійно з погляду людських стосунків.

Керівнику, як і лідеру, необхідно знати і змогти реалізувати наступне:

Формувати систему необхідно під конкретний задум (мету), наявний у лідера.
Важливим елементом системи є апарат управління і регулювання потоків інформації.
Кожен із елементів системи (відділів організації) представлений людьми, і вся різноманітність відносин в системі визначається взаємодією окремих людей.
Всі люди різні, і ні одна людина не краща іншої. Питання полягає в тому, наскільки ефективно людині вдається використати свій потенціал, а лідеру – створити оптимальні умови для реалізації задатків неповторної своєрідності рис кожної людини.
Для людини легше підібрати відповідне місце в системі, ніж намагатися змінити його особистісні особливості шляхом тиску і насилля.
Коли відповідне місце в системі для людини знайдене, слід регулювати взаємовідносини як по горизонталі (між співробітниками), так і по вертикалі (керівник – підлеглий). До цих пір не відкритий спосіб управління, який не можна було би назвати або “кнутом” або “пряником”, тобто система заохочення і покарання – єдина система регулювання в руках лідера.

Формування особистості керівника

Проявом типу керівника (“надводна частина айсберга”) є його поведінка в цій соціальній ролі як по вертикалі (начальники, підлеглі), так і по горизонталі).

Поведінка керівника є похідною суспільної скерованості особистості (як я повинен виглядати перед іншими) та “потаємного “Я”, тобто орієнтації на себе (потреби, мрії, плани, приховані цілі, психологічні установки, комплекси тощо).

Отже, три чинники – суспільна скерованість особистості, “потаємне “Я” і, як наслідок, стереотипи поведінки – і складають триєдиний цілісний моноліт, який називають типом керівника.

Тип керівника формується під впливом таких основних чинників:

політичної системи суспільства (тоталітарне, демократичне і т.д.);
виробничих відносин, які залежать від способу господарювання;
загальнолюдських цінностей (не вбий, не вкради і т.д.);
цінностей певного суспільства, які становлять мораль. Сюди можна віднести релігію, традиції, “неписані закони” тощо;
психофізіологічної природи людини, яка зумовлена самим способом існування індивіда як частки природної системи (проявляється в основному в потребах);
національним менталітетом. Означає розум, інтелект, склад розуму, умонастрій. Під національним менталітетом розумітимемо національний спосіб думання (склад мислення), тобто певний кут зору, під яким та чи інша нація розглядає й оцінює ті чи інші явища дійсності. Цей “кут зору” зумовлений, у свою чергу, багатьма чинниками: традиціями, культурою, мовою, географічним розташуванням, способом праці (землеробство, рибальство, скотарство, мисливство, торгівля) та ін. Останні соціологічні дослідження свідчать, що ознака регіону є важливим компонентом у формуванні національного менталітету.

Якості і риси керівника, що досягає успіху

Поділимо їх на психологічні, інтелектуальні, професійні і соціальні.

Психологічні – прагнення до лідерства, здатність керівництва; сильні вольові якості; готовність до розумного ризику; прагнення до успіху, честолюбство; здатність до домінування в екстремальних умовах; комбінаторно-прогностичний тип мислення (варіантність, темп, гнучкість, інтуїтивність, логічність, прогностичність); стійкість проти стресу; швидка пристосованість до нових умов.

Інтелектуальні – прагнення до постійного самовдосконалення; схильність до сприйняття нових ідей і досягнень, здатність відрізнити їх від ілюзорних; широта мислення; мистецтво швидко опрацьовувати інформацію і приймати рішення; здатність до самоаналізу; вміння розуміти, приймати і використовувати корисну думку, протилежну власній; психологічна освіта.

Професійні - вміння ефективно використовувати досягнення прогресу; глибоке знання особливостей функціонування ринкової економіки; здатність віднаходити резерви людського чинника на підприємстві; вміння заохочувати персонал до роботи і справедливо критикувати; мистецтво приймати нестандартні рішення; вміння ефективно розподіляти завдання і виділяти час; діловитість. Постійний вияв ініціативи.

Соціальні – вміння враховувати наслідки рішень; схильність керуватися принципами соціальної справедливості; мистецтво попереджати і розв’язувати конфлікти; вміння підтримувати стосунки з людьми; тактовність і ввічливість, переважання демократичності в стосунках з людьми; вміння брати на себе відповідальність; виконання правил організації; вміння заохочувати персонал до відвертості.

Типологія стилів керівництва

Роль керівника в організації є багатоплановою. Він наділений правом вирішувати, впливати на підлеглих, що передбачає певний тип стосунків з іншими людьми. Особистісний авторитет керівника і офіційні повноваження є підґрунтям, на якому формується його реальний вплив на діяльність організації, зокрема й управлінську систему загалом.

Керівництво – це процес використання влади задля досягнення впливу на людей.

Влада – це можливість впливати на поведінку інших людей. Керівник повинен мати владу не лише неформальну, але обов’язково має формальну владу: підлеглі залежать від нього в питаннях зарплати, видачі завдань, просуванні по службі, задоволення соціальних потреб, видачі матеріальної допомоги.

Вплив – це будь-яка поведінка одного індивіда, яка вносить зміни у поведінку (стосунки, відчуття тощо) іншого індивіда.

Стиль керівництва — система принципів, норм, методів і прийомів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської діяльності та досягнення поставлених цілей.

У наукових дослідженнях зафіксовано певні зв'язки між стилем, типом керівника, ефективністю діяльності організації та її культурою управління. Загалом вони зводяться до таких положень:

стиль відображає усталені способи діяльності певного типу керівника; тісно пов'язаний з психологічними особливостями його мислення, прийняття рішень, спілкування тощо;
стиль не є вродженою якістю, а формується в процесі діяльності і змінюється, його можна коригувати та розвивати. Стилів керівництва можна також навчати;
опис та класифікація стилів певною мірою відтворюють змістові характеристики (параметри) управлінської діяльності (специфіка поставлених завдань, взаємини з підлеглими тощо);
стиль керівництва зумовлений культурними цінностями, традиціями організації;
чинники зовнішнього середовища (соціально-економічні, політичні, соціально-психологічні тощо) впливають на формування стилю керівництва.

У теорії і практиці управлінської діяльності виокремлюють різні типи стилів керівництва за ознакою переважання одноосібних чи групових способів впливу на персонал та організацію виробничого процесу.

Традиційна концепція стилю керівництва. Склалася вона ще в 30-ті роки й була найпопулярнішою до середини 70-х років XX ст. Ця концепція спиралася на прості та очевидні елементи управління, завдяки чому описувала справді значущі стильові характеристики. Головними у структурі стилю керівництва вважала такі елементи:

спосіб прийняття рішення;
спосіб розподілу функцій у розв'язанні завдань;
форми контролю;
оцінювання виконання рішень;
розподіл відповідальності.

За цими показниками у межах традиційної концепції управління виокремлювали авторитарний, демократичний, ліберальний стилі керівництва.

Авторитарний стиль. Він передбачає ухвалення всіх рішень керівником, чітку окресленість «меж компетентності», тобто жорстку визначеність рангів керівників, які мають право приймати рішення з певних питань, пов'язаних з діяльністю організації. Структура керівництва є гранично жорсткою, вертикально-ієрархічною. Це означає, що ухвалені на верхніх рівнях ієрархії рішення надходять униз як директиви (саме тому цей стиль називають директивним), які не підлягають обговоренню — їх потрібно чітко виконувати. Усі керівники та підрозділи нижчих рівнів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням, не завжди уявляють загальні цілі та сенс завдань. Контроль та оцінювання якості діяльності підрозділу також є прерогативою вищого керівництва. Формально відповідальність покладена на управлінську ланку, яка приймає рішення й контролює виробничий процес, але реально в організаціях з авторитарним стилем управління при невдачах завжди виникає феномен «перекладання» відповідальності на нижчі рівні, тобто на виконавців. Керівникам із таким стилем управління властиві завищена самооцінка, самовпевненість, агресивність, тотальний контроль за роботою підлеглих, схильність до стереотипів, безкомпромісне сприймання підлеглих та їх дій. Здебільшого це є наслідком догматичного мислення, за якого тільки одна відповідь правильна (переважно це думка керівника), а всі інші — помилкові.

Авторитарне керівництво має такі форми:

патріархальне. Воно породжене уявленнями про колектив як велику родину, де всі повинні виконувати розпорядження керівника, який вважає підлеглих нездатними приймати рішення, а тому мусить піклуватися про них;
автократичне. Більш притаманне певним інституціям, аніж окремим людям. За таких обставин апарат здійснює керівництво через підлеглі інстанції, які виконують рішення автократа;
бюрократичне. В основі його — надмірне ставлення до значущості й ролі чиновництва, погляд на людину як носія регламентованих функцій;
харизматичне. Суть його у визнанні видатних, неповторних якостей лідера. Такий керівник може зажадати будь-чого від підлеглих, не турбуючись про них.

Отже, авторитарний стиль керівництва породжує нещирість, недовіру, напруженість у стосунках. Підлеглі змушені маскуватися і пристосовуватися, поводитись так, як бажає керівник.

Демократичний стиль. Ґрунтується він на колегіальному прийнятті рішень керівниками (за особливо складних умов до розв'язання проблем можуть бути залучені й професіонали, але співробітників до прийняття рішень переважно не залучають), широкій поінформованості управлінського апарату про розв'язувану проблему, цілі організації, а також поінформованістю усіх співробітників про виконання накреслених завдань і цілей.

Участь управлінців усіх ланок у процесі прийняття рішень сприяє тому, що кожний з них добровільно перебирає на себе відповідальність за свою роботу і усвідомлює її значущість у досягненні загальної мети. Функції контролю та оцінювання розподіляються між рівнями влади, дедалі більше переходячи від верхніх рівнів до нижчих. Співробітники за демократичного стилю керівництва є не просто виконавцями чужих рішень, а сприймають цілі організації як власні цінності та інтереси. Керівники нижчої ланки, як правило, репрезентують і обстоюють інтереси співробітників перед вищим керівництвом, що породжує зустрічний потік інформації від співробітників до керівництва. Цей стиль активізує ініціативність співробітників, є передумовою нестандартних рішень, сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією. За таких умов співробітники мають змогу навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний є джерелом інформації, а керівник-демократ враховує індивідуально-психологічні властивості, потреби, інтереси підлеглих, обирає адекватно ситуації засоби впливу на них.

Ліберальний стиль. Його характеризують невисока активність, небажання і нездатність керівника приймати будь-які рішення, намагання уникнути будь-яких інновацій, перекладання виробничих функцій та відповідальності на інших керівників і підрозділи. Підрозділи й організація за такого керівництва неухильно втрачають свою мобільність, співробітники — мотивацію, ініціативу та інтерес до справ організації. Активні, творчо зорієнтовані співробітники починають використовувати робоче місце та час для діяльності, не пов'язаної з організацією. Чим сильнішою є залежність підрозділів або організації від вищих владних структур, тим частіше формується ліберальний стиль керівництва. Його Ще називають непослідовним стилем, адже він дезорієнтує діяльність і спілкування з підлеглими. Керівник часто діє залежно від свого емоційного стану, що призводить до застосування певного стилю керівництва або поєднання кількох стилів. Загалом, стиль керівництва формується під впливом суб'єктивних (характерологічні якості керівника, загальна культура індивіда, рівень вимог, особливості самооцінки та ін.) та об'єктивних (стиль керівництва адміністрації, характер відносин між керівниками, наявність упорядкованих місць для роботи тощо) чинників.

Американські дослідники Р. Блейк і Дж. Моутон запропонували модель управлінської сітки, побудовану на аналізі різних комбінацій ступеня уваги до виробництва і до людей. Використання цієї моделі дає змогу описати такі стилі керівництва:

Невтручання. Йому властивий низький рівень турботи про виробництво і людей. Керівник, що сповідує такий стиль, не керує, а сам багато працює, докладає мінімальних зусиль для того, щоб зберегти своє місце в організації. Цей стиль характеризують як «зубожіння» керівництва. При цьому докладання мінімальних зусиль для виконання роботи відповідає цілям збереження належності до організації.
Стиль керівництва «сільським клубом». Характеризує його високий рівень турботи про людей і низький —про виробництво, прагнення до встановлення дружніх стосунків, зручного режиму роботи тощо. Досягнення конкретних результатів керівника цікавить значно менше.
Стиль «керівництво завданнями». В основі цього стилю максимальна турбота керівника про виробництво поєднана з мінімальною турботою про людей, тому його ще називають «режимом підпорядкування керівникові». Керівник дбає здебільшого про максимізацію виробничих показників шляхом реалізації наданих повноважень і встановлення контролю за діяльністю підлеглих, диктуючи їм свою волю. За таких умов ефективність діяльності організації від підлеглих майже не залежить.
Стиль «золотої середини». Керівник, який сповідує його, прагне поєднати орієнтацію як на завдання, так і на підлеглих та їхні інтереси.
Командний стиль. Його характеризують прагнення керівника поєднати в своїй діяльності інтерес до успіху виробництва й увагу до потреб людей. Такий стиль, на думку авторів моделі, є найефективнішим. Керівники намагаються створити згуртовані виробничі осередки, досягають високих результатів праці й високого ступеня задоволеності нею співробітниками. Цей стиль керівництва створює зорієнтований на досягнення мети колективний підхід, особливостями якого є прагнення оптимальних результатів діяльності організації за активної участі працівників, вияв ініціативи, колективне розв'язання конфліктів усіма зацікавленими сторонами тощо. При цьому досягнення цілей організації забезпечується зусиллями відданих спільній справі працівників, створюється система участі всіх членів організації у виробленні мети діяльності організації, що забезпечує атмосферу поваги, довіри та відповідальності.

Залежність успіху від стилю керівництва

На основі дослідження виявлено, що:

успішність (ефективність) роботи керівника пов’язана із стилем його управлінської діяльності;
виявом стилю діяльності керівника є основні управлінські уміння;
представники різних стилів розрізняються за співвідношеннями управлінських умінь.

Отже, за Б.Б.Коссовим, стиль управління визначається, в основному, співвідношенням управлінських умінь і особливістю адаптації до посади керівника.

Зазначимо, що характерними особливостями стилю управлінської діяльності, які сприяють досягненню успіху, є такі:

оптимальний розподіл сил і часу на організацію діяльності колективу;
віддання переваги повним способом вирішення проблеми (більш важливо не те, скільки часу витрачається на вирішення, а те, яким способом вирішив);
творче мислення керівника як системотворча (об’єднувальна) ознака моделі успішного керівництва;
швидкість сходження на посаду керівника, адаптація до незвичних умов, успішне переборювання труднощів.
вміння орієнтуватися на політичні рішення, законодавчі акти, ринок, суспільну мораль, традиції і моду тощо.

Все перелічене вище має місце при будь-якому процесі керівництва. Але варіативність, акценти, співвідношення у процесі управління будуть різними в кожного керівника, що і становить стиль керівництва.

Причини неуспішного керівництва:

Манія величі, ілюзорна віра в свою непогрішність, у те, що ти маєш виключне право розпоряджатися діями інших людей.
Надмірна підозрілість, хибна переконаність у тому, що коли ти "шахрай", то всі навколо схожі на тебе.
Амбітність і, виходячи з цього, зверхність, непривабливість у стосунках з оточуючими.
Незнання потреб та інтересів своїх підлеглих
Невміння стимулювати за добру працю і карати за недобросовісну.
Невміння або небажання бути відвертим і привітним зі своїми підлеглими.
Невіра в здібності своїх підлеглих.
Керування роботою підлеглих безпосередньо, замість того, щоб правильно їх розподіляти між підлеглими.
Тримання всіх віжок управління в одних руках, прийняття рішення за підлеглих і тим самим стримання їхньої ініціативи.
Невіра у професійні якості своїх підлеглих, виконання за них відповідальної роботи
Виконання передусім знайомої і приємної роботи.
Невміння розробляти стратегію і тактику діяльності, планувати роботу і передбачати наслідки.
Труднощі, вимоги та обмеження у роботі керівників
Не кожному керівникові відразу вдається адаптуватися до умов життя в організації, завоювати повагу і довіру підлеглих. Багатьом із них доводиться відчувати як власну непідготовленість до виконання нових обов'язків, так і явний або прихований спротив очолюваного колективу.

Труднощі в роботі керівників. На підставі проведених у США спеціальних опитувань виокремлено такі основні причини їх виникнення:

Обмануті очікування. Управлінський досвід переконує, що більшість керівників-початківців за своїм характером є типовими «спринтерами», здатними викладатися на короткій дистанції, відразу очікуючи винагороди. А реальна практика потребує готовності до роботи на довгій дистанції, тривалого й неухильного наближення до результату через подолання різноманітних перешкод, затрачаючи на це значно більше інтелектуальних, емоційних сил, ніж отримуючи віддачі. До того ж, під час ділових ігор у навчальних закладах майбутні фахівці часто грають ролі керівників високого рангу. Саме тому, влаштувавшись на роботу, вчорашній «генеральний директор» чи «керівник велетенської корпорації» буває розчарований, коли йому пропонують посаду керівника нижчого рангу та ще й ставляться до нього як до новачка. Важливою обставиною є і те, де він починає кар'єру. У великій організації домінує тяжіння до «стандартизації» співробітників. У невеликих організаціях молодому фахівцю майже відразу доручають самостійні справи і прийняття відповідальних рішень, що сприяє збагаченню його управлінського досвіду. Результати досліджень засвідчують: пропрацювавши 5— 10 років і досягнувши за цей час середніх ступенів ієрархічної градації, фахівці доходять висновку, що робота у великих організаціях більш відповідальна і творча, ніж у дрібних фірмах.
Некомпетентний перший шеф. Перший керівник відіграє в долі молодого фахівця надзвичайно важливу роль, адже стиль його роботи здатний як деформувати будь-які правильні установки, так і спрямувати їх у правильне русло. Особливо згубними є нестача уваги, надмірно «поблажливий» режим, відсутність можливості виявити себе, відзначитися успішним розв'язанням складного завдання.
Соціально-психологічна глухота. Багато молодих фахівців, приходячи на виробництво, не враховують найпершої заповіді соціологів і соціальних психологів про те, що взаємини в організації формуються на людських стосунках. Без знання законів і закономірностей спілкування, взаємодії людей у групі неможливо забезпечити виконання наказів керівництва, змусити неухильно виконувати доручення. Переконані у важливості лише наукових рекомендацій з питань організації управління, молоді керівники ігнорують реальні соціально-психологічні відносини в групі, чим шкодять і власній кар'єрі, і нормальному функціонуванню організації.
Унаслідок зневаги до соціально-психологічних особливостей управлінської діяльності молоді керівники часто конфліктують із підлеглими та організацією загалом. Іноді минає кілька років, перш ніж вони усвідомлять, що успішно працювати в колективі можна лише на основі поєднання людських і ділових відносин.
Пасивність. Твердження про енергійність та активність усіх молодих керівників не завжди є обґрунтованим, оскільки нерідко причиною їх невдач стає надмірна пасивність. Вона зовсім не тотожна ліні, а протилежна ініціативі й творчому підходу.
Ігнорування реальних критеріїв оцінювання. Попри намагання підвищити об'єктивність оцінювання керівника і його роботи, дотепер головним критерієм і запорукою службового просування є те, наскільки керівник подобається своєму начальнику. Значно простіше, якщо результати діяльності виражені конкретними показниками — випуском продукції, рентабельністю, обсягом реалізації, ростом продуктивності праці тощо. Однак часто можливе лише суб'єктивне оцінювання вищого керівництва. При цьому вирішальними можуть бути методи керівництва, манера вдягатися, володіння професійною термінологією, навіть зачіска. Керівники вищого рівня найчастіше оцінюють своїх молодих підлеглих, керуючись тим, наскільки ті схожі на них у молодості. Йдеться, насамперед, про методи керівництва, а вже потім — про манери. Керівники старшого покоління, виховані в авторитарному стилі, вважають його ефективнішим. Тому молодь, більш схильна дотримувати колегіальності в управлінні, рано чи пізно зіштовхнеться з прихованою чи явною недовірою і невдоволенням вищого керівництва, що нерідко ускладнює просування по службі.
Конфлікт поколінь. Майже всім управлінським культурам властива напруженість у стосунках між молодими і досвідченими керівниками: молоді дратують старших упевненістю в тому, що інженерно-технологічних знань досить для успішного розв'язання будь-яких ділових проблем; керівники старшого покоління часто свідомо чи несвідомо побоюються своїх молодих колег не через ризик втратити керівне крісло, а з природного остраху застаріти, відстати, перестати бути потрібним і незамінним. Отже, якщо молодий фахівець не хоче, щоб керівники старшого покоління були перешкодою в його посадовому рості, він не повинен приховувати того, що переймає їхній досвід.

