Компетентності директора НУШ

Вчитель математики

КУ «ЗЗСО Ємільчинська гімназія»

Павленко Н. В.

Управління людськими ресурсами є діяльністю людини в контексті відносин між керівниками та працівниками, з тим щоб погоджувати організаційні інтереси та особисті вигоди. Керування людськими ресурсами спрямоване на підвищення ефективності діяльності людей у досягненні ними організаційних цілей та задоволення індивідуальних потреб [14, c. 36].

Якщо говорити про систему освіти, то в цій сфері мета управління персоналом складається в тому, щоб створити команду, яка буде відповідати вимогам поставлених нею стандартів, забезпечувати якість освіти, збільшити внесок персоналу управління в рішення поставлених завдань з метою забезпечення запитів суспільства.

Управлінський персонал покликаний в першу чергу погоджувати потреби та інтереси всіх сторін.

Персонал є надскладним для управління за рахунок того, що кожна людина є цілісна, неповторна, має особисті соціально психологічні якості та характерні особливості. Управління персоналом забезпечує взаємодію керуючої та керованої системи.

Керуюча система (суб’єкт) – це сукупність органів управління й управлінських працівників за певними масштабами своєї діяльності, компетенцією та специфікою виконуючих функцій. Вона може змінюватись під впливом організуючих і дезорганізуючих чинників.

Керуюча система представлена лінійними керівниками, які розробляють комплекс організаційних заходів щодо відтворення і використання персоналу.

Керована система (об’єкт) – це система соціальних відносин процесу відтворення й використання персоналу. Управління персоналом являє собою комплексну систему, елементами якої є напрями, етапи, принципи та види і форми кадрової роботи [1, с. 12].

Основний принцип сучасної системи управління стверджує те, що в основу вдосконалення систем і механізмів управління повинно бути покладено раціональне і продуктивне використання трудового потенціалу працівників. Поряд із фінансовим і виробничим капіталом, знання, уміння, трудові навички, ініціатива, підприємливість працівників стають все більш важливим ресурсом для вищого навчального закладу. Вони формують так званий людський капітал, який сьогодні має для більшості вищих навчальних закладів стратегічний характер.

Управління персоналом має певні цілі – результат, на досягнення якого спрямована діяльність суб'єктів управління. Основна мета полягає в тому, щоб ефективно використовувати потенціал персоналу школи. Цей потенціал багатогранний. Даний потенціал іноді називають особистісним потенціалом працівника. Він є комплексною характеристикою його здатності виступати в якості активного суб’єкта діяльності. Вищеперелічені аспекти потенціалу виділяють як відносно самостійних видів особистісного потенціалу. Серед них такі, як психофізіологічний, освітній, кваліфікаційний, моральний, комунікативний і творчий потенціал.

Цілями управління персоналом можуть бути також підвищення конкурентоспроможності персоналу, ефективності праці, забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу школи та інше.

Отже, загальноосвітній навчальний заклад – це відкрита соціально-педагогічна система, яка регулює свої відносини з зовнішнім середовищем на підставі взаємодії з ним. Використання системного підходу є необхідною умовою функціонування і розвитку такої системи.

Для того, щоб усвідомити, як системний підхід допомагає керівнику загальноосвітнього закладу краще зрозуміти цей заклад і більш ефективно здійснювати управління, слід зазначити, насамперед, що система – це певна цілісність, що складається із взаємопов’язаних частин, кожна з яких долучає свій внесок до характеристик цілого.

Система управління персоналом – сукупність взаємопов’язаних елементів, в рамках яких реалізуються функції з управління персоналом. Всі системи управління персоналом наділені властивостями: – система управління персоналом є основою будь-якої системи управління підприємством; – система управління персоналом є присутньою у всіх функціональних сферах діяльності підприємства (виробництві, маркетингу, фінансовій сфері тощо); – головні цілі з управління персоналом співпадають з основними цілями підприємства; – в системі управління персоналом присутні всі основні властивості системи управління підприємством [3, c. 44].

Рис. 3.1. Система управління персоналом

Системами є біологічні організми, машини, комп'ютери. Вони складаються з безлічі частин, кожна з яких працює у взаємодії з іншими для створення цілого, що має свої конкретні властивості. Ці частини взаємозалежні. Якщо одна з них буде відсутня або неправильно функціонуватиме, то й вся система буде функціонувати неправильно [5, с. 38].

