Інноваційний менеджмент як фактор модернізації системи управлінської діяльності керівника закладу освіти
Інноваційний менеджмент як фактор модернізації системи управлінської діяльності керівника закладу освіти
Кривий Ріг–2019
Зміни вже стали звичним словом для директорів та вчителів. Це і щоденна реальність, і щоденний виклик, особливо зважаючи на ряд обмежень, якііснують в систем і освіти сьогодні, ускладнюючи роботу шкіл.
Вчителі та директори, які прагнуть розвиватися та розвивати школу, перебувають у безперервному процесі впровадження змін, часто не розрізняючи зміни, які лише прикрашають чи покращують вже існуючі процеси, відозмін, як і можуть перевести школу на якісно інший рівень розвитку.
Слід зазначити, що переосмислення ролі освіти та її системних форм пов’язане з трансформацією сучасного суспільства, як такого, в глобальному контексті.
Освіта має дати відповідь на тізміни, які відбуваються в сучасному суспільстві. Нині ми переходимо від індустріального суспільства до постіндустріального, інноваційного. На зміну ресурсній економіці приходить креативна, з опорою на креативний клас. Кваліфікація представників креативного класу визначається в першу чергу культурним капіталом, і не тільки на рівні знань та виробничих навичок, але й набуття гнучких навичок. Ознакою такого суспільства є зміна систем управління: ми переходимо від вертикально-інтегрованого суспільства до більш горизонтального, в якому зростає роль відповідальності кожної людини. Як приклад, можу навести більш горизонтальний розподіл «влади» у соціальних мережах. За певних обставин, окреме повідомлення, написане окремою людиною на власній сторінці, здатне стати каталізатором масових дій інших, а отже призвести до змін у суспільстві.
Я, як директор навчально-виховного комплексу вважаю, щовикликом для керівних кадрів сьогодні є саме перехід від ролі наглядача та контролера до управлінця, який більше делегує, опирається на команду та довіряє їй. Директори повинні стати фасилітаторами процессу взаємодії вчителів, батьків, учнів та вміти/могти надавати і отримувати зворотний зв’язок. Одноосібне прийняття рішень необхідно залишити у минулому та покращувати командну роботу вчителів та учнів і налагодити взаємодію трикутника «педагоги-батьки-діти».
Дослідники визначають зміни першого та другого порядку. Зміни першого порядку стосуються більше щоденних процесів та операцій у школі, коли рішення часто повторюються, а директор спирається більше на моніторинг та оцінку того, що відбувається, фокусується на процесах та підтримці порядку. Проте зміни першого порядку не передбачають інновацій чи суттєвих покращень у школі – радше відтворення звичних підходів та кроків. Натомість зміни другого порядку визначають, чи може школа відмовитися від того, що не працює, і спробувати кардинально інші, нові рішення. В цьому процесі директор стає свого роду агентом змін, який має зберігати гнучкість у планах, говорити про ширше бачення з колегами, залучати та об’єднувати їх навколо цього бачення, оптимізувати ресурси задля досягнення нових цілей. Так, прикладом може бути розподіл годин гутркової роботи в закладі: на початку навчального року проводиться анкетування, як учнів та їх батьків, так і вчителів закладу, щодо спрямованості гуртків за різними напрямками. Під час аналізу адміністрація закладу враховує побажання учнів та матеріальну базу закладу та обирає найбільш ефективні напрямки роботи.
Сьогодні можна впевнено казати, що перед директорами українських шкіл стоїть виклик чинити зміни другого порядку. Управлінці шкіл самі відчувають необхідність переходу до більш ефективного управління, а згодом і до лідерства. Що означає «лідерство» і про які конкретні якості лідера ми говоримо?