Суб'єктивні обмеження у роботі керівників. У безпосередній управлінській практиці часто з'являються чинники, які утруднюють, а нерідко й унеможливлюють досягнення керівником очікуваних результатів роботи. Англійські консультанти з управління Майк Вудкок і Дейв Френсіс до таких чинників зараховують:

Невміння керувати собою, незнання своїх психофізіологічних можливостей, соціально-професійного потенціалу. Праця управлінця є важкою, сповненою хвилювань, стресів. Тому кожний керівник повинен навчитися ставитися до себе як до унікального і безцінного ресурсу, щоб постійно підтримувати свою продуктивність. Невміння правильно відпочивати, використовувати свій час, енергію, здібності та навички призводить до нездатності справлятися із стресами, керувати собою, ефективно використовувати свій потенціал.
Розмиті особисті цінності. Керівники щодня приймають управлінські рішення, що ґрунтуються на особистих цінностях та принципах. Якщо їх цінності недостатньо чіткі, керівнику не вистачатиме твердих підстав для суджень, а тому вони можуть сприйматися оточенням як необґрунтовані. Сучасна концепція успішного управління орієнтована на такі цінності, як ефективність, реалізація потенціалу працівників, готовність до нововведень.
Невиразні особисті цілі. Керівники впливають на своє ділове та особисте життя, оцінюючи можливості та обираючи певні альтернативи. Нерідко вони не мають можливості й умов, або виявляють нездатність для реалізації цілей. Керівник також може прагнути до недосяжних чи неприйнятних з погляду суспільства цілей, не враховувати можливостей своїх підлеглих, недооцінювати, відкидати запропоновані співробітниками альтернативні варіанти. Такі керівники рідко досягають успіху, вони нездатні оцінити успіх інших, оскільки обмежені нечіткістю особистих цілей.
Зупинений саморозвиток. Керівники можуть досягати значного саморозвитку, проте не всі вміють подолати слабкості й працювати над собою. Багато з них недостатньо динамічні, уникають гострих ситуацій, втрачають природну співчутливість, тому їхні приховані здібності залишаються нерозвиненими, ділове життя стає рутинним, оскільки вони в інтересах особистої безпеки виключають з діяльності ризик. Саморозвиток таких керівників припиняється.
Невміння розв'язувати проблеми. Кваліфіковане розв'язання проблеми є важливою управлінською навичкою, яка сприяє продуктивності управління. Проте деякі керівники не можуть методично й раціонально працювати над розв'язанням проблем, приймати якісні рішення. Вони некваліфіковано проводять наради щодо розв'язання проблем, встановлення цілей, оброблення інформації, планування та контролю. Це породжує нагромадження нерозв'язаних проблем, що з часом паралізує дії управлінця.
Дефіцит творчого підходу. Управлінець з відносно низькою винахідливістю рідко висуває нові ідеї, нездатний налаштувати на творчість інших. Здебільшого такі керівники недостатньо обізнані з методами підвищення винахідливості. До того ж, їм не вистачає і волі, оскільки винахідливість вимагає подолання перешкод, невдач. Отже, керівник, який не схильний експериментувати, ризикувати, зберігати творчий підхід до роботи, не може розраховувати і на високі її результати.
Невміння впливати на людей. Керівники постійно повинні впливати на підлеглих, а також на тих, хто до сфери їх підпорядкованості не належить. Проте не всі здатні здобути їхню підтримку і завдяки цьому забезпечити необхідні для роботи ресурси. Вони схильні звинувачувати, критикувати інших. Отже, ненаполегливому керівнику важко встановити взаємодію з оточенням через недостатньо розвинене вміння виражати себе, слухати інших і впливати на них.
Недостатнє розуміння особливостей управлінської діяльності. Окремі керівники не уявляють сутності управлінської діяльності, не знають особистісних характеристик людей, якими керують. Усе це спричинює невміння прогнозувати поведінку підлеглих, їхні помилки й реакції. Керівникам, нездатним вивчити власні управлінські підходи, бракує вміння зрозуміло пояснити їх. Суттєві труднощі вони мають і в налагодженні зворотного зв'язку, зацікавленні підлеглих. Керівники, що недостатньо розуміють мотивацію працівників, обмежені недостатнім розумінням суті управлінської діяльності.
Слабкі навички керівництва. Для ефективного управління людьми та ресурсами керівнику потрібно багато навичок. Втрата робочого часу та неефективність методів роботи призводять до незадоволення людей. Вони починають працювати, не повністю реалізовуючи свої можливості, інтелектуально-професійний і соціально-психологічний потенціал. Всередині таких груп ролі погано визначені, взаємини — неефективні, моральний стан швидко погіршується. За таких обставин мало хто визнає роль керівника і його як авторитетну особистість. Практика свідчить, що нерозвиненість, обмеженість управлінських навичок керівника унеможливлює досягнення ним практичних результатів, робить неефективними вимоги до підлеглих.
Невміння навчати. Майже кожний керівник виступає у ролі наставника. Не розвиваючи цього вміння, він не може передати власний досвід молодому керівникові, допомогти йому в саморозвитку. Байдужість чи невміння передати свої знання і досвід підлеглим уповільнюють і темпи їх професійного зростання. За таких умов молоді керівники часто працюють без зворотного зв'язку з наставником, а його оцінювання та рекомендації є формальними.
Низька здатність формувати групу. Досягти певних результатів можна за умови об'єднання з іншими, використання їх умінь. Коли керівникові не вдається перетворити групу на кваліфікований і результативний колектив однодумців, її робота супроводжується труднощами або не має віддачі. Отже, недостатнє вміння формувати продуктивну групу унеможливлює створення сприятливого морально-психологічного клімату, ефективних робочих механізмів.

Сукупність причин і чинників, які забезпечують або утруднюють ефективну управлінську діяльність, актуалізують проблему вивчення якостей необхідних управлінцям для результативної роботи.

ТЕМА ГРУПА ТА КОМАНДА: ПОНЯТТЯ ТА МЕХАНІЗМ

ПЛАН

1.Групова динаміка: поняття та механізм. Механізм групової динаміки. Механізм розвитку. Механізм стабілізації.

2.Поняття «група» та їх класифікація. Соціальна група. Умовні, реальні групи. Формальні, неформальні групи. Референтна еталонна група. Поняття команди її ознаки та види.

3.Загальна характеристика основних моделей команди. Функціональна команда. Мультидисциплінарна команда. Самокерована команда.

4.Ефективність командної роботи. Зміни в групах і формування команд. Команда і група: спільне та відмінності. Порівняльна характеристика роботи команд і груп. Уподобання роботи в групах і командах.

Групи-невід'ємна частина життя організацій.вони слугують основою для виконання великого обсягу робіт. Під групою розуміють двох або більше людей які постійно взаємодіють для досягнення спільної мети.

В організаціях загалом бувають три типи груп: функційні, цільові та неформальні, або групи за інтересами.

Функційна група - це постійна група, створена організацією для досягнення цілої низки організаційних цілей без обмеження часу. Функційна група діє і після того, як досягає поточних цілей, оскільки замість них з'являться нові.

Неформальну групу, або групу за інтересами створюють члени фірми з метою, яка може і не відповідати цілям організації. Така група також не має обмеження в часі. Неформальні групи можуть бути впливовою силою, на що повинні зважати менеджери.

Цільова група - це група, створена організацією для досягнення порівняно вузького кола цілей у межах визначеного або потрібного часу. Цільовими групами с більшість комітетів. Організація визначає членів групи і їхню мету.Команда є окремою формою цільової групи. Команда - це група робітників, яка працює як цілісна одиниця, часто з обмеженим наглядом або й без нагляду, для виконання завдань, функцій та дій, пов 'язаних з роботою. Організації створюють команди з багатьох причин. Передусім, команди є більш відповідальними за виконання завдань. Вони також надають робітникам більше повноважень та більшу свободу ухвалення рішень. Крім того, команди дають змогу організаціям покладатися на знання та мотивацію своїх робітників; зрештою, допомагають організації обмежувати бюрократію та заохочувати гнучкість і відповідальність.

52. Причини об’єднання людей у групи та стадії розвитку груп.

Люди об'єднуються у групи та команди з багатьох причин. Вони створюють функційні групи, працюючи в організації; на роботу ж наймаються, щоб заробити гроші або отримати досвід з обраної професії. До неформальних груп або груп за інтересами люди приєднуються з різних причин, часто дуже складних.

Особисті зацікавлення. Одна з причин, чому люди вирішують створити неформальну групу або групу за інтересами, полягає в тому, що вони близькі один одному.

Діяльність груп. Окремі особи також прагнуть вступити у групу, оскільки їх приваблює діяльність групи.

Мета групи. Мета групи також може слугувати причиною об'єднання людей.

Потреба належності. Ще однією причиною приєднання до групи є потреба належності. Нові члени громади можуть вступити в Клуб нових членів частково тому, щоб познайомитися з новими людьми, щоб бути серед людей.

Вигода. Зрештою, люди стають членами групи, бо часом вбачають у такому членстві якісь вигоди для себе.

Стадії розвитку груп та команд

Є чотири головних стадій розвитку групи та команди Першу стадію розвитку називають формуванням. У цей період члени групи або команди знайомляться і починають оцінювати, чия поведінка прийнятна для інших членів, а чия ні.

Друга стадія розвитку – збуренн. У цей час ще може не бути єдності, і з'являються неадекватні способи взаємодії. Водночас деякі члени групи або команди можуть спробувати самоутвердитися як лідери

Третя стадія розвитку - це нормалізація. У цей період кожна особа починає усвідомлювати і сприймати свої обов'язки, а також розуміти функції інших. Члени групи також починають сприймати один одного. Виконання - остання стадія розвитку груп чи команд - також розвивається повільно. Команда починає зосереджуватися на поставленому завданні. Члени виконують ті функції, які прийняли: починається взаємодія і зусилля спрямовують на досягнення мсти. Структуру групи вже не обговорюють, вона діє як злагоджений механізм.

Характеристики груп та команд в організації:структура обов'язків,норми поведінки, згуртованість,формальне і неформальне лідерство.

Структура обов'язків

Кожна особа в команді має свої обов'язки або ролі, які виконує для досягнення цілей групи.. Структура обов 'язків групи - це набір визначених обов 'язків та взасмозв 'язки між цими обов язками, що їх члени групи чи команди визнають та сприймають. Структура обов 'язків формується внаслідок невизначеності, конфлікти та непосильність виконання ролі.

Внутріиіньорольовий конфлікт може виникнути, коли особа отримує протилежні команди з різних джерел за умов виконання однієї ролі. Внутрішньопосильний конфлікт трапляється, коли одне джерело дає чіткі, однак протилежні повідомлення,. Конфлікт між особою та роллю назріває внаслідок суперечностей між вимогами ролі та цінностями особи, ставленнями та потребами.

Непосильність виконання обов'язків коли менеджер дає працівникові кілька розпоряджень одночасно, чим збільшує звичайне навантаження, то, напевно, працівник не зможе виконати це

Норми - це стандарти поведінки, що їх групи або команди приймають для своїх членів. Менеджери інколи використовують норми для удосконалення діяльності організації. Норми однієї групи не завжди можна використати для іншої. У деяких випадках трапляються відмінності в нормах всередині групи або команди. Дотримання норм залежить від чотирьох груп чинників. По- перше, чинники, пов'язані з групою, - важливі. По-друге, початкові стимули, які підказують поведінку, можуть відобразитися на дотриманні норм. По-третє, здатність особи дотримуватися норм визначають індивідуальні риси. Соціалізація - це узагальнене дотримання норм, яке трапляється, коли особа переходить зі стану аутсайдера до інсайдера.

Третьою важливою характеристикою команди є згуртованість. Згуртованість - це ступінь, до якого члени лояльні та віддані групі. У згуртованій групі члени працюють разом, підтримують і довіряють один одному і, загалом, успішно досягають визначеної мети. Чинники які можуть збільшити рівень згуртованості у групі або команді. Одним із найсильніших с міжгрупова конкуренція. Коли дві або більше групи прямо змагаються. По-друге принадність групи посилює згуртованість. По-третє, згуртованість може збільшити сприятлива оцінка цілої групи аутсайдерів.

Багато функційних груп та команд мають формального лідера - того, кого призначає організація або ж вибирають члени групи. Неформальний лідер - це особа, яка виконує функції лідера, однак її права на це формально не визнані. Формальний та неформальний лідери у будь-якій групі або команді можуть бути поєднані в одній особі, а можуть бути і різними людьми.

54.Порівняльна характеристика формальних і неформальних груп у менеджменті

Формальні групи-це такі групи що створюються за наказом керівництва для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. В основу формування таких груп покладено вертикальний і горизонтальний поділ праці в організації.

Неформальні групи-це такі групи, створення та функціонування яких не передбачалося організацією, вони виникають спонтанно.

Метою формальної групи є ефективність, прибуток, неформальних- задоволення соціальних потреб,потреб у безпеці. Створення формальної групи планується організацією, неформальної- створюється спонтанно. Комунікації формальної групи це формальні канали, неформальної це формальні та неформальні канали. Лідер формальної групи призначається організацією неформальної-висувається групою. Міжособистнісні стосунки формальної групи встановлюється на основі виробничих завдань, неформальних- розвивається спонтанно. Вплив на членів формальної групи-грошові винагороди, влади, неформальної-персональний вплив. Контроль формальної групи полягає у покаранні , грошових винагородах, у неформальних діють громадські санкції.-

Сьогодні набагато більша кількість керівників розуміють необхідність командної взаємодії нарівні з індивідуальними діями - для себе і інших структур в організації. Є також велика заклопотаність розуміння необхідності гнучкого підходу до менеджерських функцій. Все більшу кількість керівників сьогодні можуть застосовувати командний підхід з упевненістю, яка базується на власному досвіді і успіху.

1.3.1 Визначення поняття «команда»

В російській мові слово «команда» має два базових значення: наказ і специфічна група. У соціології використовується саме друге значення. По «Словнику російської мови» Ожегова команда - це: 1) Загін, вояцький підрозділ; 2) Особистий склад, екіпаж судна; 3) Спортивний колектив на чолі з капітаном; 4) Група пов'язаних чим-небудь людей, чиє-небудь оточення.

Енциклопедичне визначення: команда (франц. commande, від позднелат. commando - доручаю, наказую) - тимчасова або постійна вояцька організація чисельністю від 3 чоловік і більш, призначена для виконання певних обов'язків по службі або яких-небудь робіт. [http://ru.wikipedia.org/wiki/komanda]

Все тлумачення терміну «, що є на сьогоднішній день команда» розділяються на дві частини. Одна - це визначення слова «команда» через її зовнішні вияви, через її опис. Друга частина - структурні визначення, вказуючі внутрішню суть цього об'єкта.

До перших можна віднести такі визначення:

- Команда (в широкому значенні) - трудовий колектив з високим рівнем згуртованості, прихильності всіх працівників загальним цілям і цінностям організації.

- Команда - колектив однодумців з високим рівнем згуртованості, комплиментарними навиками, які привержени загальним намірам, ефективним цілям і загальному підходу до роботи, в рамках якого вони вважають себе взаимоответственними.

До другого типу визначень варто віднести наступне:

Команда (в даній роботі надалі буде використовуватися це визначення) - колектив однодумців, згуртованих навколо свого лідера, який одночасно є і вищою посадовою особою в даній організації. [2, 688 з.]

Таке визначення одночасно вказує шлях до забезпечення високоефективної спільної діяльності в складі будь-якої команди.

1.3.2 Види команд

Згідно з позицією Д. Макинтош-Флетчер, можна виділити два вигляду команд в залежності від термінів їх функціонування, що плануються і кількості задач, що вирішуються.

Крос-функціональна команда формується для досягнення однієї мети, виконання певного об'єму робіт або реалізації конкретного проекту.

Интактними командами Д. Макинтош-Флетчер називає тривалий час існуючі робочі групи, сформовані для рішення значної кількості досить схожих задач. Можна укласти, що з організаційної точки зору правильно буде утворювати команди першого типу (крос-функціональні) з співробітників різних підрозділів існуючої організації, а команди другого типу (интактние) створювати у вигляді самостійних, довготривало існуючих, виробничих (в широкому розумінні) підрозділів. Схоже трактування пропонують і Дж. Катценбах і Д. Сміт. Їх підхід заснований на класифікації команд відповідно до їх роду діяльності. Відповідно, вони виділяють такі види команд як керівників, виробничі і що займаються підготовкою рекомендацій.

Команди варто використати завжди, коли стоїть задача, яка вимагає колективної роботи, розділених між членами команди лидерских повноважень необхідності інтеграції в реальному часі навиків, досвіду, можливостей. Вибираючи командний підхід, ви повинні відштовхуватися від основних цілей, які повинні бути досягнуті, а не від бажання бути командою.

Організації з єдиним лідером, які використовують традиційні робочі групи. Якщо специфічна мета може бути досягнута шляхом підсумовування індивідуальної відповідальності і внесків, тоді застосування підходу організації з одним лідером може зробити всю роботу. [6,323 з.]

Управління командою

Вище керівництво - це робота швидше для команди, чим для однієї людини. Як відомо, в бізнесі довершену особистість можна описати наступними словами: організований, що вмотивовує, напористий, творчий,, ініціативний, об'єктивний, дипломатичний, ретельний, і знаючий.

Практично неймовірно, щоб одна людина об'єднала в собі всі ці якості. Більш того аналіз роботи вищого керівництва компанії дозволяє зробити однозначний висновок об'єм роботи незрівнянно більше, ніж це під силу одній людині. І це головні аргументи на користь командного підходу в керівництві.

Останнім часом все частіше і частіше вживається англійський термін - тим-менеджмент: командне управління або управління за допомогою команди.

Переваги такого підходу:

1. орієнтація на проактивность, а не на реактивність;

2. співпраця в противагу конкуренції;

3. збільшення можливостей кожного члена групи;

4. уміння ризикувати, а не контролювати;

5. децентралізація прийняття рішень як механізм «виправлення помилок»; неформальний співпраця ефективний команда

6. колегіальні відносини в противагу авторитарности і натиску.

Як приклад можна взяти компанію, в якій ділові здібності менеджерів взаємно доповнюють і посилюють один одну, менеджери працюють з максимальною віддачею і креативним підходом до якої-небудь проблеми, все робота робиться при мінімальній витраті часу, в компанії панує атмосфера взаємного довір'я і поваги, а виникаючі конфлікти дозволяються швидко.

Приклади командної роботи виявляються не тільки в управлінському середовищі, а значить і необхідність формування команди - задача не тільки туп-менеджменту. Ситуації, що вимагають командної згуртованості, виявляються всякий раз, коли, по-перше, трохи людей працюють разом і одночасно, а, по-друге, умови їх роботи пов'язані з достатньою мірою невизначеності. Така робота, наприклад, будь-якої групи менеджерів по продажу, пов'язана з обслуговуванням численних клієнтів. Не даремно компанію порівнюють з джазовим колективом. Тут кожний - творець. Кожний - імпровізатор. Кожний вносить максимальний внесок в спільну справу, творячи музику, досягаючи загальну мету в команді. [5, 240 з.]

Співвідношення понять «група» і «команда»

Поняття «команда» більш об'ємно, ніж поняття «група». Команда - це спосіб побудови організації з урахуванням реальних якостей її співробітників. Організована спільна діяльність людей підкоряється загальним закономірностям незалежно від природи організації. Ідея командних методів роботи виникла аналогічно зі спортивними колективами: нерідко тренери, пояснюючи успіхи команди, складеної з рядових гравців, посилаються на відому приказку: «Порядок б'є клас». Виявилося, що це вірно і по відношенню до виробничих груп, де одним з вищих досягнень ефективного керівника вважається створення згуртованої команди однодумців. [3, 115 з.]

Етапи формування ефективних команд

Для створення ефективною керівною управлінською команд потрібно скористатися теорією командних ролей, яка була розроблена в Англії, в Кембрідже під керівництвом професора Мередіта Белбіна. Як говорилося вище їм виділено вісім основних командних ролей: 1) виконавець; 2) координатор; 3) структуризатор; 4) генератор ідей; 5) розвідник ресурсів; 6) спостерігач-аналітик; 7) командний працівник; 8) завершитель робіт. До них іноді додається і дев'ята роль: фахівець - співробітник, що володіє глибокими професійними знаннями, але здатний вносити внесок тільки у вузькій області своєї спеціальності. Очевидно, що кожна перерахована командна роль вносить свій внесок в загальний успіх справи і, отже, повинна бути представлена в збалансованій команді.

При такому підборі команди:

- гарантується присутність ключових командних ролей;

- відносини між командними ролями засновуються на максимальному використанні достоїнств і забороні слабостей її членів;

- збільшується довір'я один до одного (при умові, що члени команди зрозуміють і приймуть свої і чужі достоїнства і слабості).

М. Белбін затверджує, що необхідні не індивідууми зі збалансованими характеристиками, а командні гравці з достоїнствами, компенсуючими нестачі колег. Таким чином, слабості окремих людей не будуть заважати вияву їх сильних сторін.

Треба пам'ятати про те, що ціле, команда - більше, ніж сума доданків, сума здібностей окремих її членів.

Природно, створення команди також починається з підбору співробітників. Керівник спочатку повинен гранично чітко розуміти, які саме фахівці йому необхідні. При цьому керівник в справі набору співробітників повинен бути повністю неупередженим, він повинен ігнорувати особисті симпатії. Хороша людина - це не професія. Співробітник, насамперед, повинен відповідати посаді, він повинен володіти професійним досвідом і знаннями. Крім того, сам по собі фахівець повинен бути перспективним в плані професійного зростання, він повинен володіти потенціалом, який би дозволив йому в майбутньому істотно підвищити свій професійний рівень. [10,704 з.]

Регулювання чисельного складу ефективної команди

Щоб відповісти на питання об чисельність команди необхідно вийти тільки з того, які саме цілі і задачі будуть перед цією командою поставлені. До питання чисельності команди треба віднестися з особливою увагою. Невелика по чисельному складу команда може просто фізично не справитися з покладеними обов'язками. Дуже роздутий штат приведе не тільки до додаткових витрат по заробітній платі, але і збільшить кількість коммуникативних зв'язків в колективі, що, відповідно, може внести певний сумбур у весь робочий процес. Якщо команда досить велика, тобто значення розбити її на декілька підгруп, що дозволить уникнути додаткових тимчасових втрат, викликаних дуже складною структурою комунікаційних зв'язків. Як показує практика, розбивати колектив на підгрупи слідує в тих випадках, коли чисельний склад команди перевищує десять-дванадцять чоловік.

Постановка цілей і задач в створенні ефективної команди

Найважливішим етапом в справі створення ефективної команди є постановка цілей і задач. Кожний співробітник повинен гранично чітко розуміти свої функціональні обов'язки, область своєї професійної відповідальності. До кожного члена команди повинна бути донесена інформація відносно внутрішніх взаємодій в рамках комерційного підприємства, методах роботи, системи цінностей і філософій компанії. При цьому настійно не рекомендується ставити перед командою спочатку завищені цілі. Деякі керівники вважають, що подібний підхід дозволяє добитися максимум від своєї команди. Але практика доводить, що явно завищені цілі і задачі негативно впливають на моральний дух всіх членів колективу, створюють додаткове напруження. Цілі повинні бути реальними, вони не повинні суперечити здоровому глузду.

Навчання і мотивація ефективної команди

Навіть якщо в команду прийде людина, яка вже має багатий досвід роботи в даній сфері, це ще не дозволяє говорити про те, що він повністю відповідає всім професійним вимогам. У кожного комерційного підприємства є свої особливості, свої якісні відмінності. І нового фахівця в обов'язковому порядку треба посветить особливо цю, навчити роботі на новому місці. Тільки відповідне навчання дозволить новому співробітнику пристосуватися в нових робочих умовах.

Мотивація є обов'язковим елементом корпоративної культури будь-якого успішного підприємства. Якщо співробітник не буде отримувати постійне мотивационную підживлення, то через певний час його первинний робочий ентузіазм зійде на немає. Кожний член команди повинен чудово розуміти, що його робота буде оцінена по достоїнству, що при досягненні певного результату перед ним відкриються нові професійні горизонти і можливості. І керівництво підприємство повинне в повній мірі донести цю думку до всіх членів команди, показати всі перспективи ефективної роботи. Людина, яка бачить не тільки суспільну, але і особисту вигоду, здатна практично на будь-які трудові подвиги.

Корпоративний дух

Кожний співробітник повинен відчувати свою участь в спільній справі, він повинен відчувати себе невід'ємною частиною єдиного колективу. Це дозволяє істотно збільшити продуктивність не тільки окремих співробітників, але і всієї команди. Команда, яка працює в єдиному ключі, набагато в професійному плані значно ефективніше трохи індивідуалістів. Тут можна цілком провести аналогію з професійним спортом. Можна зібрати команду з гравців найвищого рівня, але це не гарантує того, що команда заграє належно. На практиці давно доведено, що середній по складу, але організований і об'їдений загальною ідеєю колектив може успішно протистояти команді, в якій виступають суцільні зірки. Тому кожний прогресивний керівник повинен особливу увагу приділити корпоративній культурі, яка б стала зв'язуючою ланкою між всіма членами команди.