Таким чином, стратегічне управління персоналом є свого роду «вищою нервовою діяльністю» організації, що визначає цілі команди і межі дій, за допомогою яких вирішуються наступні завдання для досягнення стратегічних цілей персоналу управління:

— управління політикою команди. Зрозуміло, що воно здійснюється в системі правових документів, пов’язаних з персоналом управління;

— адміністративні регламенти. Це правила, що регламентують діяльність управлінської команди, зайнятої управлінням персоналом у частині процедур підвищення кваліфікації та посадового росту, рекрутингу, призначення, організації праці і застосування інструкцій, оцінки методів роботи, що, по суті, становить професійну діяльність та взаємини менеджерів.

Таким чином, розвиток системи yправління персоналом в закладі освіти має будуватися за таким зразком.

1. Система управління освіти повинна носити інноваційний характер. Може використовуватися централізована, ієрархічна і децентралізована системи управління персоналом освітніх установ.

Прийнято виділяти три основних види децентралізації:

• децентралізацію, що передбачає розподіл повноважень, але виключає

їх змішання;

•            автономізацію, що передбачає передачу повноважень з більш високого рівня ієрархії на нижчий, але верхній щабель ієрархії має право повернути собі ці повноваження або визначити порядок їх виконання нижчими ланками;
•            розширення прав і можливостей персоналу управління, тобто зсув повноважень від вищих рівнів управлінської ієрархії до нижчих з наданням їм повноважень прийняття самостійних рішень без дозволу інших підвідомчих організацій [2, c. 87].

Для забезпечення децентралізації державного управління системою освіти, забезпечення ретельної, чіткої та ефективної діяльності необхідно спиратися на такі погляди і принципи:

— на основі думки виконавчої влади та точки зору апарату державного управління необхідно забезпечувати єдність і безперервність управління державними установами в сфері освіти.

Цей підхід повинен проводитися в життя керівництвом кожної освітньої організації, поширюючись на механізми, політику, стратегії, методи планування, контролю та експертизи за сприяння місцевого співтовариства і підзвітності йому;

— домагатися ефективності. Децентралізація управління має бути проведена ясно і логічно, повинна передбачати підзвітність, оцінку компетентності, облік термінів реалізації. Вона повинна бути тісно пов’язана з функціями та обов'язками кожного рівня державного управління освітою;

— децентралізація державного управління освітою повинна знаходитися відповідно до рівня соціально-економічного розвитку в сучасних умовах. Необхідно звертати увагу на ключові характеристики сфери освіти і професійної підготовки кадрів на місцевому рівні [13, c. 23].

Для підвищення людського потенціалу та розвитку творчого підходу до вирішення нагальних і перспективних проблем потрібна підтримка влади. Мається на увазі забезпечення послідовності і відповідності між функціями, обов'язками, відповідальністю і повноваженнями, а також фінансовими ресурсами, можливостями організації, персоналом та іншими необхідними умовами.

Настільки ж важливо сприяти забезпеченню широкими демократичними правами керівників освітніх установ на основі принципу демократичного централізму, суворого дотримання дисципліни, створюючи можливість для керівного складу закладів загальної середньої освіти брати участь у спостереженні та управлінні діяльністю держави в галузі освіти.

Децентралізація повинна бути однорідною, єдиною основою національної системи освіти, відбиватися в інституційних та правових документах, тісно пов’язаних з механізмом управління інноваціями, що покликаний забезпечувати самостійність і відповідальність кожної установи.

Децентралізація у сфері освіти має сприяти вирішенню наступних завдань:

• управління освітою з використанням ринкових механізмів і

міжнародної інтеграції та забезпечення виконання керівних принципів і політики партії для розвитку та глибокої реформи освіти;

— управління місією, цілями та завданнями розвитку закладу освіти;

• управління освітніми установами в напрямку диверсифікації

відповідно до потреб суспільства і для задоволення потреб соціально-економічного розвитку, включаючи більш глибоку інтеграцію з управлінням освіти в розвинених країнах.

