Сучасні технології звільнення персоналу. Причини звільнення.

    Сучасні технології звільнення персоналу. Причини звільнення.

За умов конкуренції на ринку відповідно зростає і конкуренція на ринку робітничої сили. при цьому звільнення є таким же нормальним процесом економічної діяльності. як і найм. Саме тому звільнення  співробітників може бути пов'язано із різними причинами, від некомпетентності до зміни профілю компанії, коли фахівці, сумлінно відпрацювали багато років або місяців, стають зайвими. Інша проблема – дуже велика кількість персоналу компанії.

Природно, із зайвими співробітниками рано чи пізно доводиться розлучатися. Робити це потрібно тактовно, коректно роз'яснити ситуацію, що склалася в компанії. Слід врахувати, що таке звільнення буде пов'язано з додатковими витратами. Працівникам що звільняється по скороченню штатів, працедавець зобов'язаний виплатити вихідну допомогу. Тому самий кращий спосіб уникнути цієї ситуації - не допускати її виникнення, точніше планувати розвиток свого бізнесу і його кадрові потреби. Буває і так: людина вдало пройшла співбесіду, була прийнята на роботу, але в ході роботи виявляється, що вона погано справляється з поставленими завданнями. Така ситуація, коли працівник не виправдовує покладені на нього надії, а формального приводу для його звільнення немає, може тривати роками.

Деякі працедавці оцінюють будь-якого співробітника по трьом основним показникам: працездатність, відповідальність і професіоналізм на думку Кокорєва В. Л. Якщо один з параметрів не виконується, то працівникові повідомляють, до якого терміну він повинен виправитися, і при цьому без заявляють: якщо ситуація не зміниться, краще звільнитися. Найчастіше люди, що не мають ресурсів справитися з поставленим завданням, йдуть самі. Якщо вдається схилити працівника до того, що піти по добрій волі в його ж інтересах, то це, звичайно, найшвидший і безболісний спосіб вирішення проблеми.

Найбільш зручною формою звільнення є стаття «Розірвання трудового договору за угодою сторін». Проте у працівника є право відстоювати можливість працювати. В цьому випадку звільнення буде проводитися вже за ініціативою працедавця. І щоб воно було законним, він повинен підтвердити недостатню кваліфікацію співробітника. Для цього необхідно послатися на результати атестації персоналу. Важливо тільки, щоб ця процедура була проведена в строгій відповідності із законом, інакше її результати можна буде оскаржити в суді. Компанія повинна мати положення про подібні атестації, в яких вказані терміни і порядок їх проведення. І пройти через цю процедуру повинні всі співробітники підрозділу, де працює співробітник, від якого вирішено позбавитися. Проте в 99% випадків працівники не йдуть на конфлікт з працедавцем. Всі знають, що скандалістів ніде не люблять. Є небезпека, що після гучного звільнення знайти роботу в колишній сфері буде складно.

Формально найпростіше звільнити недбайливого члена колективу за дисциплінарні порушення, наприклад, за прогул. Закон трактує це порушення як відсутність на робочому місці без поважних причин більше чотирьох годин підряд протягом робочого дня. Щоб почати процедуру звільнення по цьому пункту, необхідно документально зафіксувати відсутність людини на робочому місці. Констатацією цього факту може стати відмітка в табелі або журналі обліку робочого часу, письмові свідоцтва колег або доповідь записка безпосереднього керівника прогульника. З прогульника береться письмове пояснення, де він зобов'язаний викласти причини його невиходу на роботу. У випадку, якщо працедавець визнає такі причини неповажними, він видає наказ про звільнення за прогул. Наказ пред'являється працівникові протягом трьох робочих днів з дня його видання. При цьому, щоб процедура була юридично бездоганною, треба докласти зусиль щоб працівник його підписав. Якщо ж він відмовляється це робити необхідно вислати йому замовленим листом копію наказу для ознайомлення, або скласти акт у присутності двох свідків про відмову звільненого підписатися під пред'явленим йому наказом. Деякі працедавці вважають, що прогулом можна вважати будь-який невихід роботу, не підтверджений лікарняним листом. Проте якщо працівник підтвердить документально, що не вийшов на роботу через раптову госпіталізацію близького родича або аварії каналізації в квартирі суд визнає ці причини поважним і наказ про звільнення доведеться відмінити. Суд не порахує прогулом. Якщо працівник не вийде на роботу пропрацювавши не меншого року без відпустки. Також не вважається прогулом і день, наступний після дня добровільної здачі крові.