Відношення керівника з членами команди

Як показує практика, робота двадцяти відсотків команди забезпечує вісімдесят відсотків результату. І саме на ці двадцять відсотків команди і повинно орієнтуватися керівництво компанії, саме цим співробітникам і треба приділяти більше всього часу. Такий підхід себе повністю себе виправдовує. Ведучі співробітники отримують додаткову мотивацію, яка дозволяє їм реалізовувати приховані резерви. Відповідно, всі інші члени команди дорівнюють на лідерів, всіма силами намагаються їм відповідати. Якщо керівник буде більше часу присвячувати тим співробітникам, яких не можна назвати основною рушійною силою усього робочого процесу, то це може негативно позначитися на подальшому розвитку підприємства.

Оцінки ефективності роботи команди

Спочатку повинні бути досконально продумані механізми оцінки роботи не тільки всієї команди загалом, але і окремих її членів. Продумана методика оцінки ефективності роботи дозволить своєчасно вживати відповідних заходів, які не дозволять знизити динаміку робочого процесу. При цьому система контролю роботи не повинна створювати якихсь додаткових проблем для співробітників компанії, вони не повинні відчувати якогось тиску. Система контролю повинна бути максимально гармонійно інтегрована в повсякденне життя комерційного підприємства, вона повинна виступати як цілком природне доповнення, а не як якийсь каральний інструмент.

Оздоровлення атмосфери в колективі

Немає нічого дивного в тому, що навіть в тому колективі, який об'єднаний однією загальною ідеєю, часом виникають конфліктні ситуації. Така уже людська природа. Керівник підприємства повинен спочатку бачити подібні ситуації, гасити їх на первинному етапі. Уникнути подібних явищ можна при допомозі спеціалізованих бизнес-тренингов, на яких всі члени команди вчаться шанобливо відноситися до своїх клієнтів, більш терпимо сприймати чужі недоліки. Подібні тренинги на практиці довели свою ефективність і спроможність. [1]

Вплив неформальних відносин на згуртованість в організації

Описуючи процес розвитку неформальних відносин, Леонард Сейліс і Джордж Штраус говорять: «Співробітники утворять дружні групи на основі своїх контактів і спільних інтересів, і ці групи виникають з самого життя даної організації.» Однак, як тільки ці групи утворилися, вони починають жити власним життям, майже повністю відірваним від трудового процесу, на основі якого вони виникли. Це - динамічний, самогенерирующийся процес. Співробітники, об'єднані рамками формальної організації, взаємодіють один з одним. Все зростаюча взаємодія сприяє виникненню у них приятельських почуттів по відношенню до інших членів групи. У свою чергу, ці почуття утворять основу для все більшого числа різноманітних видів діяльності, багато які з яких відсутні в описі посадових обов'язків: спільні обіди, виконання роботи за приятеля, боротьба з тими, хто не є членом групи, азартна гра з номерами на грошових чеках і т. д. Такі розширені можливості взаємодії сприяють створенню більш міцних межличностних пут. Тоді група починає являти собою щось більше, ніж прості збори людей. Вона створює традиційні способи виконання тих або інакших дій - комплекс стійких характеристик, які насилу піддаються зміні. Група стає організацією». [8, 243 з.]

Основні характеристики неформальних відносин

Процес розвитку неформальних відносин і причини, по яких люди в них вступають, сприяють освіті у цих відносин властивостей, які роблять їх одночасно і схожими, і несхожими на формальні організації. Основні характеристики неформальних відносин:

1. Опір змінам. Люди можуть також використати неформальну організацію для обговорення або фактичних змін, що передбачаються, які можуть статися в їх відділі йди організації. У неформальних організаціях спостерігається тенденція до опору змінам. Частково це пояснюється тим, що зміни можуть нести в собі загрозу подальшому існуванню неформальної організації.

2. Неформальні лідери. Так само, як і формальні організації, неформальні мають своїх лідерів. Неформальний лідер придбаває своє положення, домагаючись влади і застосовуючи її по відношенню до членів групи, аналогічно тому, як це робить лідер формальної організації. Істотні чинники, що визначають можливість стати лідером неформальної організації, включають: вік, посадове положення, професійну компетентність, розташування робочого місця, свободу пересування по робочій зоні і чуйність. Точні характеристики визначаються прийнятою в групі системою цінностей.

Впливи неформальної групи на діяльність організації

Способи впливу неформальної групи на діяльність організації наступні:

1. Неофіційне спілкування (так званий таємний телеграф). Жодні новини не передаються так швидко, як по неформальних каналах. Це один з способів, за допомогою якого неформальна група здійснює свою владу (неформальна комунікація);

2. Здатність діяти або бездіяти. У практиці управління є немало прикладів, коли організації були поставлені «на коліна» несанкціонованим менеджментом;

3. Несанкціоноване встановлення виробничих норм. Це один з способів негативного впливу на людей неформальних груп. Разом з тим деякі організації можуть бути врятовані завдяки цьому способу, оскільки неформальні групи здатні працювати більш старанно, ніж встановлено нормами. Суть складається в тому, що неформальна група може працювати як на просування уперед організації, так і на гальмування її розвитку. Задача менеджера полягає в тому, щоб мінімізувати вплив цих груп і направляти в потрібне русло їх владу. Виникнення неформальної організації в рамках формальної покликано компенсувати її недоліки (негнучкість, безособовість і т. п.).

Види неформальних організацій

Соціологи розрізнюють два вигляду неформальних організацій.

По-перше, внеформальную, що являє собою сукупність неформальних ділових зв'язків, не передбачених, але і не заборонених офіційними регламентами. Використовуючи їх, можна набагато швидше і надійніше вирішити багато які проблеми, що натикаються на бюрократичні рогатки.

По-друге, психологічну неформальну організацію; в її рамках люди задовольняють свою потребу в спілкуванні, допомозі і підтримці, в яких часто відмовляє формальна організація. [9, 160 з.]

Основні причини вступу в неформальну групу

1. Приналежність. Соціальна потреба, потреба в приналежності до тієї або інакшої групи - є однією з самих сильних. Саме в групі відбувається самопізнання, самовизначення, самоствердження. Групова динаміка активізує існуючі потреби людини, створює нові і одночасно є джерелом (середою) їх задоволення.

2. Допомога. Підлеглі з великим бажанням звернуться за допомогою до колег, чим до безпосереднього керівника, навіть якщо труднощі виникли при рішенні виробничих задач. Атмосфера довір'я і взаємодопомоги є основою синергетического ефекту групової взаємодії.

3. Захист. Об'єднання відбувається досить часто при виникненні якої-небудь загрози, небезпеки, для спільного захисту особистих або групових інтересів. Наприклад, опротестувати шкідливі умови роботи, несправедливу оплату труда і т. п. Конфлікт в формальній групі, спроби формального керівника зруйнувати що склався неформальні відносини - все це сприяє згуртуванню існуючих неформальних груп або приводить до створення нових.

4. Спілкування. У основі неформального спілкування лежать інтереси, цінності, захоплення і т. п. Саме з цієї причини на підприємстві може бути стільки неформальних груп, скільки загальних тим для спілкування. Так само неформальне спілкування в групі - це додатковий неформальний канал надходження важливої для людини інформації, що стосується як ситуації на підприємстві, так і поза нею.

5. Симпатії, дружнє спілкування. Група надає людині можливість супроводження часу в приємному для себе оточенні, уникнути самотності, стану потерянности, ненужности.

Як правило, жодна організація не може бути або тільки формальної або тільки неформальної - це її крайні форми, а на ділі вона включає і ті і інші елементи. [12, 448 з.]

1. Група являє собою відносно стійке об'єднання людей, що має загальні соціальні ознаки. Група має свою систему життєвих орієнтацій, норм поведінки, психологію, культурні і моральні цінності. У соціальних групах відношення внутрішньо організуються, структуруються. Членство людини в групі визначає його статус і ролі.

2. Трудовий колектив, як було показано вище, відрізняється від іншої спільності високою мірою збігу особистих цілей його членів із загальними цілями даної трудової організації. Створення трудового колективу - результат спеціальної, цілеспрямованої діяльності, здійснюваної службою управління персоналом підприємства, а при її відсутності - керівним складом організації.

3. Поняття «команда» більш об'ємно, ніж поняття «група» і «колектив». Команда - колектив однодумців, згуртованих навколо свого лідера, який одночасно є і вищою посадовою особою в даній організації. З високим рівнем комплиментарних навиків, прихильники загальним намірам, ефективним цілям і загальному підходу до роботи, в рамках якого вони вважають себе взаимоответственними. Треба пам'ятати про те, що ціле, команда - більше, ніж сума доданків, сума здібностей окремих її членів.

4. Виникнення неформальних об'єднань в організації процес природний. Співробітники утворять дружні групи на основі своїх контактів і спільних інтересів. Люди задовольняють свою потребу в спілкуванні, допомозі і підтримці, також ці об'єднання сприяють ефективній роботі в колективі. Виникнення неформальних об'єднань в рамках трудового колективу покликано компенсувати її недоліки (негнучкість, безособовість і т. п.). З їх допомогою можна набагато швидше і надійніше вирішити багато які проблеми.

2. ДОСЛІДЖЕННЯ НЕФОРМАЛЬНИХ ВІДНОСИН В ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ЧИННИКА ЗГУРТОВАНОСТІ ЧЛЕНІВ ТРУДОВОГО СПІВТОВАРИСТВА

У ході даного дослідження було важливо відповісти на питання про той, чому люди стають учасниками неформальних об'єднань всередині організації. Для цього були проаналізовані і інтерпретовані дані, отримані в рамках курсової роботи по дисципліні «Методологія і методика соціологічних досліджень» (виконав студент гр. СБО-2 Разнотовська М. А., керівник - д. з. н., професор Т. Ю. Киріліна) на тему: «Неформальні молодіжні об'єднання: причини виникнення і структура цінностей». У опиті взяли участь 100 жителів м. Королев і м. Ювілейний у віці від 18 до 25 років. Опит проводився методом анкетування. У анкети були включені питання закритого і відкритого типів.

За результатами проведеного дослідження кількість респондентів розділилася по чоловічій і жіночій статі як 49% і 51% .

Рис. 1 Розподіл респондентів по підлозі

По роду занять найбільша кількість респондентів виявилося серед робітників - 71%. Тимчасово не працюючих виявилося 20%, фахівців всього 9%.

Одним з важливих моментів в дослідженні було питання про причини участі людей в неформальних об'єднаннях всередині організації. 32% опитаних вважають, що причиною є спроба виділитися із загальної маси. 26% опитаних такою причиною вважають неможливість самореалізації в сім'ї, в громадських організаціях, і т. д.

Бажання знайти любов і друзів є не менш значущою причиною (20%), 11% респондентів вважають, що причиною є бажання незвичайних пригод і переживань. (Рис. 2)

Рис. 2 Причини участі людей в неформальних об'єднаннях всередині організації

Дослідження по виявленню причин участі людей в неформальних об'єднаннях всередині організації, проведене з використанням розробленої методики, дозволило укласти, що основною причиною є спроба виділитися із загальної маси, але не менш важливими є причини: неможливість самореалізації в сім'ї, в громадських організаціях, і т. д. і бажання знайти любов або друзів в цих об'єднаннях.

ВИСНОВОК

1. У сучасному бізнесі успішніше діє той, хто зміг зібрати ефективну команду, оскільки команда - це один з чинників, що забезпечують конкурентоздатність компанії. Незважаючи на швидко зростаюче визнання потреби в командній роботі, досі потенційні можливості команд практично не вивчені і не використовуються в більшості Російських організацій. Сьогодні набагато більшу кількість керівників розуміють необхідність командної взаємодії нарівні з індивідуальними діями.

2. У будь-якій організації існують неформальні групи. Ці групи засновані переважно на межличностних відносинах, задоволенні психологічних і соціальних потреб, не пов'язаних з формальними цілями і задачами. У цьому випадку члени соціальних груп в організації орієнтовані не на соціальні статуси і ролі, а на первинні групові відносини.

3. Відмітними чинниками в таких групах є:

- розвиток взаємозалежності;

- вплив на поведінку один одного;

- задоволення особистих потреб, наприклад в спілкуванні;

- зміцнення трудового колективу;

- єдність і солідарність, які виявляються не тільки в труді, але і в часи дозвілля;

- співпраця і взаємодопомога;

- захист, для спільного захисту особистих або групових інтересів.

4. Існування неформальних груп в організації - цілком нормальне явище. Такі групи частіше за все зміцнюють трудовий колектив, це посилює почуття причетності до колективу, і формальний керівник організації повинен їх підтримувати. Товариські контакти під час роботи і по її закінченні, формують здоровий психологічний клімат в організації

5. Процес розвитку неформальних відносин і причини, по яких люди в них вступають, сприяють освіті у цих відносин властивостей, які роблять їх одночасно і схожими, і несхожими на формальні організації. Як правило, жодна організація не може бути або тільки формальної або тільки неформальної - це її крайні форми, а на ділі вона включає і ті і інші елементи. Існування неформальних груп в організації - цілком нормальне явище. Такі групи частіше за все зміцнюють трудовий колектив, і формальний керівник організації повинен їх підтримувати.

6. Основними причинами вступу в неформальну групу є: приналежність; допомога; захист; спілкування; симпатії.

7. Дослідження, проведене з використанням розробленої методики, по виявленню причин участі людей в неформальних відносинах і об'єднаннях всередині організації дозволило нам зрозуміти, що основними причинами входження в ці об'єднання є спроба виділитися із загальної маси; неможливість самореалізації в сім'ї, в громадських організаціях і бажання знайти любов або друзів в цих об'єднаннях.

ТЕМА ДИНАМІКА РОЗВИТКУ ГРУПИ ТА КОМАНДИ

ПЛАН:

1.Динаміка групи, поняття «команда», фактори і етапи перетворення групи в команду.

2. Характеристика етапів існування групи (команди) по Такману і основні завдання лідера. Розвиток команди по Такману.

3. Основні ознаки команди. Формування команди в організації.

4.Етапи формування команди. Концепція групового розвитку. Стадії розвитку команди

Нормальний рух команди до високоефективної роботі можливе у разі забезпечення згуртованості команди (досягнення синергії - тобто команда працює як єдиний організм), налагодженої системи комунікацій, встановлення норм роботи, прийнятих усіма членами команди, і грамотним управлінням етапами розвитку команди.

Забезпечення згуртованості команди. Згуртованість команди необхідно відрізняти від конформізму. Кордон між згуртованістю і конформізмом досить умовна. Чим ближче члени команди між собою за своїми даними (походженням, кваліфікації, системі цінностей), тим більші задоволення і згуртованість вони будуть демонструвати. На жаль, команда може перетворитися на елітарне і пов'язане круговою порукою співтовариство, яке вимагатиме конформізму від своїх членів. Це зазвичай призводить до того, що американський соціолог І. Дженніс назвав "груповим мисленням": консенсус і гармонія проявляються в такій мірі, що небажані ідеї, дані або інформація навмисне ігноруються. Дженніс досліджував поведінку урядових команд і виявив, що деякі з них надзвичайно схильні до групового мислення. Він визначив восьмій симптомів, що дозволяють ідентифікувати наявність групового мислення:

- Ілюзія невразливості, Колективна більшістю або всіма членами команди, яка викликає надмірний оптимізм і заохочує невиправданий ризик;
- Колективне прагнення до прикрашання дійсності, з тим щоб ігнорувати "прикмети", здатні похитнути погляди членів команди, поки вони зберігають вірність минулим політичним рішенням;
- Непохитна віра в безумовну відповідність команди нормам моралі, сприяюча ігнорування членами команди етичних і моральних наслідків прийнятих рішень;
- Стереотипні уявлення про лідерів протилежного боку як про занадто порочних, щоб можна було гарантувати ведення з ними чесних переговорів, або занадто слабких і дурних, щоб йти на якісь ризиковані дії з метою розладнати їхні наміри;
- Прямий тиск на члена команди, що висуває різкі аргументи проти будь-яких групових стереотипів, ілюзій або зобов'язань, що дає зрозуміти, що таке незгоду суперечить поняттю лояльного члена команди;
- Самоцензура в оцінці відхилень від показного групового консенсусу, що відображає прагнення кожного члена команди заглушити власні сумніви і контраргументи;
- Розділюваний ілюзія одностайності щодо суджень, що узгоджуються з думкою більшості;
- Поява самозваних "охоронців моралі" - членів команди, що захищають інших від небажаної інформації, яка могла б похитнути загальне благодушність з приводу ефективності та етичності прийнятих рішень.

Групове мислення, яке є формою групового конформізму, засмучує механізм прийняття рішень. Це відбувається тому, що завдання, альтернативи та ризики, пов'язані з рішеннями, належним чином не досліджуються і не оцінюються. Якщо всі члени команди пристосовуються до домінуючої і незаперечною ідеології, команда в цілому втрачає в рівні компетентності.

Проблеми з розвитком згуртованості команди можуть створювати такі факти, як поява сильної особистості, домінуючою па всіх зборах команди, введення на відповідальну роль у міцній команді людини з боку замість кандидата з самої команди, зростаюче відчуття у членів команди, що вона відсторонюється від участі в справах відділу або організації, постійні невдачі команди при розгляді нових методів роботи. У таких ситуаціях часто потрібні значний такт, наполегливість, а іноді й неабияка особиста сміливість і прямота. Немає легких і швидких рішень проблем і надійних способів уникнути пасток при формуванні команди.

Розвиток комунікації. Як відомо, існують вербальні і невербальні форми міжособистісної комунікації. У багатьох випадках більш важливо не те, що говорять, а як кажуть, тобто невербальна форма спілкування. Коли хтось позіхає і відвертається в момент розповіді керівника про нової великої ідеї, навряд чи хтось із членів групи або керівник повірить йому, якщо він скаже, що "ідея дуже цікава". Людина, поглядає на годинник, роздратований і, можливо, поспішає. Очі, обличчя і рухи тіла багато говорять нам про те, що люди думають і відчувають. Іноді можна помилитися в тлумаченні невербальних сигналів, тому що не завжди очевидно, що вони означають. Наприклад, погойдується нога може виражати занепокоєння, побоювання, розумове напруження, збудження або нудьгу. Але частіше люди правильно їх "читають" і бувають точні в своїх умовиводах.

Зовнішній вигляд людини є сильним поведінковим сигналом, що усвідомлює більшість людей, які шукають роботу. Деякі люди підозрілі і недовірливі до тих, хто носить краватки-метелики. Навіть автомобілі, які ми водимо, кажуть щось про нас: водії нових червоних автомобілів мають репутацію агресивних людей. Такі асоціації навряд чи мають під собою вагомі підстави, проте це не заважає їм впливати на нас. Іншою формою невербальної комунікації є спосіб використання простору. Дисципліна, вивчає це явище, називається "прокесміка" ("мова простору"). Кожен знає, що люди воліють на які регулярно проводять збори сидіти в певній частині кімнати, часто поруч або навпроти певних людей. Місце, де сидить людина, може відображати його статус щодо оточуючих. Наприклад, люди сідають навпроти тих, кого вважають авторитетом, і поряд з тими, з ким підтримують неформальні зв'язки.

Можна зробити наступні рекомендації щодо вибудовування віутрікомандних комунікацій:

- Необхідно організувати ефективну комунікаційну мережу, що відповідає цілям команди, завданню, ролі та відповідальності членів команди; ніж більш диференційована завдання команди і чіткіше розподілена відповідальність між її членами, тим менше потреба в замкнутих неформальних комунікаційних мережах;
- Керівник повинен знати про існування неформальної комунікаційної мережі і бути її частиною, особливо якщо існує загроза для ефективної роботи команди; уважне спостереження за невербальними комунікаційними сигналами допоможе йому вчасно виявити недорозуміння або припинити передачу ненавмисних сигналів;

треба так організувати роботу, щоб цілі команди, ролі, розподіл відповідальності, намічені терміни і процедури команди були ясні на всіх етапах розвитку команди.

Встановлення здорових норм. Командні норми часто ставляться до неписаним, але прийнятим групою правилам і процедурам діяльності. Вони визначають статус членів команди і можуть допомогти запобігти непорозумінням або неефективні міжособистісні відносини. В ідеалі ці норми повинні сприяти як вирішення завдання, так і хорошим взаєминам у команді. Важливо, щоб на час існування команди були встановлені методи роботи та процедури, що відповідають цілям і завданням команди. Командні норми повинні відображати групові цінності, цілі, їх тотожність, і, коли це спостерігається, стабільність групи і задоволення роботою підвищуються. Групам легше погодитися на введення норм, коли вони більшою мірою однорідні за інтересами, поділяють цінності і позиціям. В іншому випадку можливе виникнення конфлікту раніше, ніж команда виробить влаштовують всіх норми. Група не може ефективно функціонувати, поки не встановлені чіткі норми та угоди.

Яким чином можна спробувати змінити непродуктивні норми? Це функція лідерів команди. Саме вони повинні встановлювати норми або змінювати невідповідні цілям команди. Ключем тут є з'ясування того, що сприяє посиленню команди. Встановивши основи командних норм, можете почати думати про стратегію зміни факторів, що зміцнюють команду. Значимість соціальних факторів звичайно недооцінюється. Тепер можна продумати конструктивні способи Pix використання для встановлення більш продуктивних норм.

В атмосфері швидких і радикальних економічних, соціальних, технологічних і політичних змін сучасного життя командні норми, недостатньо гнучкі для пристосування до зовнішніх змін, найімовірніше, швидко стануть непродуктивними, лажі якщо вони не були такими спочатку. Якщо можна показати, що норми допомагають виживанню команди і вигідні їй, вони, ймовірно, будуть підтримані і прийняті. Однак слід пам'ятати, що прийняття рішень і проведення змін пов'язане з додатковими проблемами, які можуть утримати керівника і команду на колишньому рівні і не підвищити продуктивність роботи.

Командні норми відбивають групові цінності, цілі, самобутність команди і служать керівництвом до того, як впоратися із завданнями, розподілом ролей і відповідальністю. Якщо результуюча продуктивність менше необхідної, тоді командні норми стають проблемою для організації. Разом з тим при надмірній продуктивності можуть виникнути інші проблеми, такі як хвороби або стреси серед членів команди і проблеми взаємин між будинком і роботою. Команди, в яких діють норми, розраховані на надлишкову продуктивність, можуть також втратити працівників з іншими нормами, які могли б виявитися корисними команді. В обох випадках командні норми незадовільні і команди пожинають негативні плоди своєї роботи. Тому переоцінка початкових уявлень і укорінених стандартів поведінки є болючий, але необхідний етап формування команди.