Кожен рівень управління в навчальному закладі відповідає за реалізацію обов’язкової політики в галузі освіти, стандартів розвитку системи освіти (змісту навчальних програм, шкільної інфраструктури і засобів навчання). У цьому контексті особливо важливі активність у підготовці вчителів і керівників освітніх установ [12, с. 56]; реалізація державного управління якістю освіти, а також якістю досліджень в освітніх установах.

Назріла необхідність поступового розширення автономії місцевих органів влади, освітніх установ, що покликана створити кращі умови для закладів загальної середньої освіти, щоб вони могли не тільки завершити поставлені завдання, а й активно просувати себе творчо, мобілізувати всі ресурси, щоб розвиватися. Практика і дослідження довели, що децентралізована система освітніх закладів функціонує надійно і ефективно, покращує та впливає на основні характеристики діяльності навчальних закладів, такі як чуйність на потреби суспільства, підзвітність, компетентна участь в планах на центральному та місцевому рівні, прозорість і незалежність від рівня реалізації.

Якщо створювати і здійснювати успішні моделі ефективного управління в контексті децентралізації, то необхідно враховувати наступні проблеми:

— освітні установи повинні будувати і розвивати навчально-виховний процес цілеспрямовано, яскраво і привабливо, щоб зосередитися на викладанні та навчанні в рамках стандартів освіти;

— освітня організація повинна мати право самостійно приймати рішення про використання таких шкільних ресурсів, як персонал, фінанси, програми, поступово впроваджувати в життя позитивні зміни в методах викладання і навчання;

— керівники закладів загальної середньої освіти повинні знати, як організувати роботу в команді і далі в робочій групі, щоб створити умови для просування всіх сильних сторін школи;

— розвиток знань і навичок управління персоналом для проведення бажаних змін у школі повинно проводитися таким чином, щоб мати розуміння і підтримку з боку професійної спільноти і сприяти поширенню кращих результатів;

— організація повинна створити механізми для збору та поширення громадської інформації про пріоритети діяльності школи в доступній та ефективній комунікації із зацікавленими представниками органів влади;

— школа повинна проводити в життя політику як матеріального, так і духовного заохочення і винагороди з метою визнання досягнень вчителів по відношенню до цілей школи;

— керівники повинні навчитися ділитися повноваженнями прийняття рішень з колективом школи, а також з лідерами співробітників та інших зацікавлених осіб;

— освітня організація повинна мати адекватну політику залучення місцевих ресурсів [11, c. 50].

2. Необхідно покращити інструменти державного управління освітою.

Забезпечення права на управління освітою залежить від законодавства, передбачає навчання, фінансовий менеджмент, організаційні навички персоналу, положення про самостійність і самостійну відповідальність:

— держава приймає законодавчі акти про управління освітою та освітніми установами;

— держава створює сприятливі умови для реалізації цих законодавчих актів;

— держава проводить перевірки та інспекції, здійснює контроль забезпечення виконання положень законодавчих актів, домагаючись, щоб діяльність освітніх установ відповідала цілям і політиці держави.

З цього випливає, що по-перше, в центрі уваги повинно знаходитися поліпшення системи юридичної освіти і практики. Необхідно сформувати повну правову базу законодавчих актів з освіти. Тільки тоді з’явиться можливість спиратися не на окремих керівників, а на правовий режим у кожному закладі загальної середньої освіти. Це повинно поєднуватися з поліпшенням контролю і розширенням прав освітніх установ і можливостей моніторингу їх діяльності.

Виділимо чотири вимоги до управління системою освіти:

— управління повинне бути засноване на науці (теорії та практиці). Наприклад, перед виданням директиви з організації та управління освітою необхідно розглянути статус, характер, позитивні та негативні аспекти, причини і наслідки, що випливають з цієї директиви, а також конкретно умови, в яких вона буде здійснюватися;

— управління повинне бути досить різноманітним, перебувати відповідно до фактичної сторони справи і використовуватися ефективно. Наприклад, для реалізації завдань в галузі освіти необхідно мати різні стратегії, які повинні відповідати характеристикам, можливостям і умовам в різних регіонах;

— для забезпечення відносної стабільності інструментів управління вони, як правило, повинні розвиватися і вдосконалюватися не шляхом різких змін, а еволюційно. При цьому політика у сфері освіти покликана бути стабільною протягом певного часу. Безперервні перебудови менеджменту призведуть лише до дезорієнтації і викличуть втрату довіри як персоналу закладу загальної середньої освіти, так і самих кадрів управління;

— управління освітою повинне бути розраховане на те, щоб сформувати системи з високою однорідністю. Абсолютно уникнути директив і правил неможливо, але не можна створити директиви і правила на всі випадки життя. Управління освітою покликані компенсувати недосконалість директив і правил [9, c. 35].