Звільнення за прогул – як і будь-яке дисциплінарне стягнення застосовується не пізніше одного місяця з дня виявлення провини, не враховуючи часу хвороби працівника або перебування його у відпустці. Інше дисциплінарне порушення, на підставі якого працівник може бути звільнений, – присутність на роботі в стані алкогольного або наркотичного сп'яніння. Після того, як факт порушення встановлений працедавець зобов'язаний усунути такого співробітника від роботи до  тих пір, поки він не повернеться в нормальну форму. А для того, щоб підвести порушника дисципліни «під статтю», необхідно, щоб його провину підтвердили свідки – як мінімум один співробітник фірми і лікар. Останній винен зробити медичний висновок про фізичний стан співробітника. Часто керівникам компаній доводиться звільняти працівників на підставі розголошування комерційної таємниці. Але знову-таки: ця стаття може бути застосована тільки в тих випадках, коли обов'язок зберігати секрети чітко прописана в трудовому договорі з працівником. До нього винен додаватися перелік статей, що визначають, що конкретно потрібно вважати комерційною таємницею .

На Заході «Управління скороченнями» стало в багатьох фірмах постійною функцією, і є навіть відповідні фахівці і посади в штатному розкладі кадрових служб. Так, «Форд» офіційно іменує цю посаду «фахівець з кадрового планування», а менеджер, що займає її, координує програму ліквідації 10 тис. посад в компанії.

 Як вважають менеджери по персоналу, дуже важливо розуміти, що звільнити – означає не принизити, а підняти людину. Якщо він завдає збитку організації, то не можна дозволити йому продовжувати робити це, але важливо зробити так, щоб це було зрозуміло не тільки начальникові, але і підлеглому.

Процес звільнення для керівника включає два етапи. Перший – внутрішня готовність звільнити. Другою – мотивація, коли потрібно відповісти на питання, чому ви хочете його звільнити. Це не так просто, потрібно пояснити собі і підлеглому: його звільняють не тому, що погано до нього відносяться, а тому, що він не уміє робити те, що потрібне фірмі, або фірма не має можливості його містити, допомагати йому в даний момент. У цьому випадку він піде з менш негативними відчуттями, зрозумівши, що у нього ще є шанс досягти більшого.

При звільненні фірми нерідко користуються формальним правилом «прийнятий останнім звільняється першим», таким, що віддають перевагу тим хто пропрацював у фірмі більше число років. Проте такий підхід не враховує відмінностей в індивідуальній продуктивності праці працівників і складності їх заміни по багатьом ключовим посадам в апараті управління. Тому великого значення набули в практиці скорочень різні методи, направлені на стимулювання «добровільного звільнення» або виходу на пенсію. В цьому випадку компанія несе певні витрати, але вони менше заощадженої зарплати.

Метод «відкритого вікна». Компанія оголошує, що на строго обумовлений термін діє пільговий режим відходу з фірми. Наприклад фірма «Дюпон» надала право керівником, починаючи з середнього ланки, йти на пенсію, маючи не 27 років трудового стажу, а 22. В результаті «Дюпон» хотів звільнити 6,5 тыс. менеджерів, але отримав удвічі більше заяв, зокрема від       400 керівників, що знаходилися на ключових постах, яких адміністрація вимушена була затримати, поки не була підготовлена заміна.

Таким чином, недоліком даного методу є те, що адміністрація не повністю контролює процес.

Метод «селективного скорочення». Компанія збирає заяви тих, хто хотів би звільнитися по пільговому режиму. Проте заяви дійсні протягом декількох років, і адміністрація сама поступово здійснює звільнення, вибірково по підрозділах і особах, в залежності від ситуації.

Аутплейсмент як метод звільнення персоналу. Економічна криза кінця 1998 р. спровокувала масові звільнення співробітників багатьох компаній. В цей час і з'явився попит на аутплейсмент. На базі сучасних зарубіжних технологій відомим кадровим агентством «АНКОР» була створена програма, що допомагає звільненим співробітникам адаптуватися до умов, що змінилися, на ринку праці, навчитися сучасним технологіям пошуку роботи і, тим самим скоротити час на пошук нової вакансії. Коли ситуація на ринку стабілізувалася, з'явилися припущення, що зійде нанівець і потреба в аутплейсменті. Проте цього не відбулося. З'явилася нова тенденція – на зміну колективним програмам орієнтованим на 40 – 60 чоловік, прийшли індивідуальні проекти для одного, два або трьох звільнених співробітників. Аутплейсмент міцно завойовує своє місце серед інших консалтингових послуг. Основними замовниками були і залишаються іноземні компанії оскільки за кордоном ця послуга давно отримала визнання і стала звичною.

Використання компанією програми по аутплейсменту свідчить про пошану до своїх співробітників, турботи про їх майбутнє дозволяє зменшити відчуття роз'єднаності і незахищеності працівників компанії. Програма необхідна, коли скорочення пов'язане з процесом реорганізації, і не є результатом невиконання співробітником своїх обов'язків. Аутплейсмент дозволяє запобігти різкому падінню продуктивності праці, зберегти морально-психологічний клімат і відчуття стабільності в компанії. Збереження іміджу компанії на ринку теж грає не останню роль. Крім того, максимальне прискорення процесу працевлаштування скороченого співробітника дозволяє компанії заощадити компенсаційний пакет.