Управління етапами розвитку команди. Навіть добре продуманий план створення команди відразу ж не призведе до бажаного результату. Соціологами було з'ясовано, що всі групи, перш ніж досягти високої продуктивності, проходять ряд етапів розвитку, на кожному з яких важливо визначити роль лідера, що забезпечує проходження цих етапів з мінімальними психологічними витратами у вигляді міжособистісних конфліктів, нерозуміння між членами групи, суперництва і конкуренції за соціальний статус у групі.

Па деякому етапі свого розвитку група повинна подолати внутрішні суперечності і сумніви, перш ніж вийде дійсно спаяний колектив. Цей процес не несе спокою і породжує ризики, але це необхідний шлях створення командних норм роботи.

Чіткість намірів і згуртованість членів команди сприяють в результаті більш високої продуктивності, ніж в "робочій групі". Після виконання завдань команди часто розпадаються, і ця фаза також характеризується особливими процесами.

Виділяються наступні основні фази становлення команди:

- Формування;
- Нуртування;
- Нормування;
- Функціонування.

Формування. Роль лідера команди на цьому етапі є вирішальною. Він повинен зосередитися на допомозі членам команди, познайомити їх один з одним і створити обстановку невимушеності. Страхи, сум'яття і коливання членів команди повинні бути усунені якомога раніше. Найкращий шлях до цього - прояснити цілі, ролі, відповідальність і процедури, які мають відношення до дій команди.

Бурління. Лідер команди може допомогти їй успішно вирішувати спори, що виникають на цьому етапі, вислухавши проблеми, забезпечивши обмін думками, який допускає всі точки зору, і надихнувши команду на досягнення намічених цілей. Якщо лідер команди приймає авторитарний стиль і намагається присікти конфлікт, це може призвести до прихованого його течією, разрушающему процеси становлення команди. Дійсно, в такий момент команда може відкинути визнаного лідера і визначити альтернативний шлях управління своїми справами. Фаза "бурління" надає реальну можливість очистити атмосферу, і, якщо це провести обережно, команда може стати більш згуртованою.

Нормування. На цьому етапі лідер команди повинен гарантувати, що встановлення загальних норм сприяє ефективній роботі команди. Час, витрачений на підготовку нових правил на основі консенсусу, за яким команда збирається працювати, окупиться пізніше з великими дивідендами. Майстерність побудови команди на цьому етапі полягає в поглибленні процесу згуртування команди і в узгодженні прагнень кожного члена команди із загальними метою і цінностями.

Функціонування. На даному етапі команда об'єднана і працює ефективно для досягнення своїх цілей. Лідеру необхідно оцінити ефективність команди, спостерігаючи за індивідуальними і командними зусиллями, успіхами і виконанням зобов'язань. Команда націлена на продуктивність і ефективність праці і розкриття потенційних можливостей. Важливо надавати довіру, де це необхідно. Однак якщо керівник прагне до того, щоб команда залишалася гармонійною і згуртованою, краще нагороджувати команду, а не окремих її членів. Вибір одного члена з команди для похвали може сприяти розколу, суперництва і ворожості. Ось чому системи оплати, пов'язані з продуктивністю праці, іноді несподівано призводять до зворотних результатів. Це чинить руйнівну дію на командну роботу і командний дух. Маючи це на увазі, важливо оцінювати роботу команди як результат її зусиль в цілому. Поведінка лідера команди на цьому етапі включає в себе наступні дії: схвалення, оцінка, зменшення числа інструктажів і вислуховування корисних зауважень.

Рано чи пізно настає момент, коли всі цілі, заради яких створювалася команда, досягнуті. Виникає завдання розформування команди. Це рішення є непростою справою для керівника. Він повинен представляти дискомфорт, який відчувають члени команди, представляти невизначеності, що виникають перед членами команди, породжені необхідністю припинення її роботи, а також нерідко відсутність ясних перспектив подальшої долі колективу та індивідуальних його членів.

Члени команди, припиняє роботу, потребують інформації про те, наскільки добре вони її зробили і чи зможуть впоратися з новими завданнями. Лідер команди повинен по можливості зменшувати напруженість, пов'язану зі змінами та переходами. У разі необхідності лідеру слід заохочувати членів команди до того, щоб ті не втрачали зв'язки один з одним, підтримували стосунки, займаючись новою роботою і проектами.

Команда чи група людей – яка різниця?

Для роботи над проєктами, зокрема, в освітній сфері, в одну групу може збиратись багато талановитих людей, проте на виході проєкт не обов’язково досягне успіху. Фахівці з проєктного менеджменту вважають, що сподіватись на те, що ваш проект досягне успіху, якщо ви зберете там найкращих людей – марно. Для досягнення успіху потрібно працювати над тим, щоб група людей стала командою.

У 1965 році американський психолог Брюс Такман запропонував модель розвитку груп. За замовленням Міністерства оборони США він досліджував тисячі команд. Військові хотіли зрозуміти, як будуть себе поводити екіпажі підводних човнів в автономному плаванні. Чи раптом не захоче хтось терміново звільнитись чи пред’явити “чорну мітку” капітану? На основі цих досліджень Такман запропонував свою модель, якою з вдячністю використовують ось уже не одне покоління керівників.

Модель розвитку груп Такмана – дуже хороша річ, яку повинен знати кожен керівник. Отже, кожна група людей повинна пройти шлях з 5 стадій, щоб стати командою і досягти успіху:

https://www.youtube.com/watch?v=JoYfhd8Sxks&ab_channel=Pro%D0%9B%D1%96%D0%B4%D0%B5%D1%80%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE

1.Формування

Команда щойно познайомилась і всі надмірно ввічливі та приємні. На початку більшість із задоволенням починає щось нове та знайомиться з іншими членами команди.

2.Конфліктування

Тут всі повертаються до реальності. Початкові почуття захоплення та потреби бути ввічливими, швидше за все, зникли і люди починають конфліктувати між собою. Завдання менеджера якомога швидше вирішити всі суперечки і перевести команду на наступний етап.

3.Нормування

На цьому етапі люди починають помічати і цінувати сильні сторони своїх колег. Усі починають працювати як згуртований підрозділ і все стає добре.

4.Виконання (Performing)

На жаль, не всі команди переходять в цей стан – в стані норми людям комфортно і вони не хочуть прикладати додаткових зусиль. Якщо ж вам все таки повезло, то на цьому етапі всі члени команди впевнені в тому що роблять, вмотивовані та достатньо знайомі з проектом та командою і можуть працювати без нагляду. Усі знають кінцеву мету та впевнено рухаються до неї.

5.Завершення

Як тільки проект закінчується, команда розпускається.
Ця фаза іноді називається жалобою, тому що всі зблизилися і починають відчувати втрату.

Як поводитись керівнику на кожному з етапів?

1.Формування

-Слідкуйте за тим, щоб всі зрозуміли командні цілі, ролі, які вони повинні взяти на себе, та загальні правила поведінки

-Будьте готові до того, що навіть коли ви все проговорите, то багато людей матимуть різні тлумачення того, що домовлено

-1:1 зустрічі будуть корисні, але там точно буде багато різних інтерпретацій щодо того, що саме було узгоджено. Доведеться повторювати по декілька разів та домовлятись заново.

2. Конфліктування (Storming)

На цьому етапі початкові почуття хвилювання та потреби бути ввічливими, швидше за все, вже зникли. І тут різні особистості можуть зіткнутись. Менеджер тут повинен бути директивним і сильним, але в той ж час також і справедливим.

-Як тільки розбіжності та звинувачення починаються, відразу зберіть команду разом, щоб вирішити всі проблеми та розбіжності.

-Команда потребує тісної співпраці з керівником на цьому етапі, і, можливо, люди повинні почути речі, які не завжди будуть їм приємні.

-Обговорюйте речі максимально відкрито. Замовчувати конфлікти – не варіант, це тільки стримуватиме зближення команди в майбутньому.

3.Нормування

Тут назва говорить сама за себе. Після завершення етапу конфліктів люди починають помічати і цінувати сильні сторони своїх товаришів по команді. Усі роблять внесок і працюють як згуртований підрозділ.

На цій стадії керівник повинен змінювати директивний стиль управління на коачинговий. Проводьте час з людьми та пояснюйте їм їхню роль в колективі та завдання, які вони повинні виконувати.

У той же час менеджер повинен мотивувати та челенджити команду взяти робити трохи більше своїх можливостей і брати більш складні завдання, бо тільки так можливий перехід на стадію Виконання (Performing)

Важливо знати, що не всі команди досягають цієї синергії і дуже багато команд залишаються на етапі нормування назавжди.

4. Виконання (Performing)

Етап, досягти якого мріють всі керівники та команди. На цьому етапі зароджується синергія і командна робота.

На цій стадії працівники впевнені в собі, вмотивовані та достатньо знайомі з проектом та командою для того, щоб працювати без нагляду. Всі знають, що робити і рухаються на повній швидкості до кінцевої мети.

https://www.youtube.com/watch?v=F7TTA6HEpHk&ab_channel=EdEra

Що ж робити керівнику?

-Зробіть крок назад і дозвольте команді стати самоорганізованою.

-Будьте поруч і продовжуйте свою коачингову діяльність як з командою, так і з окремими людьми.

-Не бійтесь дозволити людям брати на себе лідерські ролі та віддавати частину своїх обов’язків.

-Комунікуйте командні успіхи.

5. Завершення

У початковій версії моделі Такмана було 4 стадії, згодом була додана остання, але не менш важлива стадія – Завершення.

Проект за своїм визначенням це активність, яка має початок і кінець. Як тільки проект закінчується, команду потрібно розпустити. В деякій літературі цю фазу іноді називають жалобою через те, що люди зблизились і відчувають сум через розпуск команди.

Як ж керівнику зробити цей процес найменш болісним?

-Організуйте ретроспективу проекту – проаналізуйте, що було крутого за цей час та подякуйте один одному за хорошу командну роботу.

-Нагадайте, що на проекті життя не завершується та запропонуйте способи підтримувати зв’язок з іншими членами команди навіть після нього.

-Гарно відсвяткуйте завершення спільної роботи – це обов’язково.

ТЕМА ПРИНЦИПИ КОМАНДНОЇ ВЗАЄМОДІЇ

ПЛАН

1.Комунікативна компетентність членів команди. Зворотний зв'язок. 2.Модель ділової комунікації. Комунікаційні потоки, їх структура та особливості.

3.Інтернет-комунікація та її вплив на командну роботу. Мотиваційні прийоми та техніки як засоби впливу на покращення роботи команди. Деструктивні прояви в командному спілкуванні.

4. Сутність, значення поняття "групова динаміка". Відмінності команди і колективу, команди і малої групи.

5. Основні характеристики команди. Основні види груп залежно від рівня розвитку групової активності. Основні принципи роботи команди. Характеристика етапів формування команди. Методики командоутворення. Засоби формування згуртованої команди.

Нові можливості організації праці педагогічних працівників зумовили необхідність вирішення керівниками закладів освіти важливої проблеми – забезпечення ефективної командної взаємодії в умовах дистанційної роботи. В той же час, ця складна і нестандартна ситуація відкрила для керівників і команд великі можливості: змінити звичні формати, навчитися експериментувати, підвищити якість співпраці і домогтися більш високої результативності діяльності. ISSN: 2414-0325. Open educational e-environment of modern University, № 10 (2021) 22 Якщо говорити про ефективність командної взаємодії взагалі, то вона визначається згуртованістю команди в досягненні поставленої мети. Команда суттєво відрізняється від звичайної робочої групи, основна мета якої – обмінюватися інформацією між її членами і приймати рішення, що дозволяють кожному працівнику досягати своїх індивідуальних робочих цілей. В ефективній команді люди не лише діляться інформацією, але і розділяють загальну відповідальність за роботу команди. Синергетичний ефект від такої взаємодії допомагає членам команди досягти більш високих результатів разом, ніж вони могли б досягти самостійно. Відповідно до моделі Пітера Хоукінса [13], яка є найбільш системною з представлених на даний момент, базові командні компетенції можна розділити на 5 секторів: відносини і комунікації; навчання; призначення і мотивація; внутрішні процеси; зовнішні процеси і середовище. Розглянемо їх основні складові (табл. 1). Табл. 1 Складові базових командних компетенцій за П. Хоукінсом Командні компетенції Складові командної компетенції Характеристика Відносини і комунікації Довіра Ця компетенція відображає ефективність, з якою відбувається робочий інформаційний обмін. Передбачає відсутність необхідності йти в захист, витрачати час і сили на його здійснення; надає відчуття безпеки особистої комунікації. Конструктивні конфлікти Ця компетенція дозволяє адаптувати поведінку і процеси команди при виникненні змін і появі перед командою нових викликів. Виникнення довіри неможливо без досвіду конструктивного розв’язання суперечностей. Взаємоповага. Важливість кожного учасника Ця компетенція передбачає можливість кожного учасника бути почутим і впливати на прийняття рішень, підвищує рівень залученості і відповідальність працівників за результат. Взаємопідзвітність і вимогливість Внутрішньокомандна вимогливість формується в результаті довіри, розуміння процесів команди, розподілу відповідальності. Ця компетенція знижує необхідність використання адміністративного ресурсу. Призначення і мотивація Загальне розуміння призначення команди Чітке розуміння призначення команди, що забезпечує прийняття відповідальності за результат командної роботи. Визначення цілей Здатність команди приймати рішення і формулювати короткострокові і довгострокові цілі команди. Визначення цінностей Усвідомлення членами команди цінності створюваного освітнього продукту/послуги. Узгодження цінностей команди і закладу освіти. ISSN: 2414-0325. Open educational e-environment of modern University, № 10 (2021) 23 Залученість Повна залученість та прихильність членів команди досягається при безпосередній участі в формулюванні цілей і завдань. Внутрішні процеси Управління процесами Досягнення результатів вимагає повторюваності певних процесів і чітких критеріїв досягнення результатів. Взаємодія / взаємодоповнення Для вирішення завдань має бути використаний потенціал кожного члена команди. Розподіл ролей і зон відповідальності Призначення ролей і їх гнучка зміна відбувається відповідно рішенням команди Виявлення та усунення недоліків в процесах Оперативне усунення недоліків є частиною управління процесами. Зовнішні процеси і середовище Управління очікуваннями зацікавлених сторін Команда є частиною системи і від якості взаємодії й підтримки середовища залежить якість результату. Вибудовування взаємин з іншими командами. Вибудовування взаємин з іншими командами обумовлює тривалу результативну роботу команди. Зовнішні ресурси Для ефективної роботи команди необхідно залучати зовнішні ресурси. Підтримка командної ідентичності Ця компетенція передбачає розуміння необхідних відмінностей в правилах роботи по відношенню до зовнішнього середовища. Підтримка командної ідентичності підсилює ефективність зовнішніх процесів. Навчання Внутрішній досвід Здатність до обміну досвідом усередині команди, готовність відмовитися від стереотипів і вчитися на власних помилках. Зовнішній досвід Відкритість до нових знань на рівні команди, з використанням зовнішніх доступних ресурсів середовища – джерел професійних знань. Особистий досвід Відкритість нових знань на персональному рівні, з використанням внутрішніх і зовнішніх доступних ресурсів середовища – джерел професійних знань. Готовність відмовитися від минулого досвіду, навичок, здатність швидко навчатися новому, щоб вирішувати все більш складні завдання. Комплексний розвиток вищезазначених командних компетенцій перетворює робочу групу в високоефективну команду, здатну отримувати екстраординарний результат. Тому під час дистанційної роботи потрібно зробити все можливе аби не втратити важливі компетенції команди і забезпечити їх подальший розвиток. Для цього необхідно слідувати основним принципам дистанційної командної взаємодії. ISSN: 2414-0325. Open educational e-environment of modern University, № 10 (2021) 24

Основні принципи дистанційної командної взаємодії Основними принципами ефективної командної взаємодії в умовах дистанційної роботи мають бути: емпатія, довіра, експериментування. Емпатія. Дистанційна робота пов’язана зі скороченням неформального спілкування, що призводить до відчуття самотності і зниження ефективності роботи. Аби цього уникнути, потрібно забезпечити збереження звичних форматів неформального спілкування або ввести нові. Необхідно регулярно нагадувати колегам про важливість неформального спілкування. Те, що педагогічні працівники в умовах віддаленої роботи не мають можливості постійно спостерігати емоції колег, не означає, що вони відсутні, а тому потрібно цікавитися емоційним станом один одного. Довіра. При різкому переході на віддалену роботу у членів команди (і особливо керівника) частіше з’являється почуття тривожності, пов’язане з підозрами, що колеги працюють менше, ніж потрібно, займаються сторонніми справами або не працюють взагалі. На початковому етапі важлива презумпція довіри: доки не виявлено, що педагогічний працівник дійсно зловживає відсутністю контролю, слід виходити з припущення, що він відповідально підходить до виконання своїх обов’язків. При цьому довіра – це не відсутність контролю. В основі довіри лежать принципи контролю, які однаково розуміються і розділяються всіма.

Створення цих принципів контролю – важливе завдання керівника. Експериментування. Зовнішні зміни найчастіше дають чудові можливості для лідерів зробити давно задумані реформи і підвищити ефективність командної роботи. У ситуації змін, викликаних неминучими зовнішніми факторами, співробітники будуть більш гнучкими і готовими до їх прийняття (якщо керівнику вдасться знизити рівень тривожності з приводу невизначеності майбутнього). Можна спробувати нові формати роботи методом проб і помилок і попросити педагогічних працівників бути більш відкритими до експериментів на цьому етапі. Потрібно обговорити з членами команди, що слід перестати робити, а що почати, аби підвищити швидкість обміну інформацією і прийняття рішень. Проблеми, які виникають в процесі дистанційної роботи команди В процесі дистанційної роботи в команді виникає низка складнощів: зниження рівня продуктивного конфлікту, приховування помилок, психологічна небезпека, незрозумілість педагогічними працівниками загальної мети, відчуття ненадійності колег, невпевненість у важливості своєї роботи і цінності свого внеску у загальну справу. Під час дистанційної роботи члени команди схильні рідше виказувати незгоду з думкою інших і висловлювати свої побоювання. Відсутність зворотного зв’язку може призвести до серйозних негативних наслідків через низьку обізнаність керівника про існуючі ризики і загрози. Для уникнення цього варто заохочувати конструктивну критику і закликати працівників не замовчувати проблеми. В умовах дистанційної роботи у педагогічних працівників з’являється більше шансів приховати свої помилки від колег і керівника, виникає менше можливостей розповісти про них зручним способом (наприклад, в особистій бесіді з керівником). При цьому можливість відкрито поговорити про допущені помилки – важливий критерій атмосфери психологічної безпеки. Для зниження ситуації тривоги в команді щодо цього питання керівник може розповісти про свої помилки і нагадати працівникам, що з таких ситуацій можна виносити важливий досвід для подальшої командної роботи.

Одним з основних факторів, який допомагає команді залишатися ефективною і збалансованою є психологічна безпека. Це стан психологічної захищеності, а також здатність людини і середовища відбивати несприятливі зовнішні та внутрішні впливи ISSN: 2414-0325. Open educational e-environment of modern University, № 10 (2021) 25 [6]. Це багаторівнева динамічна система, що визначає рівень захищеності психіки людини, її здатність підтримувати оптимальний рівень функціонування, усувати зовнішні й внутрішні загрози і забезпечує можливість залишатися на досить стійкому дієздатному рівні [16]. Психологічна безпека професійного середовища вважається забезпеченою, якщо в ньому максимально нейтралізовані психологічні ризики та загрози: у короткостроковій перспективі виключено насильство і сформована навичка нейтралізації повсякденних конфліктів; у середньостроковій перспективі мінімізовані відкладені ризики; у довгостроковій перспективі забезпечені всі необхідні умови для повноцінного розвитку педагогічного працівника. Так, невміння особистості впоратися з короткостроковими, щоденними ризиками може перерости у відкладений ризик (стрес, психічний зрив), а він, в свою чергу, в довгостроковій перспективі може закріпитися у вигляді деформації особистості [7]. Отже, психологічна безпека є головним критерієм успішної команди. Психологічна безпека в команді – атмосфера, в якій кожен член команди може вільно висловлювати свою думку, визнавати помилки, ставити запитання. Е. Едмондсон визначає основні умови, які сприяють формуванню психологічної безпеки в команді і залежать від керівника організації: підготовка мізансцени (слідування загальним правилам роботи та взаємодії, схожість цінностей); запрошення до участі (активізація мисленнєвих процесів учасників, створення умов для вільного висловлювання думок учасниками команди); продуктивна реакція (доброзичлива реакція на пропозиції співробітника, висловлення поваги і визнання важливості його думки) [3]. Ще одним психологічним фактором, який знижує ефективність взаємодії в команді є нестача особистої уваги. Дистанційна робота позбавляє педагогічних працівників можливості індивідуального неформального спілкування з керівником. Як правило, спілкування відбувається в рамках групових зборів. В умовах дистанційної роботи працівникам може здаватися, що керівник приділяєте їм менше часу, ніж іншим членам команди. Не менш значущою проблемою є відчуття педагогічними працівниками почуття несправедливості. При дистанційній роботі педагогічний працівник позбавлений можливості бачити більш широкий контекст своєї роботи і оцінити свій внесок у загальну справу. Педагогу здається, що результати його праці непомітні. Також він може відчувати, що виконує додаткове навантаження, і відчуває, що його внесок недостатньо оцінюється.