3. Підвищення ефективності діяльності управління освітою.

Управління освітою має вживати заходів, щоб забезпечувати узгодженість між розвитком освіти та економікою.

Розвиток освіти покликаний бути на крок попереду економічного розвитку. Сьогодні, коли економічний ріст повинен бути заснований на розвитку науки, техніки і технології, доводиться покладатися на людські ресурси з високим рівнем знань, навичок і майстерності. Тобто кадрова політика, заснована на розвитку освіти, повинна проводитися в життя відповідно і згоди з ринковою економікою.

Освіта повинна адаптуватися не тільки до економічних, але і до соціальних потреб. Тому підвищення рівня знань, кваліфікованих кадрів і талант покликані використовуватися в цілях стимулювання адаптації до соціальних потреб. Навчання людських ресурсів у різних формах, орієнтованих на соціальні потреби, сприяє соціальній ефективності освіти як фундаменту громадянського суспільства. Оптимізація і розширення знань учнів, підвищення їх здатності адаптуватися до коливань ринкової економіки, що створює оптимальні умови для навчання в постійному контакті з соціальним життям і глибокого пізнання практичних проблем, залишається одним з найактуальніших завдань.

Необхідно забезпечити автономію і соціальну відповідальність за освітній заклад, щоб мати можливість адаптуватися до ринкової економіки. Управління школою повинно бути засноване на організації, що забезпечує використання наукових, людських, матеріальних і фінансових ресурсів навчального закладу, щоб допомогти йому досягти стабільної, стійкої і високої ефективності в рамках механізму ринку, в тенденції глобалізації.

Державний контроль освіти повинен проводитися в рамках чотирьох аспектів.

По-перше, контроль освітньої структури для забезпечення симетрії, відповідності та гармонійного задоволення соціальних потреб та потреб кожного міста.

По-друге, члени суспільства покликані контролювати освітню адміністрацію, тобто здійснювати оперативний контроль освіти з точки зору ринкового механізму з радикальною децентралізацією та автономією, максимальною відповідальністю навчальних закладів.

По-третє, необхідний економічний контроль освіти на основі вивчення ефективності інвестицій в навчальні заклади, екологічні умови для їх розвитку.

По-четверте, управління викладанням і навчанням вимагає координації та гармонізації вчителів і учнів [14, c. 39].

Держава управляє освітою, контролює її, виступає в якості основного інвестора, який сприяє створенню і зміцненню закладів загальної середньої освіти.

Розвиток освіти, його сприяння соціальному та економічному прогресу створюють передумови для розвитку суспільства в цілому.

4. Зміст освіти в галузі управління персоналом закладу загальної середньої освіти має відповідати вимогам інновацій.

Педагогічні працівники, який приймає участь у роботі по управлінню освітою, повинен брати на себе відповідальність за дії, що вживаються, і забезпечувати ефективне використання сучасних наукових методів управління. Тому сучасний етап розвитку народної освіти ставить перед службовцями нові вимоги, реалізація яких має підвищити ефективність школи сьогодні і в майбутньому з урахуванням трьох орієнтирів: глобалізації (глобальні ресурси знань), локалізації (заохочувати силу, ідентичність та місцеві традиції) і диференціації (розвиток потенціалу окремих учнів).

Якщо врахувати сучасні концепції розвитку управління людськими ресурсами та появу нової професії на ринку праці HR-менеджерів, то можна стверджувати про доцільність застосування й такого поняття як менеджмент педагогічного персоналу, який трактуємо як інтегрований процес вирішення освітніх завдань навчального закладу, зорієнтований на пошук оптимальних шляхів використання інтелектуального та особистісного потенціалу педагогів. У табл. 1.1 розглянуто відмінність структури об’єктів у системі роботи з педагогами у навчальному закладі.