Результати аутплейсменту представляють цінність не тільки для компанії, але і для тих, кого скорочують. Звільнені працівники відчувають себе розгублено і невпевнено перед необхідністю пошуку нової роботи оскільки давно не займалися пошуком роботи і без додаткової підтримки їх працевлаштування може затягнутися. Нерідко аутплейсмент сприймається деякими представниками компаній і учасниками програми просто як послуга з працевлаштування. Проте початковий етап апробації програми показав, що проста пропозиція вакансій без попередньої консультаційної підготовки учасників неефективно.

Причиною неуспіху були помилки при спробі «само продажу», розгубленість і невизначеність мотивації. Подальша робота показала, що в навчанні навикам ефективної само презентації мають потребу навіть люди активні і комунікабельні, а допомога в підготовці резюме, потрібна буквально кожному.

Крім роботи над презентаційними документами в консультаційну частину програми входить і професіонально-психологічного тестування, яке дозволяє провести свого роду аудит професійних і особових якостей, чітко сформулювати вимоги до місця майбутньої роботи, усвідомити мотивацію, стратегічно спланувати кар'єру. Груповий або індивідуальний тренінг направлений на підвищення ефективності само презентації, допомагає учасникові програми пропрацювати відповіді на типові питання, ще і ще раз проаналізувати свій досвід, кар'єрні цілі, визначити свої слабкі сторони і переваги, сформулювати професійні досягнення.

Докладний аналіз професійного досвіду учасника програми бесіда з досвідченим рекрутером, і підготовка індивідуального маркетингового плану допомагає консультантам, що працюють в цій програмі, активно просувати кандидатуру учасника. Для цього використовуються все наявні в агентстві ресурси - обширна клієнтська база, маркетингові дослідження певних сегментів ринку праці; аналіз інформації про вакансії в засобах масової інформації і Інтернеті. Завдання консультанта – встановити контакт з потенційним працедавцем, організувати інтерв'ю в компанії, обговорити умови майбутньої роботи. Учасникові програми корисно дізнатися про те враження яке він провів на працедавця під час проходження інтерв'ю. Це дозволяє проаналізувати можливі помилки і уникати їх в майбутньому. Питання, які зазвичай хвилюють і компанію-замовника, і кожного учасника програми – це, по-перше, інтенсивність надходження пропозицій від працедавців, і, по-друге, гарантії успіху. Інтенсивність надходження пропозицій, безумовно, залежить від домагань претендента – якщо його очікування по рівню зарплати високі, а позиція унікальна, то чекати частих пропозицій не доводиться. Зазвичай консультант про це попереджає наперед. І, навпаки, чекати появи пропозицій на стандартні позиції середнього рівня можна набагато частіше, оскільки вакансій секретаря або торгового представника на ринку значно більше, чим головного бухгалтера крупного банку.

Займаючись просуванням учасника програми по аутплейсменту консультанти роблять все можливе, щоб отримати інформацію про нових вакансіях, проте від них не залежить ухвалення працедавцем остаточного рішення про прийом кандидата на роботу.

Аутплейсмент – гнучкий інструмент. Зміст програми тривалість проведення залежать від конкретних побажань замовника. У програму можуть входити групові семінари, тренінги, індивідуальні консультації, тестування з подальшим обговоренням і розробкою рекомендацій, розробляється спеціальна експрес-програма. Робота з скороченими співробітниками може обмежуватися тільки консультаційною частиною, що, до речі, відповідає моделі проведення цієї програми за кордоном, де аутплейсмент зв'язується не стільки з працевлаштуванням, скільки з розвитком кар'єри.

ЛІТЕРАТУРА

1. Бакалінській В.С. Менеджерам по кадрам допоможе персонал.//Бизнес-клас.-2003.-№1
2. Дудченко В. С. Инновационные игры: методология, теория, практика. - Таллинн: "Валгус" - 1989. Программа инновационной игры. Таллинн.: "Валгус", 1989. С. 43-44.
3.  Дубінніков К.И. Як компанії переходять до аутстаффінгу. //Люди поділа.-2003.-№5.
4. Портнов Р. Рекрутинг - это ежедневный тренинг // Упр. персоналом. - 2005. - N 11. - C. 8-16
5. Рекрутмент: технологии будущего // Бизнес Без Проблем - Персонал. –2003. - N 7. - С. 31-33.
6.  Соколовська А.Н. Лізинг персоналу.//Люди поділа. - 2003. - №7
7.  Сурков С.С. Послуга -лізинг персоналу / Довідник кадровика.- 2002.-№7.