Першочергові кроки при переході команди на дистанційну форму роботи При переході команди на дистанційну роботу, в першу чергу, необхідно здійснити наступні кроки: 1. Перегляд очікувань. В закладі освіти безумовно є мета, яка об’єднує і надихає членів команди. В умовах кризової ситуації для багатьох педагогічних працівників ця мета може втратити актуальність, але вакуум необхідно заповнити. Завдання керівників – надати нового змісту існуючій меті або сформулювати нову. Обов’язково потрібно обговорити зі співробітниками наступне:  який горизонт прогнозування можливий в даній ситуації? Як змінюються цілі закладу освіти на цьому часовому горизонті?  яку інформацію необхідно відстежувати, щоб оперативно приймати рішення?  які нові формати роботи необхідні, щоб адаптуватися до нових умов? Яких технологій, знань і компетентностей не вистачає? 2. Окреслення робочих рамок і формату контролю. ISSN: 2414-0325. Open educational e-environment of modern University, № 10 (2021) 26 У дистанційній роботі найважливіше – знайти баланс між надмірним і недостатнім контролем. При складанні нових правил слід пам’ятати, що вони не повинні бути занадто жорсткими і складними для виконання, адже, перш за все, мають послужити спрощенню командної роботи і допомоги в самодисципліні й самоорганізації педагогічних працівників. Контроль діяльності команди – це перевірка узгодженості у часі й просторі дій співробітників команди. Може здійснюватися безпосереднім керівником за допомогою встановлених стандартів, правил, процедур (вертикальна координація). Контроль дій команди може також здійснюватися ними самостійно, без залучення до цього процесу адміністрації закладу освіти (горизонтальна координація) [19, с. 30]. Бажано якомога раніше обговорити очікування від нового формату роботи команди, зокрема: домовитися про робочий час, протягом якого всі повинні бути на зв’язку; встановити спосіб інформування про тимчасову відсутність педагогічного працівника на зв’язку; обговорити, яким чином існуючі формати роботи (засідання, наради тощо) будуть перенесені в онлайн-простір; визначити час для регулярних коротких зустрічей всієї команди; домовитися про канали комунікації для регулярного інформування керівника; обрати технології, зручні для управління освітніми проєктами. Це дозволить стежити за прогресом в режимі онлайн, не дратуючи педагогічних працівників надмірним контролем. 3. Оцінювання навантаження працівників під час дистанційної роботи. Потрібно домовитися з педагогічними працівниками, яким чином буде відслідковуватися їх завантаженість. Деякі команди ведуть загальну таблицю, куди вносять всі свої поточні завдання, що дозволяє керівнику самостійно оцінювати завантаження співробітників. Інші команди домовляються про те, що співробітники самі оцінюють свою завантаженість. 4. Забезпечення доступу до технологій. Необхідною умовою ефективної командної взаємодії в умовах дистанційної роботи є забезпечення доступу до технологій. Перш за все, потрібно скласти перелік технологій, необхідних для виконання поставлених завдань дистанційно і переконатися, що педагогічні працівники мають до них доступ і володіють навичками користування. Можна організувати короткі семінари на 10-15 хвилин по мірі освоєння нових технологій, на яких педагогічні працівники будуть ділитися своїм досвідом їх використання. Для дистанційної командної роботи можна використовувати наступні технології:  електронна пошта (gmail, ukr.net, оutlook тощо);  чати (Viber, WhatsApp, Slack);  канали відео-конференц-зв’язку (Google Meet, Zoom, Jitsi Meet, Cisco Webex Teams, Google Hangouts, Skype, WhatsApp, FaceTime);  платформи для сумісної роботи, управління проєктами (Trello, Wrike, Jira, Asana, Easy RedMine, Microsoft Teams, WebEx Teams, Notion);  веб-сервіси для створення інтелектуальних карт (Xmind, Freemind, Сoogle, MindMeister, BubblUs, MindMup 2, LOOPY, WiseMapping, Mind42, iMindMap);  календарі (Google, Outlook, Doodle, Calendly);  веб-сервіси для генерації ідей (Tricider, Mentimeter, Padlet). Важливо пам’ятати, що керівник має на власному прикладі демонструвати використання нових технологій, адже без залучення керівника в процес їх освоєння, команда також не буде їх використовувати. Перехід на дистанційну роботу і лавиноподібне зростання частоти онлайнкомунікацій призводить до зростання небезпеки і Інтернеті. Тому потрібно регулярно нагадувати педагогічним працівникам про основні принципи цифрової гігієни. Значну ISSN: 2414-0325. Open educational e-environment of modern University, № 10 (2021) 27 увагу потрібно приділяти медіаграмотності, яка полягає в сукупності мотивів, знань, умінь і можливостей, що сприяють добиранню, використанню, критичному аналізові, оцінюванню, створюванню та передаванню медіатекстів різних форм, жанрів, а також аналізові складних процесів функціонування медіа в суспільстві [14, c. 10]. 5. Підтримка колег. Перехід на дистанційну форму роботи по-різному позначається на членах команди: комусь із них буде потрібна додаткова підтримка, яку керівник може надавати як самостійно, так і фасилітуючи взаємопідтримку педагогічних працівників. Фасилітація як процес фокусується на наступних напрямах: чого необхідно досягти; хто повинен бути залучений; розробка процесу, в якому бере участь команда, і послідовність виконуваних завдань; організація комунікаційних процесів; досягнення відповідного рівня участі та використання ресурсів; групова енергія, рушійні сили і здібності учасників; фізичне й психологічне середовище. Отже, можна говорити про те, що основна мета фасилітації – підвищення ефективності командної роботи [9, c. 65]. Керівнику потрібно проаналізувати для кого з педагогічних працівників перехід на дистанційний режим роботи буде найбільш складним: педагоги, які мали труднощі з дистанційним форматом роботи раніше; новачки; працівники з більш низьким рівнем цифрової грамотності; співробітники, які відчувають більш виражену потребу в спілкуванні. Слід забезпечити надання необхідної допомоги таким педагогічним працівникам, в тому числі з боку більш технологічно «підкованих» колег. Важливо запитати у педагогічних працівників, чим їм можна допомогти аби перехід до роботи у дистанційному режимі давався легше; чи є у них все необхідне для дистанційної роботи; якими ресурсами потрібно їх забезпечити тощо. Періодично необхідно оцінювати рівень стресу і рівень залученості педагогічних працівників, приділяти особливу увагу тим, у кого є проблеми, розповідати позитивні новини. Якщо в команді з’явився новий співробітник незадовго до переходу на дистанційну роботу, слід переконатися, що у нього є вся інформація, необхідна для роботи. Можна призначити такому педагогічному працівнику наставника з числа більш досвідчених колег. 6. Самоорганізація керівника. З переходом на дистанційну роботу на керівника лягає додаткове навантаження, адже потрібно не лише самому перейти на новий формат роботи, а й налагодити ефективну командну взаємодію. Цей факт потрібно врахувати при плануванні свого робочого графіка. Керівнику доречно відстежувати свій психологічний стан, намагатися зберігати раціональність і позитив, адже його поведінка є зразком для наслідування і буде поширюватися всередині команди. Варто проаналізувати, від яких задач, ідей, проєктів можна відмовитися або призупинити їх реалізацію, щоб виділити додатковий час на адаптацію себе і своєї команди до нового формату роботи. Також можна подумати над тим, хто з членів команди зміг би взяти на себе частину обов’язків керівника, як можна розподілити лідерські повноваження між співробітниками, що дозволить їх залучити і підвищити рівень відповідальності за результат команди. 7. Здійснення рефлексії. Для ефективної командної взаємодії в умовах дистанційної роботи обов’язково потрібно здійснювати рефлексію. При здійсненні рефлексії важливо активізувати, як інтрапсихічну так і інтерпсихічну рефлексію. Оскільки інтрапсихічна рефлексія співвідноситься з самосприйняттям змісту своєї психіки і її аналізу, а інтеропсихічна рефлексія пов’язана з розумінням психіки інших людей [12]. Зокрема, важливо обговорювати, як новий формат роботи позначився на командній та індивідуальній ефективності, надавати можливість колегам ділитися своїми практиками і підказками, намічати конкретні кроки для поліпшення діяльності. Подібні зустрічі потрібно проводити не рідше, ніж раз на тиждень, доки формат ISSN: 2414-0325. Open educational e-environment of modern University, № 10 (2021) 28 дистанційної роботи не стане звичним і зручним для всіх. Рекомендації для педагогічних працівників та керівників закладів освіти щодо організації ефективної командної взаємодії в умовах дистанційної роботи Для налагодження ефективної командної взаємодії в умовах дистанційної роботи, педагогічним працівникам слід дотримуватися наступних рекомендацій: 1. Організуйте віддалене робоче місце. В умовах невизначеності термінів карантину важко прогнозувати як довго доведеться працювати дистанційно – тому краще не відкладати організацію робочого простору. 2. Задайте робочий ритм. Зокрема:  визначте час початку і закінчення робочого дня, перерви на обід, спілкування з близькими та відпочинку;  вставайте з-за столу кожну годину;  намагайтеся виконувати невеликі фізичні вправи кожні 2-3 години;  не перестрибуйте від одного завдання до іншого, виділяйте достатньо часу для кожної питання, над яким працюєте [20]. 3. Підтримуйте соціальні контакти. Спершу, після переходу на дистанційну форму роботи, багато педагогічних працівників можуть відчувати себе в ізоляції. Плануйте неформальні дзвінки, виділяйте деякий час на початку або наприкінці розмови на обговорення неформальних тем, складайте список колег, з ким би хотіли поспілкуватися протягом тижня. 4. Аналізуйте підсумки і досягнення в кінці робочого дня. Більшість працівників під час дистанційної роботи відчувають незадоволеність власною продуктивністю в кінці робочого дня, тому що провели весь день в домашній обстановці і підсвідомо звинувачують себе за це. Для відстеження прогресу ставте цілі на початку робочого дня і в кінці дня оцінюйте, наскільки вам вдалося їх досягти. 5. Зосередьтеся на позитивних аспектах досвіду роботи в дистанційному режимі. Намагайтеся не думати про тимчасові незручності дистанційної роботи – краще плануйте, як ефективніше витратити час, заощаджений, наприклад, на дорогу до закладу освіти, для підвищення рівня свого добробуту [2]. 6. Дотримуйтесь правил інформаційної безпеки. Одноразовий перехід мільйона співробітників по всьому світу на дистанційний режим роботи відкриває великі можливості для кіберзлочинців скористатися незахищеністю систем. Будьте уважні і дотримуйтесь інструкцій IT-фахівців. 7. Проводити рефлексію на ситуативному, ретроспективному і перспективному рівнях. На ситуативному рівні здійснювати самоконтроль власної поведінки і дій в актуальній ситуації; на ретроспективному рівні здійснювати аналіз професійної діяльності, яка вже відбулася і на перспективному рівні здійснювати аналіз майбутньої діяльності, поведінки, проєктувати бажаний результату [11].

Визначимо рекомендації для керівників закладів освіти при роботі у дистанційному режимі:

1. Керівнику необхідно створити атмосферу психологічної безпеки: показати свою готовність сприймати зворотній зв’язок і конструктивну критику, дякувати за надану інформацію. Бажано вводити практику регулярного зворотного зв’язку, наприклад, після завершення кожного етапу реалізації освітнього проєкту.

2. Окремо необхідно запитати думку членів команди, яким не властиво відкрито висловлювати свою точку зору. Керівнику необхідно приділяти увагу працівникам, які «ідуть в опозицію». Визначити причини, попросити навести аргументи. Позитивною ознакою колективного обговорення є дискусія та мозковий штурм, які дозволяють генерувати нові ідеї. Наполягайте, щоб в результаті обговорення команда виробила мінімум три альтернативні ідеї. Після отримання зворотного зв’язку керівнику ISSN: 2414-0325. Open educational e-environment of modern University, № 10 (2021) 29 необхідно зосередити увагу на тому, що він і команда плануєте зробити для реалізації проєкту або вирішення нагальних питань.

3. Керівнику необхідно виділяти час на віч-на-віч спілкування з педагогічними працівниками, обговорюючи не тільки формальні, а й неформальні питання. Необхідно запланувати регулярні особисті розмови з кожним членом команди; запитати в ході зустрічі, що хвилює співробітника на даний момент, з якими труднощами він стикається.

4. Керівнику необхідно надавати інформацію педагогічним працівникам щодо останніх новин, ділитися враженнями від роботи команди, розповідати про подальші плани, робити регулярні розсилки про хід проєктів, досягнення, організовувати відеозбори для надання позитивного зворотного зв’язку в присутності колег, регулярно відзначати внесок співробітників на загальних зборах, дякувати працівникам за роботу і відзначати складність ситуації, з якою вони справилися [18].

ВИСНОВКИ. Слід зазначити, що розуміння закономірностей командної взаємодії в режимі дистанційної роботи, виконання керівником рекомендацій, зазначених в статті, є значущими факторами для покращення як психологічного стану кожного учасника так і підвищення ефективності командної роботи. Проте процес безперебійного ефективного функціонування команди передбачає неперервну, систематичну роботу, використання цілісної технології, в якій задіяні всі суб’єкти освітнього простору, що і є метою наших подальших досліджень.

Самоосвіта:

https://www.ukrinform.ua/rubric-polytics/3310702-top5-principiv-komandi-dii.html

ТЕМА РОЛЬОВИЙ РОЗПОДІЛ В КОМАНДІ

ПЛАН

1.Особливості розподілу командних ролей в команді. Типологія командних ролей.

2.Відповідність ролі індивідуально-психологічним особливостям працівника. Ролекомпетентність у командній діяльності.

4.Сукупність внутрішньо групових соціально-психологічних процесів і явищ, що характеризують весь цикл життєдіяльності малої групи і його етапи: утворення, функціонування, розвиток, стагнацію, регрес, розпад.

В процесі командоутворення кожен учасник визначає своє місце в системі персональних і ділових відносин в контексті організації. Цей процес називається позиціонуванням. Позиціонування здійснюється відповідно до цілей, на досягнення яких спрямована команда. Для кожного члена команди визначається перелік функцій, які будуть їм виконуватися згідно з його позиції (нагадаємо, поведінку, очікуване від особи, яка займає певну позицію в команді, називається роллю). Важливо, щоб ці функції були правильно адресовані їх потенційним носіям і відповідали їхнім індивідуальним особливостям. Тут постає питання про командний розподіл ролей.

При формуванні команд враховуються як функціональні ролі, тобто поведінку учасника, очікуване групою, яка визначається предметним змістом виконуваної ним діяльності (фінансової, маркетингової, виробничої та ін.), так і командні ( групові) ролі, тобто моделі поведінки, які забезпечують продуктивну взаємодію членів команди один з одним. Обидві ці реальності - предметний зміст діяльності і людський фактор - представлені в загальному понятті "роль".

https://www.youtube.com/watch?v=aXJAHr6VTo8&ab_channel=EdEra

У визначенні рольових позицій в команді використовуються як типологічні підходи (концепція Д. У. Кейрси про психотипах (інтелектуальних ролях), в якій виділяються чотири позиції: стратег - дипломат - тактик - логістик)), так і рольові підходи (так, в концепції Т . Ю. Базарова теж міститься чотири рольові позиції (організатор - адміністратор - управлінець - керівник)), а в моделі Р. М. Белбін фігурує вісім командних ролей (координатор - реалізатор - контролер - мотиватор - генератор ідей - аналітик - натхненник - постачальник, пізніше була додана роль "фахівця"). Команда вважається збалансованою, якщо в ній представлені основні предметні та інтелектуальні позиції.

Типологічний підхід при вирішенні задачі позиціонування членів команди може:

- Застосовуватися при формуванні управлінських зв'язок типу лідер - менеджер або лідер - менеджер - фасилітатор;
- Використовуватися для контролю рольової збалансованості команди (ступеня її гетерогенності);
- Допомогти прояснити рольову структуру самої команди, її сильні і слабкі сторони.

Ми вже відзначали, що при комплектуванні управлінських команд найбільш доцільне використання рольового підходу. Суть підходу полягає в тому, що команда не зможе ефективно працювати, якщо всі завдання і функції, з яких складається управлінська діяльність, не будуть реалізовані і усунені всі слабкі ланки.

Рольовий підхід може бути представлений декількома концепціями. Найбільш популярними в даний час є:

- Концепція командних ролей Р. М. Белбін, яка дозволяє виявити установки і здатності до тих чи інших командним ролям;
- "Колесо команди" Марджерісона - Мак-Кена, яка описує вісім робочих функцій в процесі управління, аналізує типи завдань, що вирішуються командою, і дає можливість оптимізувати управлінську діяльність;
- Модель управлінських ролей Т. Ю. Базарова, заснована на моделі управлінської діяльності Г. П. Щедровицького і описує чотири твань ролей і відповідні їм завдання, а також здатності / компетснціі для кожної ролі.

Однією з найбільш затребуваних в практиці командоутворення моделей є модель командних ролей Р. М. Белбін. Професор Реймонд Мередіт Белбін (Великобританія) є творцем теорії і моделі "Ролі в команді менеджерів", автором книг, що стали настільним посібником для менеджерів. Книга Р. М. Белбін "Команди менеджерів. Секрети успіху та причини невдач" коштує в списку найбільш популярних книг з менеджменту. Крім того, така популярність обумовлена наявністю доступного діагностичного інструментарію - опитувальника самосприйняття Белбін, що дозволяє оцінити переваги по командним ролям.

Кілька років експериментів на виробництві, аналізу успішних і неуспішних команд, дозволили виявити Р. М. Белбін вісім ролей членів ефективної команди, які були згруповані в пари відповідно до їх функціонального призначення (табл. 6.6).

Важливо відзначити, що найкращий склад команди може змінюватись в залежності від поставленого завдання. На думку Р. М. Белбін, список з восьми ролей необхідний і достатній для укомплектування команди. Однак це не означає, що всі вісім командних ролей необхідні завжди - будь-якій групі і в будь-якій ситуації. На першому місці в будь-якій команді - врівноваженість, баланс і наявність в команді ролей, що виконують ключові функції - лідерство, комунікація, інтелектуальні розробки, діяльність за основним бізнес-процесу.

Автор моделі звертає увагу на побудову неефективних команд. Неефективні команди поділяються на два типи:

1) неефективні команди, сформовані в недосконалій корпоративній культурі (вони повторюють помилки і помилки, які є в організації);

КОМАНДНІ РОЛІ ПО Р. М. БСЛБІНУ

Тип / символ	Функціональне призначення	типові риси	Позитивні якості	прийнятні недоліки
Реалізатор (робоча бджілка) / РП	Менеджери-трудяги	Консервативний, виконавчий	Організаторські здібності, практичність, енергійність, самодисципліна	Недолік гнучкості, несприйнятливість до неперевіреними ідеям
Контролер / КН	Менеджери-трудяги	Скрупульозний, організований, сумлінний, емоційно нестійкий	Здатність зав'язувати дружні стосунки, прагнення домагатися досконалості в усьому	Тенденція занепокоєння з приводу дрібниць. Відраза до вираження "викинь з голови"
Координатор (керівник) / РК	лідери	Спокійний, впевнений в собі, керований	Здатність без упередження вислуховувати, розглядати і оцінювати гідності всіх пропозицій. Сильна мотивація на досягнення поставлених цілей	Звичайні з точки зору інтелекту і творчих здібностей
Мотиватор / МТ	лідери	Дуже нервовий, чуйний, динамічний	Внутрішній імпульс і готовність боротися з інертністю, бездіяльністю, самозаспокоєння або самообманом	Схильність до невдоволення, роздратованості і нетерпінню
Генератор ідей / ГІ	інтелектуали	Індивідуаліст, серйозний, неортодоксальний	Обдарованість, винахідливість, інтелект, знання	"Витає в хмарах", недооцінює практичні деталі або необхідність протоколу
Аналітик / АН	інтелектуали	Розсудливий, незворушний, завбачливий	Розсудливість, проникливість, хороші розумові здібності	Відсутність натхнення або здатності мотивувати інших
Натхненник / ВД	Учасники переговорів	Соціально орієнтований, спокійний, чутливий	Здатність нести відповідальність за людей і відповідати за ситуацію, створювати і підтримувати командний дух	Нерішучість у вирішальні моменти
Постачальник (дослідник) / СН	Учасники переговорів	Екстраверт, захоплений, допитливий, товариський	Добре контактує з людьми і розробляє щось нове. Виявляє стійкість в складній обстановці	Втрачає інтерес до роботи, коли проходить її первісна привабливість

2) неефективні команди з невдалою комбінацією індивідуальних характеристик її членів, коли в силу різних причин не вдається підібрати найбільш підходящу командну роль для кожної людини.

Згідно Р. М. Белбін, до командної роботи здатний не кожен чоловік. Приблизно для 30% не вдається підібрати командну роль. Такі співробітники найкраще працюють в індивідуальному режимі. У решти можна виявити дві-три ролі, на які людина підходить найкраще - це, як правило, головна і запасна роль.

У моделі Белбін зберігається принцип гетерогенності. Так, автором спеціально були розглянуті гомогенні команди твань "Аполлон", що складаються з одних "генераторів ідей". Виявилося, що, незважаючи на об'єднання інтелектуалів з високим рівнем творчих здібностей, продуктивний потенціал роботи такої команди набагато нижче, ніж продуктивність при індивідуальній роботі.

Модель командних ролей Белбін може мати широке застосування. Її можна використовувати, щоб подумати про баланс в команді перед початком проекту; скористатися нею, щоб визначити і, таким чином, управляти міжособистісними відмінностями членів існуючої команди; використовувати, щоб розвивати в собі командного гравця. Модель є "путівником" щодо розвитку сильних сторін команди і подолання слабких, а також сильних і слабких сторін кожного члена команди, що виконує ту чи іншу роль.

Ідея групових ролей отримала подальший розвиток в моделі "Колесо команди", розробленої Марджерісоном і Мак-Кеном (1991) (табл. 6.7). Процес управління в даній моделі розділений на вісім робочих функцій і одну область координаційної діяльності під назвою "формування зв'язків" / "зв'язку". Символічно модель представлена у вигляді колеса з вісьма сегментами і серцевиною. Відповідно до цих вісьмома основними функціями фіксуються вісім типів індивідуальних переваг, або командних ролей. Для "формування зв'язків" окремої ролі не виділено, оскільки вважається, що це тип діяльності може виконувати будь-який член команди з розвиненими комунікативними установками.