Таблиця 1.1

Порівняння специфіки об’єктів у системі роботи з педагогами [8, c. 21]

Менеджмент педагогічного персоналу	Управління педагогічним колективом	Управління педагогічними кадрами	Кадрова робота у закладі загальної середньої освіти
Здійснюється на основі:
оптимізації основних видів діяльності педагогів та застосування мистецтва управлінського впливу.	організації основних напрямків роботи з педагогами.	врахування нормативно-правових державних законодавчих норм кадрової роботи в освіті.	регіональної кадрової політики, статусу й специфіки навчального закладу.
Структурні компоненти об’єктів
Прогнозування й реалізації кадрової політики. Трансформація педагогічного персоналу у педагогічний колектив.	Управління професійним становленням педагога.	Планування роботи з педагогічними кадрами на певний термін, визначення пріоритетних цілей.	Визначення потреб навчального закладу в педагогічних кадрах.
Узгодження цілей діяльності педагогів з цілями розвитку навчального закладу.	Управління науково-методичною роботою.	Організація роботи з педагогічними кадрами (розподіл навантаження, тарифікація, режим роботи, організація робочого місця тощо).	Пошук кадрів необхідної кваліфікації.
Оцінки діяльності і атестації педагогів. Застосування механізмів експертизи та моніторингу для оцінювання професійних компетенцій вчителя.	Управління організаційною діяльністю педагогів.	Контроль за діяльністю педагогічних кадрів.	Формування кількісного і якісного складу педагогічного та обслуговуючого персоналу. Стабілізація педагогічного персоналу.
Орієнтації на заохочення й професійне зростання за результатами праці і ціннісних особистісних рис педагогічного працівника.	Управління комунікативними зв’язками в колективі.	Корегування (внесення коректив) у діяльність педагогічних працівників.	Налагодження зв’язку зі службами працевлаштування.
Планування трудової кар’єри педагога.	Управління урочною та позакласною діяльністю.	Нормування діяльності педагогічних працівників (розподіл посадових обов’язків, інструктаж, навчання тощо).	Розстановка кадрів та розподіл посадових обов’язків.
Формування іміджу педагога. Забезпечення сприятливого мікроклімату.	Управління рефлексивною діяльністю вчителів.	Прогнозування матеріальних, інтелектуальних, соціальних потреб педагогічних працівників	Оплата і стимулювання праці, системи матеріальної і моральної зацікавленості.
Адаптація педагогічного персоналу. Профілактика професійного вигорання вчителя.	Управління інноваційною діяльністю.	Педагогічний аналіз ефективності та результативності розміщення та комплектації педагогічних працівників.	Формування резерву керівних кадрів.
Соціальне партнерство з громадськими організаціями, органами місцевого самоврядування.	Управління конфліктами у педагогічному колективі.	Стимулювання трудової діяльності педагогів.	Ведення кадрової документації.
Самоменеджмент педагога (наукова організація праці, самоосвіта, проектування своєї діяльності, рефлексування).	Управління атестацією педагогів.	Моніторинг ефективності педагогічної діяльності.	Контроль за дотриманням законодавчо закріплених прав та обов’язків педагогічних працівників.
Виховання лідерів та формування команди однодумців.	Управління консолідацією колективу.	Інформаційне забезпечення роботи педагогічних працівників.	Дисципліна праці.
Презентації досягнень педагогічного персоналу.	Управління соціальним розвитком.	Моделювання педагогічної діяльності вчителів.	Реклама кадрової діяльності організації.

 

Персонал управління освітою сьогодні повинен прийти до інновацій та розвитку, інновацій в мисленні, нових підходів до того, як управляти. Співробітники управління повинні володіти такими навичками, як самостійне вирішення проблем, прийняття рішень, їх реалізація, прозорість професійної діяльності, чітка постановка організаційних питань, розвиток людських ресурсів, уміння вирішувати фінансові питання організації.

Освіта кадрів, занятих управлінням персоналом, має бyти побудована зі знанням сучасної теорії управління, практичного управління бізнес-професійного характеру. Особлива потреба цих кадрів полягає в тому, щоб оволодіти навичками управління, характерними для сучасного суспільства: комунікативними навичками, міжособистісним спілкуванням, yправлінням ризиками, аналітичними навичками і, звичайно, навичками вирішення проблем. Це дозволить їм стати повноправними менеджерами, фахівцями, які працюють на принципах прозоpості та ефективності.