МОДЕЛЬ МАРДЖЕРІСОНА - МАК-КЕНА

Тип завдань (робочі функції)	Роль. індивідуальні переваги
Консультування - здобуття влади та надання інформації через зовнішні і внутрішні зв'язки	"Доповідач-консультант". Справляється зі збором інформації і може зробити інформацію доступною і зрозумілою для інших. Віддає перевагу зібрати всю інформацію до початку дій. Уникає конфліктів і прямих зіткнень
Новаторство - висування нових ідей і просування їх в життя	"Новатор-розробник". Має широту поглядів, орієнтацією на майбутнє, готовністю слухати і сприймати інформацію, прагненням до вдосконалення, виходу за рамки стандартних рішень. Поглинений своїми ідеями, може бути розсіяним і неуважним. Може залишатися незрозумілим
Стимулювання - передача звернення клієнтам і основним зацікавленим сторонам всередині організації та зовні	"Дослідник-промоутер". Може ставати ініціатором змін, енергійний, здатний працювати за кількома напрямками одночасно, швидко вловлює те, що відбувається. Заповзятливий, володіє навичками переконання. Чи не цікавиться аспектами контролю та організації, може не приділяти достатньо уваги деталям
Розвиток - діяльність з планування та підготовки (випробування повий продукції, аналіз показників закупівель, проектування, розвиток нових областей бізнесу, реорганізація, розробка нових систем діяльності)	"Спеціаліст з оцінки та розвитку". Відчуває бажання просувати ідеї і впроваджувати нововведення, схильний до проектної діяльності. Не завжди генерує продуктивні ідеї самостійно, але вміє відмінно працювати з ідеями інших, не забуває про "підводні камені". Може втратити інтерес на стадії функціонування
Організація - врегулювання питань взаємозв'язку між людьми і завданнями,	"Координатор-організатор". Схильний впливати на події, легко приймає рішення. Просувається у напрямку до мети, долаючи кон-
включає чотири чинники: зовнішній технічний фактор (система), внутрішній технічний фактор (договору), внутрішній людський фактор (персонал), зовнішній людський фактор (клієнти)	ти, концентрується на цілі, завдання, терміни і бюджетних обмеженнях. Підпорядковує свою діяльність планом. Може ігнорувати інтереси інших людей
Виробництво - розробка і реалізація систематичних структурованих методів, що дозволяють людям здійснювати регулярну діяльність	"Спеціаліст по виробництву і доопрацювання". Ефективно і кваліфіковано виконує роботу. Практичний, раціональний, концентрується на реальних проблемах і проектах. Здатний дотримуватися термінів, працювати за планом, орієнтований на систематичні методи. Має потребу в чіткій структурі і розподілі обов'язків. Здатний виконувати одну і ту леї роботу тривалий термін, може чинити опір змінам
Контроль - має значення в регулярній діяльності і вимагає уваги до деталей (особливо важливий при перевірці продукції)	"Інспектор-контролер". Вважає за краще працювати самостійно, його внесок буде видно і ефективний, якщо команда розуміє, що від нього вимагається. Ідеальний дослідник, здатний зібрати безліч інформації, однак не схильний просувати свої досягнення і може затягувати терміни
Підтримка - забезпечення стабільної якості продукції та обслуговування клієнтів. Визначає діяльність команди з точки зору безпеки, надійності, етики, відданості, утримання старих клієнтів, вміння відповідати вимогам часу	"Спеціаліст з підтримки досягнутого рівня". Більш спокійний в порівнянні з іншими членами команди. Чи не схильний до негайних реакцій, глибоко вивчає питання до того, як діяти. Має тверді принципи і стійкі цінності
Зв'язки - забезпечення зв'язків між: - Членами команди; - Командою і іншими групами в організації; - Командою і постачальниками; - Командою і клієнтами	Всі ролі. Будь-член команди вміє слухати, готовий надати допомогу, може управляти взаємодією, володіє розвиненими комунікативними навичками, здатний організувати прийняття рішень і постановку цілей в групі, делегує повноваження і розподіляє відповідальність, орієнтований на розвиток команди

Модель "колесо команди" аналізує типи завдань, ефективно і неефективно вирішуються командою. Для діагностики використовуються різні опитувальні методики, інтерв'ю та групові рефлексивні сесії. В ході рефлексивних сесій членів команди просять оцінити значимість і якість рішення командою тих чи інших завдань, після чого відбувається групове обговорення. В результаті, команда чітко розуміє, які робочі функції на поточний момент страждають, а які виконуються щодо ефективно. У разі неефективного виконання функцій відбувається перерозподіл командної ролі. Таким чином, команда набуває потужні рефлексивні засоби для аналізу діяльності і впливу через обговорення, проектування і планування власної діяльності.

У вітчизняній психології модель управлінських ролей розроблена Т. Ю. Базаровим (2005). В основі моделі - модель управлінської діяльності Г. П. Щедровицького. Модель Базарова розглядає процес управління через чотири типи завдань. Ці завдання об'єднані за принципом "від загального до конкретного":

а) власне управлінські завдання - стратегічне планування і зміна положення організації на ринку:

- Визначення стратегічних напрямків розвитку організації і умов, при яких обрані напрямки повинні бути змінені;

- SWOT -аналіз;

- Визначення стратегічних цілей і напрямів розвитку організації;

- розробка стратегії; визначення стратегічних партнерів, встановлення зв'язків;

б) організаторські завдання - проектування бізнес-процесів і організаційної структури, розробка заходів по досягненню цілей організації:

- Інновації, модернізація, зміна бізнес-процесів;

- Розподіл робіт і функцій;

- Проектування діяльності підрозділів і посад;

- Встановлення технологічних норм, проектування механізмів контролю за їх дотриманням;

- Розподіл відповідальності, встановлення норм діяльності;

в) адміністративні завдання - планування і розподіл ресурсів:

- Оперативне управління, підтримання бізнес-процесів і оргструктури в режимі функціонування;

- Тактичне планування;

- Оперативне розподіл і перерозподіл ресурсів;

- Забезпечення контролю за використанням ресурсів підрозділами;

- Оцінка поточних результатів роботи і їх відповідності ресурсним обмеженням;

г) завдання керівництва - напрямок потенціалу співробітників, врегулювання питань, пов'язаних з людьми:

- Навчання, мотивування, наставництво, регулювання конфліктів;

- Відбір, розстановка і оцінка співробітників;

- Забезпечення правильного розуміння і виконання підлеглими завдань;

- Трансляція організаційних норм, цінностей, традицій і ритуалів поведінки.

Відповідно до типу завдання описуються чотири управлінські ролі та необхідні для їх виконання компетенції (табл. 6.8).

Ефективна реалізація ролі передбачає, що працівникові мають бути доручені відповідні завдання, у нього повинна бути сформована психологічна готовність до їх вирішення і повинні бути необхідні здібності.

КЕРУЮЧІ РОЛІ В МОДЕЛІ Т. Ю. БАЗАРОВА

роль	Здібності / компетенції
управлінець	Здатність гнучко перевизначати свої цілі і підходи, працювати в ситуації невизначеності, орієнтуватися на максимізацію виграшу. Необхідні якості: нестандартність мислення , гнучкість мислення, стратегічність мислення , гнучкість в спілкуванні, мотивація досягнення, готовність до змін *
Організатор	Чітке бачення підсумкового результату і проектування етапів його досягнення, які не грузнучи в деталях, здатність оптимальним і несуперечливим чином групувати функції, структурувати великі обсяги інформації, гнучко враховувати обмеження при проектуванні структур і технологій. Необхідні якості: системність мислення, гнучкість мислення , здатність проектувати , орієнтація на конкретний результат; здатність до ведення переговорів; готовність до змін
Адміністратор	Орієнтація на стабільну діяльність, здатність працювати з великими обсягами інформації, оцінювати витрати ресурсів, прогнозувати "тимчасові" конфлікти. Необхідні якості: системність мислення , здатність планувати , орієнтація на конкретний результат, здатність до ведення переговорів, відповідальність *
керівник	Авторитет і вплив в групі незалежно від посадового становища, здатність згуртувати групу, надихнути, розбудити трудовий ентузіазм, важливо вміти аналізувати соціально-психологічний клімат, прогнозувати і врегулювати конфлікти. Необхідні якості: динамічність мислення, орієнтація на конкретний результат, керівництво групою , ефективність взаємодії з людьми , гнучкість в спілкуванні

Примітка : позначкою (*) позначені ключові здібності / компетенції для кожної ролі.

Модель Т. Ю. Базарова може використовуватися для комплектації управлінських команд. Вона оптимальна для випадків, коли потрібно оцінити управлінський потенціал вибірки або проранжувати але їх здібностям до управлінської діяльності того чи іншого твань, а потім сформувати з них управлінську команду, наприклад, при формуванні резерву управлінських кадрів. Модель оснащена для цього розвиненим психодиагностическим інструментарієм. Модель дозволяє сформувати команду, яка з високим ступенем ймовірності впорається з управлінськими завданнями різного типу, і визначити межі її повноважень. Крім того, модель може використовуватися для аналізу системи управління організації в цілому, завдяки тому, що в ній описані критичні точки керування.

Застосування тієї чи іншої моделі обумовлено конкретної управлінської ситуацією. Якщо очікуються збої, пов'язані з людським фактором або прогнозованими протиріччями всередині команди - оптимально використовувати моделі Белбін. Якщо команда має насичену комунікацію із зовнішнім світом - оптимальна модель Марджерісона - Мак-Кена, в якій максимально опрацьована тема комунікативних зв'язків. Якщо існують значні збої в системі управління всередині організації як такої чи ні впевненості в обсязі повноважень, делегованих команді, то перед формуванням управлінської команди доцільно провести діагностику, грунтуючись на моделі Базарова.

Ні для однієї команди не існує єдиного ідеального набору ролей. Фактично вони унікальні в кожній команді. Однак можна описати кілька відносно інваріантних ролей для всіх груп, наприклад, "лідер", "експерт" (авторитет), "новачок", "опозиціонер".

Так, командний лідер - це той, хто краще за інших здатний організувати групу на виконання діяльності, об'єднати учасників па основі загальних для них інтересів і підтримувати їх відданість спільним цінностям. Лідер вміє визначати пріоритети, мотивувати послідовників, володіє мистецтвом міжособистісних відносин, харизматичний, здатний йти на ризик, гнучкий, орієнтований на перетворення і розвиток. Лідер надихає людей і вселяє в них ентузіазм, шляхом розробки бачення майбутнього і шляхів його досягнення. Він постійно намагається розробити нові і неоднозначні рішення проблеми. Лідерство - це процес активного міжособистісного впливу, виникає в системі неформальних відносин, які, в свою чергу, розпадаються на ділові та емоційні. Отже, можна говорити про діловому і емоційному типі лідерства.

Командний менеджер, на відміну від лідера, є адміністратором, виконує функції орієнтування та контролю. Він розробляє план, який є основою його дій, покладається на систему, працює за програмними цілями інших. Як правило, ці дві функції (лідерська і менеджерська) важко поєднуються. Для ефективного виконання лідерських завдань потрібно уявне випередження і вихід за межі ситуації, а для виконання менеджерських завдань потрібно діяти в режимі реального часу, занурюючись в деталі наявної ситуації. Виходячи з цього, зв'язка "лідер - менеджер" є "мінімальної структурною одиницею, необхідної для успішного управління діяльністю групи".

Проблема командоутворення безпосередньо пов'язана з неабиякою роллю керівника в цьому процесі. Можна описати зміни ролі і позиції керівника в міру формування команди (табл. 6.9). Професіоналізм керівника багато в чому визначається його здатністю перетворити структурні підрозділи організації в професійні саморегулюючі команди.

ЗМІНА ПОЗИЦІЇ КЕРІВНИКА В МІРУ РОЗВИТКУ КОМАНДИ (ПО О. ЕВТІХОВУ, 2007)

Стадії розвитку команди	Роль керівника і його завдання
1. Молода команда	Керівник знаходиться в центрі всіх взаємодій в групі. Він координує дії всіх членів команди, мотивує і навчає їх, контролює результати і ефективність діяльності кожного підлеглого. Основні завдання керівника: визначення функцій підлеглих, забезпечення їх можливості виконувати свою роботу самостійно і нести відповідальність за свої дії
2. Команда перехідного періоду	Члени команди формують відповідну професійну компетентність і приймають на себе все більшу відповідальність за виконувану роботу, керівник звільняється від необхідності контролювати дії кожного підлеглого і надає членам команди безпосередньо взаємодіяти один з одним при вирішенні завдань. При цьому увагу керівника переміщається з контролю за діяльністю кожного підлеглого на координацію внутрішньогрупових взаємодій співробітників. Основні завдання керівника: забезпечення можливості підлеглих самостійно і безпосередньо взаємодіяти один з одним, здійснення контролю за общегрупповой діяльністю
3. Досвідчена команда	Члени команди набувають досвіду професійного внутрішньогрупового взаємодії, керівник дозволяє членам команди самим координувати общегрупповой діяльність. Він витрачає менше часу на відстеження повсякденній діяльності співробітників, отже, залишається більше часу на отримання додаткових зовнішніх ресурсів для команди і управління зовнішніми відносинами групи. Основні завдання керівника: здійснення контролю за ефективністю діяльності команди, управління взаємовідносинами з зовнішніми інстанціями
4. Зріла команда	Команда несе повну відповідальність за свою роботу. Вона сама вирішує більшість адміністративних і професійних питань, самостійно планує свою роботу, розподіляє ролі і обов'язки, долає технічні та інші труднощі при мінімальному втручанні ззовні. Керівник отримує можливість перейти на управлінський рівень. Він координує взаємодію кількох команд і розподіляє ресурси між ними. За запитами команди керівник може надавати їй безпосереднє сприяння (в цьому випадку команда переходить на попередню стадію), або залучає для цього зовнішні джерела

Професійне становлення керівника може бути представлено формулою "Керівництво - Управління - Лідерство". Спочатку керівник освоює функції безпосереднього керівництва людьми. Потім він звільняється від них, делегуючи їх підлеглим, і приймає на себе функції управління організацією. Потім він делегує і ці функції, повністю зосереджуючись на функціях позиційного лідера.

Роль нового члена команди не менш цікава. З одного боку, члени команди часто очікують, що новачки будуть стурбованими, пасивними, залежними і конформистски налаштованими. Більш того, новачки з такими характеристиками з більшою ймовірністю будуть прийняті старими (повноправними) членами команди. З іншого - новачки неминуче становлять певну загрозу команді. Часто це буває через свіжого і щодо об'єктивного погляду на команду, а це змушує їх ставити запитання або висловлювати думки, що викликають занепокоєння.

Можна виділити різні ролі для "новачків":

1) візитери - ті, від кого очікується, що вони залишаться в команді на короткий час і не зможуть допомогти в досягненні довгострокових цілей, оскільки вважається, що у них недостатньо прихильності, їх здатність змінити команду не обговорюється;
2) перехідні співробітники - ті, хто недавно належали до схожою групі і мають досвід;
3) які заміщають співробітники - займають місце колишніх членів;
4) консультанти - приєднуються до команди, щоб вивчити методи роботи і запропонувати поліпшення.

Формування команди неможливо без розвитку її членів, їх груповий соціалізації. Потрапляючи в команду, індивід послідовно розвивається, в ньому відбуваються когнітивні, афективні і поведінкові зміни, які показують результатом взаємовпливу індивіда і групи протягом усього часу взаємодії.

Для успішного функціонування команди необхідно чітке позиціонування і розподіл командних ролей. Загальна ідея комплектування команд полягає в тому, щоб визначити, хто з команди може виконати ту чи іншу роль з максимальною ефективністю, і зробити так, щоб по можливості виконувалися всі ролі, необхідні для ефективної діяльності.

ТЕМА КОМАНДА ТА ЇЇ ГОЛОВНІ ФУНКЦІЇ. ТІМБІЛДІНГ ТА КОМАНДНА РОБОТА

ПЛАН

1.Формування команди. Основні принципи команди: цілеспрямованість, згуртованість, відповідальність. Етапи формування команди. Визначення цілей формування команди. Прийняття рішення про лідерство в команді. Підбір членів команди. Налагодження комунікативних зв’язків між членами команди. Розподіл функціональних обов’язків між членами команди. Розвиток командної взаємодії. Перетворення групи людей у команду. Завдання лідера. Ефект синергії. Ефективна команда.

2.Дії, спрямовані на створення міцної команди та покращення її ефективності. Team Development і Team Building. Складові процесу командоутворення. Формування й розвиток навичок командної роботи (team skills). Формування командного духу (team spirit). Формування команди ( teambuilding ).

3.Контроль членами колективу власного ставлення до роботи, зусиль і вчинків. Атмосфера в колективі. Якісна комунікація. Вороги успішної команди. Добровільність входження в команду. Колективне виконання роботи. Колективна відповідальність. Орієнтованість оплати праці на кінцевий результат загальнокомандної роботи. Гідна значимість стимулювання команди за кінцевий результат.

Створення команди, як новий метод розвитку організації, з’явився в кінці 80х – на початку 90-х років в США та Західній Європі і швидко здобув популярність як по усьому світу, так і в сучасній Україні.

Команди стають ключовим інструментом для організації роботи в сучасному корпоративному світі. Команди мають потенціал, щоб відразу накопичити ресурси, організувати працю, виконати поставлену роботу і розійтися. Команди є ефективним інструментом мотивації персоналу.

Команди відрізняються від інших типів груп тим, що їх члени орієнтовані на загальну мету, а використовуючи знання, вміння та навички своїх учасників, команда може створити якісно новий продукт. В організації команди є робочими групами, які створюються для вирішення певних завдань; їм надаються усі необхідні ресурси і повноваження для досягнення кінцевого результату, за який вони, відповідно, несуть повну відповідальність.

Робота в команді може сприяти покращенню продуктивності праці в організації, поліпшити якість як самої праці так і кінцевого товару, сприяти розвитку інновацій та творчості, забезпечити капіталізацію технологічних досягнень та покращити мотивацію і самовіддачу працівників.

Загалом, є багато визначень команди , зокрема:

-«команда – це невелика кількість людей з взаємодоповнюючими навичками, які прагнуть до спільної мети, виконують завдання та підходи, за які вони взаємно відповідальні» [1];

- «люди, що працюють разом на певному шляху для досягнення загальної мети або місії. Робота є взаємозалежною і члени команди розділяють відповідальність і вважати себе відповідальними за досягнення результатів» [2];

- «команда група людей, що працюють разом для досягнення спільної мети» [3;4];

- «група, в якій члени інтенсивно працюють разом для досягнення спільної мети групи» [5].

Усі наявні на сьогоднішній день тлумачення терміну «команда» можна розділити на дві частини через зовнішні прояви та опис і через структурні визначення, що позначають внутрішню суть цього об'єкта [6].

До перших можна віднести такі визначення:

Команда - в широкому сенсі - трудовий колектив з високим рівнем згуртованості, прихильності всіх працівників загальним цілям і цінностям організації.

Команда - група індивідів, які розподіляють між собою робочі операції і відповідальність за отримання конкретних результатів, що мають спільні цілі, взаємодоповнюючі навички та вміння, високий рівень взаємозалежності і розділяють відповідальність за досягнення кінцевих результатів.

До другого типу визначень варто віднести - команда - колектив однодумців, згуртованих навколо свого лідера, який одночасно є і вищою посадовою особою в даній організації.

Отже, узагальнюючи усе вищезазначене термін «команда» можна визначити – як групу креативних людей згуртовану навколо одного лідера, що займаються спільною справою із задоволенням, сполучають свою особисту мету із загальною, і свідомо взаємодіють один з одним для її досягнення, а результатом їхньої справи є якісно новий продукт.

Основні ознаки, якими характеризується команда, подані на рис.1.

Формування команди у організації є досить складним процесом, що вимагає високої управлінської компетенції, а для його здійснення необхідні кваліфіковані люди, які хочуть працювати разом.

Важливо враховувати той факт, що процес формування команди та становлення її як зрілої структури охоплює певний період часу. Встановлюючи відповідну позитивну атмосферу в колективі, заохочуючи співробітництво і співпрацю у процесі роботи в команді, взаємозалежність і довіра між її членами створюють основу для ефективного її розвитку [7;8].

Виділяють основні етапи розвитку команди, які представлені на рис. 2.

Перший етап - формування. Під час цієї стадії члени команди можуть бути стурбовані і перебувати в стані очікування та спостереження, оскільки, мета ще не визначена. Працівники будуть притримуватися формального стилю поведінки.

На цьому етапі основним завданням команди повинно стати визначення та окреслення власного статуту або місії, а також уточнити цілі діяльності. Також важливим є чіткість формулювання цілей для кожного члена команди. У процесі взаємодії команда зможе встановити межі, а також визначити, що очікується від цієї співпраці, а члени команди пізнають один одного, виконуючи завдання.

Перший етап розвитку команди (формування) можна розділити на 4 стадії:

1. Підготовка, коли вирішується яку роботу необхідно виконати; чи необхідна команда для виконання завдання; яку структуру управління повинна мати команда; визначаються цілі команди.

2. Створення робочих умов, тобто здійснюється забезпечення усіма необхідними матеріалами і обладнанням для виконання робіт та гарантування того, що команда складається з людей, які дійсно необхідні для виконання роботи.

На цій стадії керівництво визначає умови, в відповідності до яких команда виконує свою роботу. Команди повинні забезпечуватися необхідними ресурсами, для успішної діяльності, зокрема, матеріальними ресурсами (робочі інструменти, обладнання і кошти); людськими ресурсами (відповідний склад кваліфікованого персоналу); підтримка з боку організації (готовність організації надати команді можливість виконувати роботу так, як вони вважають за потрібне).

3. Побудова команди - стадія, на якій визначаються межі (границі) тих, хто є членом команди; приходять до згоди щодо процесу виконання завдань; визначають рамки поведінки, які необхідні для усіх членів команди.

4. Сприяння у роботі здійснюється через втручання для вирішення проблем; поповнення команди матеріальними ресурсами; здійснення заміни тих, хто залишив команду.

Таким чином, команда проходить еволюцію від робочої групи, яка створюється для виконання того чи іншого виду діяльності, до команди вищої якості.

Другий етам розвитку команди - штурм. Під час цього етапу члени команди почали працювати. Конфлікти можуть виникати тоді, коли люди приносять різні ідеї щодо того, як досягти мету. В цей час, вони помічають відмінності, а не схожі риси, що призводить до того що деякі члени покидають команду.

На цьому етапі дуже важлива комунікація. Напруженість буде збільшуватися, а публічне визнання стає важливим елементом взаємодії.

Таким чином, на стадії штурму, члени команди починають показувати свої реальні стилі. Вони починають втрачати терпіння, намагаються зрозуміти один одного, що призводить до подразнення і розчарування. Контроль стає ключовою проблемою під час цієї стадії.[7;8]

Третій етап розвитку команди - нормування. Цей етап характеризується тим, що люди починають усвідомлювати спільні риси та стилі взаємодії, спільну мету. Отже, вони, як правило, більше взаємодіють, проводять час з користю у хорошій атмосфері. Для зміцнення команди, при необхідності, у робочий процес можна запровадити тренінги та навчання, що повинні заохотити членів команди комфортно працювати один з одним. Таким чином, на цій стадії унормовуються конфлікти, активність членів команди зростає. Виникає поняття "ми", а почуття "я" притуплюється.[7;8]

Четвертий етап – виконання – характеризується тим, що члени команди є підготовленими, компетентними, а також мають можливість приймати свої власні рішення щодо проблем, які виникли. У цей час усі сили повинні спрямовуватися на розвиток команди, а не лише на спільну роботу. Команда є зрілим підприємством. Члени розуміють свої ролі і обов'язки та вкладають більше зусиль у виконувані процеси. Члени команди стають цілеспрямованими, самоконтрольованими, практичними та продуктивними, їх зусилля повинні бути визнаними. На цьому етапі зростання повинно заохочуватися, а це робиться шляхом надання нових завдань в команді [7;8].

П’ятий етап - розпуск - заключний етап. Він характеризується тим, що завдання виконане, ціль досягнута, а члени покинули команду [8].

Одним із способів пояснення суті процесу розвитку команди можна описати за допомогою простих математичних операцій [9, c. 67].

• Робоча група: 1 + 1 = 2. Робоча група досягає результату, рівного сумі старань кожного з учасників. Вони використовують загальну інформацію, обмінюються ідеями та досвідом, але кожен несе відповідальність за свою роботу незалежно від результатів діяльності інших членів групи.

- Потенційна команда: 1 + 1 = 2. Перший ступінь у перетворенні робочої групи в команду. Основними умовами виступатимуть: кількість учасників (6-12), наявність чіткої мети і завдань, спільний підхід до їх досягнення.

- Реальна команда: 1 +1 = 3. В процесі свого розвитку члени команди стають рішучими, відкритими, переважає взаємодопомога і підтримка один одного, і зростає ефективність діяльності. Позитивним ефектом також може бути вплив їх прикладу взаємодії в групі, на інші групи і організацію в цілому.