Будь-яка реформа (від лат. «перетворюю, змінюю») у широкому значенні пов’язана зі змінами. НУШ є реформою, що передбачає створення школи, де діти будуть навчатися через діяльність, де основна увага буде спрямована на розвиток компетентностей, а не запам’ятовування фактів. Зміни, репрезентовані в нормативних актах, вже почалися, адже у 2018–2019 рр. перші класи навчаються за новим стандартом.

Нова українська школа у філософському аспекті – це заглиблення в нові проблеми людського буття, проекція в майбутнє, але це також і відновлення української інтелектуальної традиції в освіті. Ще К. Ушинський у своїй педагогічній антропології орієнтувався на осмислення проблеми людини, її буття, формування ціннісних і світоглядних орієнтацій [4, с. 241].

Реалізація компетентнісного підходу супроводжується, з одного боку, зростанням ролі індивідуальності кожного школяра в навчанні, а з іншого – вмінням вчителя діагностувати індивідуальні особливості учня, оцінювати його здатність до навчання, коли учень стає суб’єктом навчального процесу й оволодіває певними загальними і предметними компетентностями. Відповідно, введення нових стандартів вимагає формування нових компетентностей педагога. Але акцентуємо, що змін потребує вся освітня система. Окремі заходи, наприклад, цільове фінансування або видання нових підручників, можуть мати ефект тимчасового рятування, але не будуть ефективними з погляду покращення системи. Трансформуватися мають всі елементи освіти, ключовою з яких є сфера управління.

Нова українська школа, як і управління нею, має відповідати сучасному типу розвитку суспільства. Неможливо в сучасному суспільстві, яке на практиці розвивається багатовекторно, а не лише за відомими теоретичними концепціями, застосовувати адміністративно-командне управління і тотальний контроль індустріальної епохи. Це основна суперечність, що веде до руйнації будь-якої соціальної системи. Школа як освітня система й об’єкт управління не є винятком у цьому процесі. Оскільки відповідальність і свобода взаємопов’язані, НУШ передбачає розширення автономії закладів. Реформа закріплює академічну, організаційну, кадрову та фінансову автономію закладів.

Базою академічної автономії є дотримання принципів педагогічної свободи, право педагогів [6, с. 13]:

– самостійно планувати роботу, вирішувати питання освітнього процесу;

– здійснювати науково-дослідну роботу;

– вільно обирати освітні програми або розробляти авторські;

– обирати методики, методи, засоби та способи здійснення освітньої діяльності, розробляти і використовувати власні авторські методики;

– обирати підручники та інше навчально-методичне забезпечення;

– мати вільний доступ до інформаційних ресурсів;

– мати право на захист професійної честі й гідності.

Організаційна та кадрова автономія передбачає право закладу освіти [6, с. 15]:

– розробляти проект статуту закладу та вносити пропозиції щодо змін;

– затверджувати штатний розпис у межах установленого фонду заробітної плати;

– брати на роботу та звільняти педагогічний персонал, зокрема за контрактом;

– створювати управлінську команду та педагогічний колектив;

– організовувати відкритий освітній простір і розвивати організаційну культуру.

Власне керівників наймають за строковим контрактом. Директор школи обирається за конкурсом. Одна людина може бути на цій посаді не більше двох термінів – до шести років. Якщо вона призначена на цю посаду вперше, перший термін складає два роки. Після цього строку людина може займати інші посади в цій школі або брати участь у конкурсі директорів в іншій школі [8].

Фінансова автономія передбачає, що [6, с. 16]:

– заклади освіти можуть відповідно до форми власності вирішувати питання самостійного використання всіх видів асигнувань, мають повноваження розпорядника бюджетних коштів;

– заклади публічно формують бюджет і публічно звітуються;

– керівники закладів мають право на встановлення надбавок, премій, стипендій;

– керівники закладів мають право на преміювання та встановлення додаткових надбавок за підготовку переможців олімпіад, МАН, премій за інноваційну та науково-дослідну роботу та інші види громадської діяльності;

– заклади освіти визнаються та законодавчо закріплюються як соціоекономічні системи, які надають освітні послуги та додаткові освітні послуги, потрібні для учнів, зокрема з особливими потребами.

Запровадження фінансової автономії потребує багатоканального фінансування закладів освіти через державні механізми стимулювання бізнесових структур, фізичних і юридичних осіб до участі в розвитку системи шкільної освіти, приватного інвестування у сферу освіти, зокрема завдяки пільговому оподаткуванню, кредитуванню тощо.

Фінансова автономія передбачає перехід від принципу утримання навчальних закладів до принципу колегіального формування їх бюджетів та інвестування в людський капітал. Фінансування виходить із чисельності контингенту та стандарту вартості навчання одного учня за ступенями освіти, принципу «кошти йдуть за дитиною» через освітній ваучер або державний контракт із закладом освіти.

Практичне впровадження автономії закладів не є простим шляхом. Сьогодні уряд вже зробив кілька суттєвих кроків щодо децентралізації освіти.

Проте, на думку В. Лунячека, не можна стверджувати, що «ці кроки суттєво відчула система освіти. Бо автономія – це і значне зменшення абсолютно необґрунтованої звітності, й автономне розпорядження шкільним кошторисом, яким сьогодні реально розпоряджаються централізовані бухгалтерії районних відділів освіти, і збільшення впливу місцевої громади на розвиток освіти відповідної території» [7].

У НУШ запроваджена нова структура навчання, що передбачає збільшення навчання у профільній старшій школі до трьох років, а також обов’язкові навчальні осередки в освітньому просторі, перепідготовку педагогів та ін. Навіть формально це передбачає нові напрями роботи керівника закладу.

Проте технічні зміни є найпростішими. Найскладніше – змінити мислення, виробити нову управлінську культуру та філософію, які дозволяли б ефективно справлятися з викликами сьогодення.

Управлінню освітнім закладом притаманні певні характеристики. На думку Л.А. Онищук, дослідника у галузі проблем управління навчальними закладами, управлінська діяльність в умовах гуманізації має забезпечувати процеси розвитку та вдосконалення організаційної структури [10].

Управлінська робота у сфері освіти специфічна і відрізняється, наприклад, від сфери бізнесу. Як основну і принципову відмінність можна виділити кінцевий продукт освітніх організацій. Продуктом бізнесу є конкретне благо, а метою менеджера може бути збільшення його виробництва, якість і швидкість реалізації. У свою чергу, основним завданням освітнього закладу є випуск соціалізованого і різнопланово розвиненого індивіда, який зможе реалізувати свій потенціал і бути конкурентоспроможним.

Очевидно, що в перехідний період реформування ці питання є тими, з якими керівнику закладу доведеться зіткнутися в суспільному просторі. Відповідно, для успішного реформування потрібна підготовка керівників, котрі бажають працювати по-новому, розвиватися самі та розвивати шкільні колективи.

Вже зараз для успішної підготовки директорів до управління в умовах НУШ, вдосконалення професійної компетентності розроблена програма підвищення кваліфікації.

У межах підготовки директорів до управління НУШ звертається увага на основні засади функціонування школи. Директор повинен знати нові стандарти і програми, їхні відмінності від попередніх. Але, окрім знань про нормативно-правові акти, директор має бути компетентним у таких достатньо проблематичних напрямах [15]:

– Особистісні компетентності ХХІ ст. Роль педагога як лідера та фасилітатора.

– Освітній менеджмент. Педагогіка партнерства та дитиноцентризм.

– Індивідуальна освітня траєкторія.

– Супервізія – супровід, наставництво, консультування. Супервізія спрямована на підтримку, а не на контроль вчителя.

– Документообіг. Директори мають знати особливості ліцензування закладу освіти, державної реєстрації, припинення діяльності структурних підрозділів.

– Автономія та фінансова самостійність закладу. Більшість директорів не має компетенцій у цій сфері: гроші треба «вибити», ефективно використати та нести відповідальність за це використання. Більшість працює за шаблоном, коли є централізована бухгалтерія у районі чи місті, а відповідальність за те, де брати фінанси та як їх використовувати, лягає на начальника управління освіти. Проте в новій школі має бути фінансова самостійність із окремою бухгалтерією та прозорість фінансувань. Заклад освіти може заробляти кошти, які йтимуть на його розвиток. Для цього потрібно бути обізнаним у питаннях кошторису, бюджету і тендерних торгів.