- Команда вищої якості: 1 + 1 + 1 = 9. Команда, яка перевершує усі очікування і її члени володіють високим рівнем впливовості на оточення. Така команда характеризується: високим рівнем навичок командної роботи; поділом лідерства, ротацією ролей; високим рівнем енергетики; своїми власними правилами і нормами; зацікавленістю в особистісному рості і успіху один одного.

Знання типу команди важливе для того, щоб допомогти вибрати, як спланувати роботу і що можна очікувати, тобто яким буде результат. У світовій практиці виділяють різні типи команд [10]:

1. Традиційна модель. Це група людей з традиційним лідером. Керівник команди також розділяє з її членами повноваження і відповідальність. Величина цієї відповідальності залежить від обсягу розглянутих питань, однак відповідальний за усе традиційний керівник команди може дозволити іншим членам команди взяти на себе роль лідера.

2. Модель командного духу. Характеризує групу людей, які працюють на одному керівника. Члени команди задоволені та натхненні від роботи, бо у команді існує командний дух, і все, здається, йде добре. Однак, насправді це не зовсім команда, тому, що завжди є одна людина, яка бере на себе виконання усіх справ. Крім того, немає обміну владою або відповідальністю.

3. Модель переднього краю. Характеризує групу людей, які управляють самі собою. У цій команді немає жодної людини, що має владу приймати будь-які рішення щодо питань, які вплинуть на всю групу. Це так звані самокоординовані робочі команди, у яких кожен має право та несе відповідальність за всі рішення, які приймаються.

4. Модель цільових завдань – відноситься до команди, яка збирається разом тільки на певний час для роботи над спеціальним проектом або завданням. Така команда традиційно називається цільова група або проектна команда.

5. Модель кібер команди. У такій моделі члени команди зустрічаються один з одним дуже рідко. Вони відомі як "кібер" або "віртуальні" команди. Ці команди відрізняються від інших тим, що команда повинна працювати разом для виконання поставлених цілей, але її члени можуть зустрітися тільки на початку свого проекту, обмін інформацією здійснюється через електронну пошту, телефон або відео конференції.

Підбираючи людей в команду, як правило, здійснюється вибір кандидатів, виходячи з наявних у них навичок, знань і досвіду. Але для забезпечення ефективної діяльності команди важливі не тільки навики, знання і досвід, а й особисті якості та характеристики членів команди.

Коли люди працюють у складі однієї групи або команди, кожен з них виконує ролі двох типів, що базується на професійних навичках і практичному досвіді, а також залежно від особистісних якостей.

Різниця між цими двома ролями і їх значення для команд та командної роботи були досліджені Р.М. Белбін, який виділив командні ролі, які повинні бути у кожній ефективно працюючій команді. Дослідження показали, що кожен член команди грає одну, часто дві, а, можливо, три або навіть чотири командні ролі. Види ролей та їх розміщення у команді залежно від таких основних характеристик як створення ідей, взаємодія з людьми та виконання завдань зображені на рис.3 [11].

Необхідно відзначити, що в рівній мірі важливими для ефективності командної роботи перераховані ролі можна вважати за умови, що вони використовуються в команді в належні періоди часу і найкращим способом. Для того щоб команда витягувала максимальну користь з усього розмаїття командних ролей кожному її члену повинні бути відомі особливості ролей своїх колег.

Висновки. Команда є основним елементом стратегії успішних організацій. Основна уваги організації може бути зосереджена на сервісі, якості, вартості, швидкості, ефективності, продуктивності, але команди залишаються центральними методами досягнення успіху більшості організацій у будь-якій сфері діяльності.

Факт залишається фактом, що, коли команда стає більш вирівняною, існує чітке бачення цілі, її члени узгоджено співпрацюють, то окремі зусилля об’єднуються в один потік ефективної роботи, що забезпечує організації велику продуктивність та конкурентоспроможність на ринку. Особливістю команд є спільне бачення мети, а також розуміння можливості доповнювати зусилля один одного на шляху до успіху.

ТЕМА СУПЕРНИЦТВО ТА СПІВПРАЦЯ В КОМАНДОУТВОРЕННІ

ПЛАН

1.Необхідність підвищення швидкості прийняття рішень. Забезпечення більшої гнучкості організаційної структури.

2. Зростання складності діяльності. Посилення значення спеціалізації і, як наслідок, необхідність підвищення якості взаємодії.

3. Збільшення навантаження (інформаційної, емоційної, фізичної), що призводить до необхідності розвитку системи дублювання, взаємодопомоги та взаємозамінності.

4. Прийняття відповідальності та укладення контракту.

5.Командні ролі, наявність яких забезпечує максимальну ефективність спільної діяльності, а саме: робоча бджола, генератор ідей, постачальник, керівник, мотиватор, аналітик, натхненник, контролер.

У сучасному світі здатність діяти в команді, безсумнівно, є одним з найбільш затребуваних особистих якостей, разом з надійністю, готовністю допомогти, широтою поглядів, терпінням і самоповагою. Ці якості необхідні всім, хто хоче будувати відносини з іншими на основі взаємної поваги, комунікації та співпраці. Однак на практиці психологічний акцент нерідко зміщується на міжособистісну конкуренцію, що часто призводить до прихованої і явної конфронтації. Суперництво робить нас психологічно більш закритими, рано чи пізно руйнує внутрішню впевненість у своїх силах, яка має базуватися на довірі до інших і до себе, на готовності і здатності допомагати і приймати допомогу.

В останні роки ідеї співпраці отримують визнання і все більшого поширення. Невеликі фірми можуть вижити в умовах ринку, тільки якщо вони працюють спільно, кооперуються при вирішенні складних завдань. Великі організації теж навчилися цінувати переваги роботи в команді на всіх рівнях і етапах: від розробки проекту до випуску продукту. У системі освіти, охорони здоров'я та в некомерційних організаціях також віддають перевагу кооперації над конкуренцією. Ця тенденція не обійшла стороною і політику. Об'єднання західноєвропейських держав до Європейського Союзу є прикладом радикального кроку в бік руйнування звичної ідеї суперництва і заміни її ідеєю співпраці.

Незважаючи на швидке зростаюче визнання потреби в командному управлінні, досі потенційні можливості команд в більшості організацій практично не використовуються. Однією з причин цього є те, що керівники недостатньо чітко розуміють, що таке команда, як її створювати і як використовувати. Довгострокове зростання будь-якої сучасної організації не повинен залежати від можливостей однієї людини. Саме тому формування команди стає сьогодні однією з ключових завдань для успішних керівників.

Метою даної роботи було довести доцільність використання командної форми організації праці, розглянути стан проблеми командоутворення як технології управління персоналом в роботах вітчизняних і зарубіжних вчених. Були поставлені завдання: провести аналіз поглядів на проблему, розглянути процес командоутворення на різних етапах розвитку.

Від суперництва до співпраці

Життя кожної людини наповнена процесами співпраці чи конкуренції в різному ступені. Дитина з раннього віку в ході соціалізації починає відчувати на собі дію цих процесів. Вже ставши дорослими люди, часом не усвідомлюють, наскільки їхнє життя обтяжується духом суперництва. Це проявляється не тільки в діловій сфері, а й в особистому житті. Близькі люди прагнуть до перемоги один над одним. Коли народжується дитина, між батьком і матір'ю деколи розгорається боротьба за любов дитини. У дитячих колективах часом йде не менш запекла боротьба «за місце під сонцем». Чим більше моментів суперництва ми у своєму житті бачимо і переживаємо, тим сильніше розвивається у нас потреба в перемозі над іншими, і навпаки, звичка діяти в команді дозволяє нам обходитися без відчуття переваги.

Психологи Девід і Роджер Джонсони, що займаються питаннями виховання, відзначили, що в повсякденному житті ми охочіше визнаємо і підтримуємо саме принцип співпраці, оскільки спільна діяльність вимагає від нас меншої уваги, ніж діяльність, націлена на змагання. Діти, у яких розвиваються навички кооперації, позбавлені від таких неприємних відчуттів, як заздрість і зневагу. Заздрість багато в чому є винахід людського суспільства.

Співпраця і суперництво мають одну важливу відмінність. Той, хто кооперується з іншими, зазвичай легше довіряє людям. Він може розраховувати на те, що його доброзичливе ставлення до оточуючих знайде такий же привітний відгук. Співпраця пов'язує людей, суперництво ізолює.

Психоаналітик Ролло Мей провів велику міждисциплінарне дослідження про виникнення страху в групі. Він прийшов до висновку, що суперництво є найбільш частою причиною страху в нашій культурі. Воно послаблює зв'язки між людьми і призводить до ізоляції.

Вже в 1919 році Петро Кропоткін у своїй відомій книзі «Взаємна допомога серед тварин і людей як двигун прогресу» детально описав механізм колективної діяльності у тварин. Він вказав на те, що заміна суперництва взаємною п ідтримкою сприяє продовженню виду. Біолог Стефан Джей Голд вважав, що процес еволюції за своєю структурою взагалі не потребує такого принципі як суперництво. Психолог Ешлі Монтегю довів, що без спільної діяльності суспільство просто не змогло б існувати і людина лише остільки йшов від одного ступеня еволюції до іншої, оскільки був націлений на колективну діяльність. У 30-і роки Маргарет Мід переконливо показала, що первісні суспільства, що збереглися досі, відрізняє висока здатність і готовність до групової діяльності.

Особливо цікавий погляд соціальних психологів на цю проблему. Вони вважають, що конкуренція є продукт діяльності виключно людського суспільства, а не природи. Це означає, що суперництво не є біологічною характеристикою людини, а отже, зовсім не обов'язково повинне бути присутнім в його житті. Основоположник напрямки по дослідженню конкуренції в соціальній психології Мортон Дойч ще в 1973 році вказав на нелогічність припущення про вроджену потреби людини перемагати.

Розповімо коротко про те, які аргументи використовувалися для того, щоб довести неминучість суперництва в людському житті. Зигмунд Фрейд будував свою концепцію на припущенні про те, що суперництво є основоположним принципом нашого існування. Фрейдовская модель глибоко вкорінена в нашій культурі, тому ми можемо виходити з того, що люди сприймають і дотримуються її, самі не помічаючи цього. Фрейд стверджує, що людина є істотою егоїстичним, яке передусім шукає задоволень. Для нього люди - зовсім не спраглі любові і розуміння істоти, навпаки, їх відмітною і необхідною якістю є агресивні інстинкти. По Фрейду, суперництво неусувно, і думка про нього закладається вже у відносинах батьків і дітей. Бажання бути коханим приводить до нескінченної боротьби, кульмінацією якої є едипів комплекс: батько розглядається як суперник, а мати - як нагорода за перемогу.

На щастя, неофройдисти, і особливо Карен Хорні, дотримуються іншої концепції. Карен Хорні дотримувалася концепції і довела, що спрага суперництва і конкуренції є компенсацією невпевненості в собі і низької самооцінки. Для неї психічне здоров'я тісно пов'язане зі слабкою потребою в конкуренції.

Навпаки, кожен займає в команді місце, відповідне його здібностям і можливостям, кожен відчуває себе значущим і незамінним, а це є найважливішою умовою задоволеності професійною діяльністю.

Все це говорить про те, що робота в команді має великі організаційні ресурси, як в комерційній, так і некомерційній сферах.

Основними факторами для створення команди є:

· Необхідність підвищення швидкості прийняття рішень. Забезпечення більшої гнучкості організаційної структури.

· Зростання складності діяльності. Посилення значення спеціалізації і, як наслідок, необхідність підвищення якості взаємодії.

· Зростання конкуренції на ринки праці. Необхідність високонадійних систем відбору, підготовки, адаптації, розвитку та стабілізації персоналу.

· Зростання значення не грошовій мотивації, розвиток теорії вовлекающего менеджменту.

· Збільшення навантаження (інформаційної, емоційної, фізичної), що призводить до необхідності розвитку системи дублювання, взаємодопомоги та взаємозамінності.

Ми так часто чуємо, що повинні бути кращим за інших, що врешті-решт приходимо до переконання, ніби наявність суперництва є умовою ефективної роботи. Це переконання пронизує нашу культуру. Але останні відкриття в області психофізіології та педагогіки показують, що найкращі результати досягаються зовсім не в умовах конкуренції і не залежать від наявності суперника. Навпаки, ми досягаємо більшого, коли нам «не дихають в спину», а саме діючи в команді.

Поняття команди

Усі наявні на сьогоднішній день тлумачення терміна «команда» поділяються на дві частини. Одна частина - це визначення слова «команда» через її зовнішні прояви, через її опис. Друга - структурні визначення, що позначають внутрішню суть цього об'єкта. До першого можна віднести такі визначення: команда в широкому сенсі - трудовий колектив (група) з високим рівнем згуртованості, прихильності всіх працівників загальним цілям і цінностям організації. Однак команда більше, ніж група. Команда - невелика кількість людей з компліментарними навичками, прихильних загальним намірам, ефективним цілям і загальному підходу до роботи, в рамках якого вони вважають себе взаємовідповідальною.

Проаналізувавши дані в літературі визначення, отримали наступне визначення команди:

Команда - це група з двох або більше осіб, які для досягнення певної мети координують свої дії і трудові зусилля.

Концепція команди увазі, що всі її члени є прихильниками єдиної місії і несуть колективну відповідальність. Головною відмінністю команд від традиційних формальних робочих груп (таб. 1) є наявність синергетичного ефекту.

Відмінності між групами і командами

Группа Команда Імеет призначуваного сильного лідера Роль лідера переходить від одного члена до другому Індівідуальная подчіненностьІ ндівідуальная і взаємна підпорядкованість (кожен підпорядковується кожному) Мета - та ж, що і у організаціі Спеціфіческое бачення або цільних виході - продукти індивідуального праціїх виході - продукти колективного труда Встречі «необхідні і достатні» На зустрічах ведуться необмежені за часом дискусії і вирішуються всі проблеми Еффектівность вимірюється непрямим чином у вигляді впливу на бізнес (на фінансові показники, наприклад) Ефективність вимірюється безпосередньо у вигляді оцінки колективної работи Каждий член групи має власний коло спілкування, приймає самостійні рішення, виконує особливі робочі заданія Совместние спілкування, прийняття рішень і робочі заданія Нет синергетичного еффекта Есть синергетичний ефект

Проводячи паралель між поняттями «команда» і «колектив», можна навести такі ознаки, супутні цим категоріям:

а) з'єднання людей на основі яких-небудь спільних завдань;

б) спільність дій і взаємодопомога;

в) сталість контакту;

г) відома організація.

Етапи формування команди

Процес перетворення декількох виконують взаємозв'язані робочі завдання співробітників в єдину команду передбачає проходження декількох етапів. Концепція життєвого циклу команди не припускає, що реальна група «приречена на подолання» кожного з них, і в той же час вона являє собою досить поширену модель еволюції процесів спільної праці. Кожній команді і її членам, так чи інакше, доведеться відповісти на такі питання, як «Хто повинен бути включений в команду?», «Кому я можу довіряти?», «Як будуть розподілятися функції?» І «Як ми будемо вирішувати конфлікти? ». Зазвичай виділяють наступні етапи розвитку команди.

1 Формування. Члени команди обмінюються інформацією, дізнаються і приймають один одного, формулюють завдання групи. Переважає аура ввічливості, взаємовідносини членів групи відрізняються обережністю.

2 Визначення ролей. Члени групи конкурують за володіння більш високим статусом, за відносний вплив, дискутують про напрямки розвитку. Група відчуває зовнішній тиск, між її учасниками складаються досить напружені відносини.

3 Нормування. Група починає спільний рух до загальних цілей, встановлюються рівновагу конкуруючих сил та групові норми, що визначають поведінку її членів, співробітництво членів команди стає все більш ефективним.

4 Виконання роботи. Група вступає в стадію зрілості, вона здатна вирішувати найскладніші завдання, кожен її член виконує кілька функціональних ролей.

5 Розформування. Рано чи пізно розформовуються найуспішніші групи, комітети та проектні команди, інтенсивні соціальні відносини їх учасників поступово сходять нанівець.

Принципи роботи команди

Принципи складають основу командоутворення, задають певні «правила гри» при організації команд.

Принцип роботи командиСодержаніе Добровільність входження в командуКлючевой принцип формування команди. До складу команди може бути включений тільки той кандидат, хто добровільно виявив готовність увійти до складу команди на основі поінформованості та розуміння всіх умов її деятельностіКоллектівное виконання работиКаждий член команди виконує ту частину загального завдання, яку йому доручила команда, а не ту, що він зазвичай виконував за завданням адміністративного начальства (останнє не виключається і в рамках команди) Колективна ответственностьВся команда втрачає в довірі, стимулюванні, в суспільному визнанні, якщо завдання не виконано з вини будь-якого з членів командиОріентірованность оплати праці на кінцевий результат общекомандной работиВсе члени команди, незалежно від займаних посад , «набувають», якщо команда в цілому працювала ефективно, і «втрачають», якщо команда не досягла результатаДостойная значимість стимулювання команди на кінцевий результат Руководство. повинно володіти інформацією про стимулах, значимих для кандидатів у члени команди. На підставі цієї інформації складається «фонд стимулювання». В якості гідних стимулів можуть виступати не тільки гроші, але інші способи заохочення, засновані на хобі, амбіціях та вподобання кандидатів. Нерідко суспільне визнання виявляється більш цінним стимулом, ніж матеріальна оплатаАвтономное самоврядування командиДеятельностью членів команди управляє її керівник (лідер), а не адміністративне начальство організацііПовишенная виконавська дісціплінаКаждий член команди відповідає за кінцевий загальнокомандний результат. Даний принцип добровільно приймається кожним членом команди

Форми управління в команді

Форма управління в команді - одна з найважливіших умов ефективності команди, і вона спеціально обмовляється з кожним членом команди до початку її функціонування.

Принимаемая командою форма управління визначає основу високого рівня виконавської дисципліни в роботі команди.

Форми управління в команді достатньо різноманітні і специфічні. Вони залежать від того, наскільки збалансовані наступні показники:

· специфіка сфери діяльності команди;

· умови поставленої перед командою завдання;

· рівень спрацьованості команди;

· рівень індивідуального професіоналізму членів команди;

· наявність конструктивних лідерських якостей у керівника команди;

· характер межличн?? ки відносин в команді;

· рівнозначність мотивації всіх членів команди;

· чисельність команди;

· орієнтованість основного обсягу робіт на членів команди, що мають певну вузьку спеціалізацію.

З усього різноманіття варіантів управління можна виділити три основні форми, модифікації яких широко поширені у всіх сферах виробничої і творчої діяльності команд.

«Театр одного актора»

Використовується в командах, що мають загальновизнаного талановитого лідера-професіонала.

Команда повністю довіряє лідеру, вважаючи, що ніхто, крім нього, не запропонує більш раціональних і продуманих рішень. Його розпорядження не підлягають сумніву і критиці. Керівник-лідер здійснює одноосібне управління діяльністю команди, періодично радячись з членами команди на свій розсуд. Така команда виключно ефективна у своїй діяльності доти, поки авторитет керівника-лідера незаперечний і приймається всіма членами команди майже на підсвідомому рівні.

Форма управління особливо характерна для інтелектуальної сфери: наукові школи різних наукових авторитетів, театри-студії талановитих режисерів і т.д.

«Команда згоди»

Найбільш прийнятна для нечисленних команд справжніх професіоналів.

Кожен член команди «закриває» автономну ділянку робіт, і його думка є надзвичайно важливою для команди в цілому. Всі відповідальні рішення приймаються колегіально, реалізує їх керівник команди або один з ключових фахівців команди.

Така форма організації краща для творчих команд, управлінських команд, команд каскадерів, вузькоспеціалізованих виробничих команд, аварійних команд, команд фахівців-медиків, команд фахівців з реклами, менеджерів.

«Рада»

Займає проміжне положення. У радянські часи широко використовувався термін «рада бригади».

Подібна форма доречна для команд великої чисельності; ядро складає група найбільш кваліфікованих, досвідчених і авторитетних фахівців, чия думка є визначальним для решти членів команди. Відповідальні рішення приймаються після обговорення з провідними фахівцями команди на раді (планерці, оперативці) команди.

Ця форма внутрікомандного управління найбільш прийнятна для великих виробничих бригад, науково-дослідних, педагогічних колективів. Збори всіх членів команди в цих випадках більше схоже на віче, ніж на оперативне прийняття управлінських рішень.

Розподіл ролей в команді

Розподіл ролей в команді - досить тонке питання. З одного боку, надзвичайно важливо, щоб кожен член команди грав роль, відповідну його здібностям і можливостям. З іншого - також важливо, щоб кожен в процесі життєдіяльності команди «спробував на собі» якомога більше ролей, бо, як відомо, «вузький фахівець подібний до флюсу». Це необхідно для створення умов взаємної страховки і взаємозамінності членами команди один одного в аварійних і екстремальних ситуаціях.

Однак досить часто команди складаються з людей, що займають певну посаду, яка, власне, і задає їм «кордону» ролі. У цьому випадку розподіл ролей у команді доцільно проводити на час «мозкового штурму» і не поширювати на власне виробничу діяльність.

Виникає закономірне питання: а навіщо взагалі потрібно рольовий розподіл, якщо є професійні функції? Гнучке рольовий розподіл підвищує рівень мобільності команди, а також ступінь її адаптованості в слабо передбачуваних умовах (що особливо характерно для ринкової економіки в нашій країні).

Адекватне і гнучке рольовий розподіл - це ефективний метод підвищення конкурентоспроможності команди, її стійкості до негативного впливу різноманітних зовнішніх і внутрішніх факторів.

Головний ресурс команди полягає і в тому, що члени команди можуть «підстрахувати» один одного в складній ситуації. Можливість «приміряти» на себе різноманітні ролі формує додатковий ресурс для виконання членами команди своєї «страхувальної» функції. Щоб поєднувати «ігровий момент» з відчуттям індивідуального внеску в спільну справу, до назв ролей потрібно підходити творчо, не економлячи на яскраві образи, метафори.

Фактори, що визначають ролі в команді:

· безпосередня професійна діяльність, посадові обов'язки;

· взаємодія команди із зовнішніми партнерами, клієнтами;

· «склад розуму» кожного члена команди і конкретні ситуації;

· процес життєдіяльності команди і динаміка її успішного розвитку.

Кожен член команди володіє певними інтелектуальними особливостями. Один «фонтанує» новими ідеями, інший краще орієнтується серед готових інструкцій, третій схильний бачити все «у чорному кольорі», четвертий любить пофілософствувати.

Нерідко ці особливості починають дратувати членів команди. Однак якщо їх грамотно використовувати при вирішенні проблем, це принесе команді відчутну користь. Важливо правильно розподілити ролі.