– Робота з кадрами. Отримуючи самостійне право брати на роботу педагогів і заступників, керівник має прогнозувати вже зараз умови розвитку школи. Наприклад, через дев’ять років будуть ліцеї – професійні й академічні, у яких мають працювати педагоги, здатні викладати у профільних класах.

– Громадянські компетентності. Директор повинен вміти побудувати демократичну модель управління закладом, де діти та батьки залучені до управління закладом. Актуальним напрямом є співпраця з громадою. Заклад освіти може забезпечувати навчання не лише дітей, але й дорослих. Наприклад, відкрити комп’ютерні курси для дорослих. Н. Клокар, автор програми перепідготовки директорів, вважає: «НУШ стартувала, треба відповідати сучасним вимогам. Життя примушує – або ви працюєте по-новому і забезпечуєте реалізацію державної стратегії, або шукаєте іншу роботу» [15].

Отже, найскладніше на шляху освітньої реформи – змінити мислення та філософію управління. Історично в наявній системі освіти закладено, з одного боку, усталеність, стандартизовану уніфікованість, страх, вимушену закритість, а з іншого – поступливість, соціальний конформізм, практичне пристосування до дегуманізованого соціального устрою та до певної міри комфортність.

Реформи, з одного боку, нібито прагнуть змінити систему освіти, а з іншого – динаміка відходу від бюрократії та надмірного адміністративного контролю є доволі повільною. Така амбівалентність може сприяти креативності керівника й оновленню тих форм і методів управління, що вичерпали себе і стали гнітючими. Проте для керівників, які роблять спробу «вирватися» за межі усталеної системи координат, це є виходом за межі власної комфортності. Позитивно, що ознакою нинішньої реформи освітньої сфери є те, що вона відкриває простір для зміни мислення людини.

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

 

1. Бойко І. І. Професійна компетентність керівника закладу освіти як складова його професійної культури. Педагогічний дискурс. 2008. № 5. С. 8–14

2. Василенко Л. В., Гришина І. В. Професійна компетентність керівника школи. Х.: Вид.група «Основа», 2006. 208 с

3. Вдовиченко Р.П. Управлінська компетентність директора школи. Х.: Вид. група «Основа», 2007. 112 с

4. Довбня В. Нова українська школа: спроба філософсько-антропологічного осмислення. Філософія освіти. 2018. № 1. С. 240–258.

5. Єльникова Г.В. Управлінська компетентність: методичні матеріали. К. : Ред. загальнопед. газет, 2005. 128 с.

6. Калініна Л. Управління новою українською школою. Директор школи. 2017. № 1–2. С. 12–21.

7. Лунячек В. Нова українська школа: практична реалізація. URL: http://osvita.ua/school/reform/53666/

8. Нова українська школа: порадник для вчителя. За заг. ред. Н. М. Бібік. Київ : Літера ЛТД, 2018. 160 с.

9. Нова школа у нових громадах: посібник з ефективного управління освітою в об’єднаних територіальних громадах / Сеїтосманов А., Фасоля О., Мархлєвскі В. К., 2017. 128 с.

10. Онищук Л. А. Гуманізація освіти як основна детермінанта розвитку особистості. Український педагогічний журнал. К.; 2017. с. 102-108

11. Поташник М. М. Управління якістю освіти. Москва: Педагогічне товариство, 2000. 448 с.

12.  Роджерс К. Клиент-центрированная терапия. М.: Рефл-бук; К.: Ваклер, 1997. 320 с.

13. Сидоренко В. Лінгводидактична технологія кооперативного навчання: ретроспективний аналіз. Українська мова і література в школі наук.-метод. журнал. Київ, 2014. № 7. С. 19-26.

14. Тарнавська Н. Інноваційне управління розвитком персоналу як основним джерелом конкурентних переваг. Україна: аспекти праці. Київ. 2010. №7. С.36-43.

15. Швадчак Н. Для керівників НУШ розробили програму підвищення кваліфікації: чого навчатимуть. URL: http://nus.org.ua/articles/dlya-kerivnykivnush-rozrobyly-programu-pidvyshhennya-kvalifikatsiyichogo-navchatymut/