У самому загальному випадку при вирішенні складних проблем можна виділити чотири основні ролі:

Генератор ідей - член команди з найбільш розкріпаченим, образним складом мислення, з високою освітньою підготовкою і з широким кругозором, з добре розвиненим творчим мисленням, уявою і фантазією;

Аналітик - член команди, що володіє схильністю і досвідом системного аналізу, широкого узагальнення і перспективного бачення; він уміє надати ідеї закінчений вигляд, зробити її привабливою і зрозумілою не лише авторові і його соратникам, а й звичайним людям. Він також має здатність і навичками виділення критеріїв і проведення порівняльних оцінок різних сценаріїв дій; він уміє співвідносити ідею і потреби практики, продумує технологічний цикл реалізації ідеї, оцінює ризики і наслідки, складає загальний план спільних дій;

Реализатор (Прагматик) - член команди прагматичного і практичного складу мислення з навичками планування і організації практичної діяльності (можливо, керівник команди); він уміє практично втілити ідею, організувати всі спільні дії, правильно розподілити ролі;

Конструктивний критик - це той, хто вміє уважно вислухати всі міркування і не побоятися висловити мінуси. Коли команда починає переконувати Критика, вона знаходить додаткові аргументи на захист своєї позиції і також може виявити і невраховані ризики. Критик нерідко виявляється подразником для команди. Однак якщо вся команда погодилася з наявністю ролі Критика, негативних емоцій виникати не повинно. Роль Критика в команді - це роль провокатора, стимулюючого прояв конструктивної активності всієї команди, завдяки якій будь-яка ідея може бути доведена до досконалості.

Ефективність роботи команд

https://www.youtube.com/watch?v=_UOES5eafD0&ab_channel=%D0%91%D1%83%D0%BA%D0%B7%D1%96%D0%BB%D0%BB%D0%B0

Ефективність команди можна оцінювати з точки зору отриманих результатів. Результат може бути кількісним, вираженим в числовій формі, і якісним. Між якісними і кількісними показниками ефективності існує тісний взаємозв'язок. Групи працюють ефективно, якщо поставлені завдання досягаються, члени групи успішно працюють разом і з повагою ставляться до потреб і потреб один одного. Групи працюють не ефективно, якщо поставлені завдання виконуються погано або взагалі не виконуються, члени групи роз'єднані і відчувають стан фрустрації.

Фахівцями були виявлені кілька ознак, що відрізняють ефективно працюючу команду (незалежно від її складу і завдань). Це такі ознаки, як:

Ефективна команда

1. Атмосфера, яку можна відчути або спостерігати, є

неформальній, комфортною, ...

релаксирующей (сприяє зняттю напруги). Робоча атмосфера не містить очевидних напруг, люди залучені і зацікавлені процесом роботи, немає нудьги.

Проводиться багато дискусій, в яких всі беруть участь, але це дискусії «у справі» і стосуються завдань групи. У разі якщо дискусія відхиляється від теми, її можна швидко направити в потрібне русло.

Завдання чи мета групи добре розуміється і приймається її членами. Завдання обговорюється у вільній формі до тих пір, поки не буде сформульована таким чином, що всі члени команди можуть знайти своє місце в її виконанні.

Члени команди слухають один одного. Всі ідеї розглядаються. Люди не бояться виглядати нерозумно, пропонуючи творчу думку, навіть якщо вона здається надто незвичайною.

. Існує незгоду. Група приймає його, а не уникає конфліктів і не «робить вигляд», що все добре і прекрасно. Незгода подавляется.

Причини конфліктів обережно вивчаються, і група шукає способи їх вирішити, а не придушити опозицію.

. Більшість рішень досягається консенсусом, який ясно демонструє, що кожен в цілому згоден з прийнятим рішенням і бажає рухатися вперед. У разі якщо залишаються незгодні особи, вони мають право залишатися при своїй думці і відзначити це незгода в спільній угоді.

. Критика повсякденна, щира і щодо комфортна. Особистих нападок, як відкритих, так і завуальованих, зовсім небагато. Критичний розбір має конструктивну спрямованість і орієнтований на запобігання перешкод виконанню роботи.

. Люди вільно висловлюють свої почуття, а також свої ідеї, що стосуються проблем і діяльності групи. Кожен знає, що інші відчувають і думають з приводу порушених в обговоренні питань.

При виконанні дій робляться і приймаються чіткі призначення.

Керівники групи не домінують у ній, як і група не покладається на них надмірно. Фактично час від часу керівництво змінюється в залежності від обставин. Різні члени групи, відповідно до їх знаннями або досвідом, розглядаються як лідерський «ресурс» і виконують лідерські ролі, поки це потрібно. Коли група працює, ніхто не займається боротьбою за владу. Для групи важливо не хто контролює, а як робота здійснюється.

Група усвідомлює її власний процес роботи.

Д. МакГрегор зауважив, що неефективних команд більше і спробував пояснити чому:

· ми занадто мало очікуємо від команд;

· ми не знаємо інгредієнтів (складають) ефективних команд;

· ми намагаємося ігнорувати або придушити конфлікти, властиві групам;

· ми впевнені, що успіх команди залежить тільки від лідера;

ми не приділяємо уваги групового утримання чи потребам процесу;

В даний час теорія і практика робочих команд стрімко розвивається, з'являються нові приклади використання, методи та організаційні процедури обгрунтування та впровадження робочих команд. З'явилися приклади ефективного застосування робочих команд в Росії. Сьогодні вже немає необхідності обгрунтовувати необхідність розвитку цього напрямку в менеджменті. Однак це не означає, що всі проблеми вирішені. Про це свідчить і все зростаюче число наукових публікацій з даної тематики і у нас в Росії і за кордоном.

Особливу увагу слід приділяти «прив'язці» окремих положень теорії робочих команд до конкретних областях застосування.

У сучасних умовах куди ефективніше працювати з кимось, ніж поодинці, завжди можна звернутися за допомогою або просто радою. Але важливо враховувати, що аж ніяк не всі особистості здатні спрацюватися з іншими людьми, так що дуже важливо правильно підібрати членів команди і розподілити між ними ролі.

ТЕМА: РОЗВИТОК КОМАНДНОГО ПОТЕНЦІАЛУ

План

1.Основні перепони формування командного потенціалу. Домінування особистих відносин над професійними. Невміння працювати в команді. Надмірний контроль та нечіткий розподіл повноважень. Відсутність досвіду і культури розвитку персоналу. Децентралізація та делегування повноважень. Методи підвищення відповідальності співробітників.

2.Розвиток лідерського потенціалу. Ставка на розвиток ключових співробітників, а відтак і лідерського потенціалу, на всіх рівнях компанії. Система стимулювання розвитку лідерів в організації. Розвиток людського потенціалу та виховання майбутніх лідерів. Підхід з позицій особистих якостей. Підхід з позицій поведінки. Ситуаційний підхід.

3.Лідерство. Управлінське лідерство. Посилення ролі і впливу управління в ствердженні і розвитку певного типу організаційної культури. Побудова ефективної комунікації в організації. Управління і використання потенціалу групової динаміки. Формування робочих груп і команд.

З розвитком будь-якої компанії та збільшенням кількості спеціалістів, від їхньої співпраці залежить ефективність та успіх у досягненні поставлених цілей. Співпраця в рамках одного відділу, а також у міждисциплінарних проєктних групах, набуває все більшого значення. Проте не завжди вона одразу дається легко. Про те, які якості потрібно мати командному гравцю та як організувати роботу в колективі — розповідаємо в цьому матеріалі.

Завдяки командній роботі кожен учасник групи вміло використовує свої знання. Весь колектив спільно ставить цілі, поділяє відповідальність за їхню реалізацію, разом вирішує конфлікти. Співробітники діляться знаннями, презентують свої ідеї та методи рішення. Ефективна робота в колективі базується на відкритому та вільному спілкуванні, на турботі кожного про комфортну атмосферу в колективі.

Яким має бути ідеальний командний гравець

Хоча не кожен працівник має природну здатність працювати в команді, це компетенція, яку можна набути та розвинути. Командній роботі навчаються так само як будь-яким іншим навичкам. Крім того, правила командної роботи можна використовувати на будь-якій посаді. Розвиваючись у цьому напрямі, працівник може набути певний набір якостей, необхідних для хорошого командного гравця.

Взаємоповага

Повага до оточення — одна з найголовніших та необхідних рис командного гравця. Така людина не має надмірно роздутого его. Член команди не надто концентрується на значенні власної позиції, а виходить із погляду користі її для загальної справи. Він охоче ділиться знаннями, ставить інтереси колективу вище своїх власних і визначає успіх категоріями команди. Такі люди розуміють, що відбувається в групі і як поводитися з іншими членами колективу. Вони вміють ставити правильні запитання, слухати інших членів команди та брати активну участь у розмові. Це сприяє подоланню наявних конфліктів чи тих, що назрівають.

Відповідальність

Свідоме та виважене виконання своїх обов’язків, поєднане з готовністю до додаткових викликів, коли цього вимагають обставини. Така гнучкість хорошого командного гравця допомагає уникнути упередженого ставлення до рівня завантаженості інших працівників, розміру винагородження тощо.

Визнання помилок

Відповідальність за свої промахи та пошуки рішення для їхнього подолання. Він розуміє, як його дії впливають на всю групу. Тож вчиться на своїх помилках та отримує більше поваги з боку команди.

Прагнення розвиватись

Орієнтованість на навчання та постійний розвиток — це базові складники особистості командного гравця. Працюючи в команді, кожний співробітник отримує можливість набувати більше досвіду та знань від колег. Це допомагає самореалізації та ефективності команди загалом.

Такі якості працівника, безсумнівно, позитивно впливають як на взаємовідносини в групі, так і на функціонування компанії загалом.

Як покращити вміння працювати в команді

Командна робота та взаємодія в групі ентузіастів, повних свіжих ідей — це найкращі умови для розкриття потенціалу кожного працівника. Особливо, якщо група ефективно мотивована та отримує передумови для досягнення мети. Покращити навички командної роботи, набути вміння працювати в команді можна за допомогою певних заходів:

Згуртування групи, становлення в ній дружних відносин можна здійснити, проводячи більше вільного часу разом. Розваги на свіжому повітрі, подорожі, корпоративи, святкування днів народження можуть неабияк об’єднати людей. Командні ігри можуть проявити певні риси характеру співробітників, а також більше налаштувати на колективну діяльність.
Розвинути якості командного гравця можна за допомогою різноманітних семінарів та тренінгів. Курс може бути призначений для групи або певних співробітників. Якщо працівник хоче сам покращити свої навички, він може скористатися безплатними онлайн-семінарами.
Введення командних бонусів і відмова від персональних може призвести до того, що спільна мета для всієї групи співробітників змусить їх перетворити свої амбіції на її реалізацію. Завдяки цьому перемога над колегою може відійти на другий план.
Зрозуміти, що турбує членів команди, які перешкоди трапляються на шляху до самореалізації, можна за допомогою опитувань. Це прийнятний для більшості спосіб висловити свої думки щодо ефективності співпраці в колективі.

5.З огляду на виклики сучасного бізнесу, роботодавці мають розвивати у своїх співробітників навички командної роботи та підтримувати їхнє прагнення рухатись у цьому напрямі. Кожен член колективу є його незамінною частиною, яка має безпосередній вплив на загальну продуктивність. Робота в команді є ключем до успіху в багатьох компаніях. Його варто вивчити та використовувати щодня. Це приносить багато переваг, які перетворюються на спільний успіх.

В сучасному бізнесі успіх організації залежить не лише від індивідуальних здібностей співробітників, але і від здатності команди працювати разом ефективно. Завдання керівників полягає в створенні сприятливої командної атмосфери, де співробітники знаходяться в гармонійних відносинах та співпрацюють для досягнення спільних цілей. Один з методів, що допомагають досягти цього, є тимбілдинг.

ЗНАЧЕННЯ ЗМІЦНЕННЯ КОМАНДИ

Зміцнення команди є ключовим аспектом успіху будь-якої організації. Команда, яка працює разом ефективно, може досягати вищих результатів, ніж окремі індивіди. Тимбілдинг спрямований на покращення взаємодії між членами команди, встановлення довіри, розвиток спільної відповідальності та стимулювання співпраці.

Основні цілі тимбілдингу

Тимбілдинг має кілька основних цілей, які спрямовані на поліпшення роботи команди та досягнення успіху організації.

Покращення комунікації

Ефективна комунікація є ключовим фактором успіху команди. Тимбілдингові заходи сприяють встановленню зв’язків між співробітниками, поліпшенню навичок спілкування та вирішенню конфліктів.

Підвищення співпраці

Тимбілдинг спонукає співробітників працювати разом, вирішувати завдання колективно та допомагати одне одному. Він стимулює розвиток командних навичок та побудову сильних взаємозв’язків.

Розвиток лідерських якостей

Тимбілдинг надає можливість співробітникам розкрити свій лідерський потенціал та навички. Він допомагає ідентифікувати лідерів у команді, навчає їх приймати відповідальність та керувати групою.

МЕТОДИКИ ТИМБІЛДИНГУ

Тимбілдинг може бути реалізований за допомогою різних методик, які сприяють зміцненню команди та створенню позитивного командного духу.

Воркшопи та тренінги

Воркшопи та тренінги є ефективними методиками для навчання команди новим навичкам та стратегіям роботи. Ці заходи надають можливість співробітникам розвиватися, спілкуватися та вирішувати завдання разом.

Корпоративні ігри та конкурси

Корпоративні ігри та конкурси сприяють розвитку командного духу та співпраці. Вони створюють ситуації, де співробітники мають працювати разом, вирішувати завдання та досягати спільних цілей.

Пригодницькі вправи та виклики

Пригодницькі вправи та виклики допомагають команді розвивати співпрацю, довіру та вирішувати проблеми разом. Вони стимулюють команду до дії, перевіряють їхні навички співпраці та допомагають зміцнити взаємозв’язки.

Відпочинок та розваги

Розваги та відпочинок також можуть бути важливою складовою тимбілдингу. Спільні вечірки, екскурсії або спортивні змагання допомагають співробітникам розслабитися, побудувати невимушені відносини та зміцнити командний дух.

3ПЕРЕВАГИ ТИМБІЛДИНГУ ДЛЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

Тимбілдинг має багато переваг, які сприяють розвитку організації та досягненню бізнес-цілей.

ТИМБІЛДИНГ ДЛЯ МІЖНАРОДНИХ КОМПАНІЙ: ЕФЕКТИВНЕ СПІВРОБІТНИЦТВО

Тимбілдинг для міжнародних компаній: ефективне співробітництво Інтеграція та співробітництво в міжнародних компаніях можуть бути складними завданнями. Залучення співробітників з різних країн та культур, вирішення мовних та комунікаційних…

Keep reading

Підвищення продуктивності

Зміцнення команди через тимбілдинг сприяє підвищенню продуктивності. Ефективна комунікація, співпраця та розуміння між співробітниками допомагають уникати непорозумінь та зайвих помилок.

Зниження рівня конфліктів

Тимбілдинг допомагає знизити рівень конфліктів у команді. Він сприяє покращенню взаємодії між співробітниками, вирішенню проблем та побудові взаємоповаги.

Залучення та збереження талановитих співробітників

Тимбілдинг стимулює залучення та збереження талановитих співробітників. Командна атмосфера та можливість працювати в гармонійному колективі є привабливими для професіоналів.

КЛЮЧОВІ ФАКТОРИ УСПІХУ ТИМБІЛДИНГУ

Для досягнення максимального ефекту від тимбілдингу, необхідно врахувати деякі ключові фактори успіху.

Планування та підготовка

Планування та підготовка заходу є важливим етапом тимбілдингу. Визначення цілей, обрання методик, врахування потреб команди та підготовка необхідних ресурсів є важливими кроками.

Врахування потреб команди

Кожна команда має свої унікальні потреби. Врахування особливостей команди, її цілей та структури допоможе обрати відповідні методики тимбілдингу та досягти максимального ефекту.

Використання професійних фасилітаторів

Залучення професійних фасилітаторів може бути важливим фактором успіху тимбілдингу. Вони мають досвід у роботі з командами та можуть забезпечити ефективне проведення заходу.

Оцінка результатів та вдосконалення

Після проведення тимбілдингу важливо оцінити його результати та вдосконалити подальші заходи. Аналіз отриманих даних та отримання фідбеку від співробітників допоможуть удосконалити стратегії тимбілдингу в майбутньому.

ВИСНОВОК

У сучасному світі командна робота є основою успішного функціонування організацій та досягнення стратегічних цілей. Дисципліна "Технологія організації командної роботи" дозволила здобувачам освіти сформувати цілісне уявлення про принципи створення ефективних команд, особливості їх функціонування та роль керівника у забезпеченні результативності спільної діяльності.

Ключовими висновками курсу є:

Роль команди у діяльності організації: Команди є важливим інструментом реалізації завдань організації, оскільки вони забезпечують синергію, використання індивідуальних сильних сторін кожного учасника та гнучкість в ухваленні рішень.
Ефективність командної роботи: Результативність команди залежить від правильного розподілу ролей, чіткої постановки цілей, якісної комунікації та мотивації учасників.
Навички управління командою: Керівник команди має володіти знаннями з управління конфліктами, забезпечення мотивації, розвитку корпоративної культури та формування довіри між членами команди.
Практичні інструменти: Методи планування, моніторингу та оцінювання роботи команди, а також використання сучасних технологій, значно підвищують ефективність командної діяльності.

Засвоєння дисципліни надало здобувачам освіти можливість не лише теоретично розуміти основи командної роботи, але й застосовувати їх у практичній діяльності. Це сприятиме їхній професійній підготовці та успішній реалізації у сфері управління та адміністрування.

Таким чином, курс "Технологія організації командної роботи" формує основу для розвитку сучасного управлінця, здатного працювати у динамічному середовищі, створювати ефективні команди та досягати високих результатів у своїй професійній діяльності.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Про внесення змін до деяких законодавчих актів України щодо удосконалення правового регулювання дистанційної, надомної роботи та роботи із застосуванням гнучкого режиму робочого часу: Закон України № 1213-IX від 4 лютого 2021 року. URLhttps://zakon.rada.gov.ua/laws/show/1213-20#Text (дата звернення: 18.03.2021)

2. Alexander Andrea, De Smet Aaron, Mysore Mihir. Pandemic-style working from home may not translate easily to a «next normal» mix of on-site and remote working. Reimagining the postpandemic workforce: McKinsey Quarterly, July 7, 2020. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/reimaginingthe-postpandemic-workforce (дата звернення: 15.04.2021)

3. Edmondson Amy. How to turn a group of strangers into a team. URL: https://www.ted.com/talks/amy_edmondson_how_to_turn_a_group_of_strangers_into_a_tea m/transcript#t-11211 (дата звернення: 18.03.2021)

4. Tannenbaum S., Beard R., Salas E. Team building and its influence on team effectiveness: An examination of conceptual and empirical developments. Advances in Psychology; K.Kelley (ed.), Elsevier Science Publishers, 1992. V. 82. P. 117-153.

5. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростовна-Дону: «Феникс», 1998. 512 с.

6. Баева И. А. Психологическая защищённость и психологическая безопасность современного человека. URL: http://ruscenter.ru/netcat_files/multifile/2416/_Psihologicheskaya_zaschischennost__i_psihologicheskaya_bezopasnost__sovremennogo_cheloveka___text_i_audiozapis__vys tupleniya_Baeva_I._A.pdf (дата звернення: 18.03.2021)

7. Адаир Д. Психология лидерства / Д. Адаир. – М.: Эксмо, 2017. – 352 с.

8. Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха / К. Бланшар. – СПб.: Питер, 2018. – 368 с.

9. Бояцис Р. Резонансное лидерство: Самосовершенствование и построение плодотворных взаимоотношений с людьми на основе активного сознания. Оптимизма и эмпатии / Р. Бояцис. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2020. – 300 с.

10.Громовий В. Як зробити "помаранчеву" школу?! / Громовий В. – К.: Видавн. дім "Шкільний світ", 2019. – 338 с.

11. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П.Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова; под ред. И.В. Андреевой]. − М.: Эксмо, 2008. – 480 с. 7.Демократичний розвиток: вищі державні службовці та політико-адміністративні стосунки. Матеріали XVIII Міжнародного конгресу з підготовки вищих державнихслужбовців, Україна, Київ, 15-17 червня 2005 р. / Укладач С.В.Соколик. – К.: "К.І.С.", 2015. – 150 с.

12. Керівник: лідер і менеджер // Підручник для директора. – 2018. – № 5-6. – 120 с.

13.Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование / А.И. Кочеткова. – М.: Дело, 2004. – 944 с. 10. Кремень В.Г. Філософія управління / В.Г. Кремень, С.М. Пазиніч, О.С. Пономарьов. – Харків: НТУ "ХПІ", 2018. – 524 с.

14. Крылов Б. Просвещенное лидерство. [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://leader3000. jcenter.ru/articles/.

15. Кэ де Ври Манфред. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта / Кэ де Ври Манфред. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 311 с.

16. Магнетти А. Практика лидерства / А. Магнетти. – М.: БФ "Онтопсихология", 2021. – 192 с.

17. Малявин В.В. Искусство управления / В.В. Малявин. – М.: "Изд-во Астрель", 2019. – 432 с.

18. Обучение лидерству. [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://www.ubo.ru/articles/.

19 Оуэн Х. Призвание – лидер: Полное руководство по эффективному лидерству / Оуэн Х., Ходжсон В., Газзард Н. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2015. – 384 с.

20. Политическое лидерство. [Електронний ресурс] – Режим доступу: http:// grachev 62. narod.ru /Ac_pr/.

21. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации / П. Сенге. – М.: ЗАО "Олимп - Бизнес", 2016. – 408 с.

22. Сенге П. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций / Сенге П., Клейнер А., Робертс Ш., Росс Р. Б., Смит Б. Дж. – М.: ЗАО "Олимп - Бизнес", 2021. – 624 с.

23. Спенсер Л. Компетенции на работе Спенсер Л., Спенсер С. [пер. с англ.]. – М.: HIPPО, 2005. – 384 с.

24. Трейси Б. Личность лидера / Б. Трейси. – 176 с.

25. Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы / С.Р. Филонович // Российский журнал менеджмента. – 2023. – № 2. – С. 3-24.

26. Хессенбейн Ф. Лидерство без границ / Ф. Хессенбейн, М. Голдсмит, А. Сомервилл. – М.: Альпина Паблишер, 2021. – 315 с.

27. Хэнна Д. Лидерство на все времена: Результаты сегодня – наследие на века / Д. Хэнна. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – 297 с.

28. Шейнов В.П. Психология лидерства, влияния, власти / В.П. Шейнов. – М.: Харвест, 2018. – 656 с.

docx

Завантажити

Зберегти на потім

Додав(-ла)

Скиба Наталія Михайлівна

Пов’язані теми

Інші навчальні предмети, Методичні рекомендації

Додано

25 січня 2025

Переглядів

5197

Оцінка розробки

Відгуки відсутні