Підходів до визначення багато. Американський дослідник та освітянин ВейнХой (Hoy, 2004) стверджує, що саме лідер визначає, чи буде у школі середовище довіри, а відповідно, організаційна культура, яка сприяє відкритості, професійності, доброзичливості. Його в цій думці підтримує інший експерт із організаційної культури Едгар Шейн (Schein, 2010), який зазначає, що лідер створює певну культуру взаємодії у школі; ця культура згодом уможливлює правила та принципи взаємодії. Якщо щось не працює, то саме лідер є тією людиною, яка першою шукає рішення та намагається проблему вирішити. Марзано (Marzano, 2005) пропонує перелік якостей, якими має володіти директор, щоб бути успішним та розвивати організацію. У своєму дослідженні про лідерство у школі дослідник доводить, що лідерство директора впливає на успішність учнів, показує це статистично та на прикладі ряду інших досліджень. Також на основі проаналізованих досліджень на базі шкіл він виділяє 21 якість, які директори мають розвивати в собі та посилювати. Нижче поданий перелік:
|
Якість |
Пояснення |
|
Здатністьприймати |
Спроможність системно та чесно визнавати досягненнявчителів та учнів, протее також системно, чесно і неупереджено визнавати помилки. |
|
Здатність бути агентом змін |
Спроможність поставити під сумнів статус-кво; готовність тестувати певні ініціативи, які можуть мати неочевидний результат, протее мають потенціал змінити підходи, які не працюють; постійно обдумувати кращі шляхи в роботі. |
|
Здатність чесно і неупереджено винагороджувати зусилля та успіхи |
Вміння винагороджувати важку працю та результати; фокусуватися на продуктивності, а не на статусі, старшинстві чи колегах-друзях. |
|
Здатність забезпечувати комунікацію |
Спроможність створювати ефективні шляхи для взаємодії та комунікації між вчителями; бути доступним для вчителів, коли вони хочуть почути думку директора, отримати зворотнийзв’язок, озвучити ідею, інше; підкреслювати важливість та доступність комунікаціїі з директором серед вчителів. |
|
Здатність створювати культуру школи |
Спроможність формувати спільне бачення серед колег, підтримувати його; формувати спільні цілі та розуміння, якою має бути школа та якою має бути взаємодія між вчителями, директором, батьками та учнями. |
|
Здатність підтримувати дисципліну |
Спроможність забезпечити безперервний процесс роботи над баченням школи, обговоренням кращих практик та підходів, обміном ідеями, а також зменшувати вплив на вчителів сторонніх факторів, які відволікають їх від фокусу на учні та уроках; |
|
Здатність бути гнучким |
Спроможність адаптовувати лідерський стиль та управлінські підходи до ситуацій; підтримувати здатність у коллег висловлювати різні та нові думки, ідеї; почуватись комфортно, коли потрібно змінити якісь підходи. |
|
Здатність зберігати фокус |
Спроможність встановлювати чіткі цілі щодо покращення навчального плану, оцінки успішності учнів; здатність встановлювати чіткі, вимірювані, досяжні та реальні цілі; давати змогу вчителям бути залученими в процесс встановлення цілей та моніторингу їх досягнення. |
|
Здатність підтримувати певні переконання |
Спроможність поширювати сформовані та чіткі переконання про те, якою має бути школа, навчання та вчителювання; ділитися думками щодо цього із вчителями; діяти відповідно до переконань, щоб слова не розходилися із практикою. |
|
Здатність залучати колег |
Спроможність створювати можливості для колег бути залученими в розробку рішень, підходів, бачення; чути думку колег та враховувати її під час прийняття рішень. |
|
Здатність створювати інтелектуальні стимули |
Спроможність створювати серед вище вивчення практик, нових підходів та підтверджень того, що той чи інший підхід працює; бути ознайомленими із останніми тенденціями у сфері; обговорювати ці підходи та практики разом. |
|
Бути залученим у розробку навчальних планів, впровадження чи використання методик та оцінку успішності |
Долучатися до розробки навчальних планів, оцінки їх ефективності та оцінки успішності учнів (зокрема альтернативним від оцінок методом чи способом, щовключає і пошук кращих способів оцінки), допомагати у впровадженні підходів та практик. |
|
Здатність розбиратися у навчальних планах, методиках та методах оцінкиефективності |
Володіння знанням методик, практик та нових підходів; знання альтернативних та ефективних методів оцінки успішності нових підходів та оцінки знань учнів. |
|
Здатність моніторити та оцінювати |
Спроможність безперервно моніторити ефективність навчальних планів, методик, які використовуються у класі, та підходів до оцінки ефективності навчання учнів. |
|
Здатність оптимізувати ресурси |
Спроможність заохочувати вчителів пробувати нове та те, що може здаватися поза межами їхніх можливостей; підсилювати усі важливізміни; створювати відчуття, що все можливо. |
|
Здатність підтримувати порядок |
Спроможністьвстановлюватищоденніпроцеси та правила, яківчителіподіляють, розуміють та яких дотримуються; комунікувати правила та процедури колегам та учням. |
|
Здатність посилювати вплив та присутність школи |
Спроможність бути адвокатом школи у комунікації з батьками, органами управління, громадою школи в цілому. |
|
Спроможність підтримувативідносини |
Знати про важливі події в житті колег; знати та розуміти персональні потреби вчителів; відзначати важливі події в житті колег та будувати відносини з ними. |
|
Спроможність забезпечувати ресурси |
Бути певним, що вчителі мають усі потрібні ресурси та матеріали для роботи; забезпечувати наявність необхідних можливостей для професійного розвитку. |
|
Розуміння ситуації |
Здатність передбачати, що може піти не так; знати про неформальн іоб’єднання у школі; знати про ситуації, які можуть не бути на поверхні, проте можуть нашкодити. |
|
Присутність |
Здійснювати регулярні відвідування уроків вчителів для надання зворотного зв’язку; спілкуватися з учнями; бути доступним для вчителів, учнів, батьків. |
Марзано підкреслює, що директору серед усього обсягу завдань важливо обирати «правильну роботу». «Правильна робота» передбачає, перш за все, покращення досягнень учнів, збереження учня, його потреб та результатів навчання у фокусі. Часто школи стають надто процесно-орієнтованими, відтворюючи щорічний режим роботи, що відображається у способі мислення вчителів та директорів. За такого мислення стає складно встановлювати вимірювані та чіткі цілі, брати за них відповідальність та стежити за досягненням. Це обмежує вчителя і директора від правильних фокусів, а отже, і від правильної роботи. Для уможливлення більш сфокусованого підходу в роботі директору важливо формувати лідерську команду або команду вчителів, які можуть бути ядром змін; розподіляти обов’язки серед колег, а не лише брати відповідальність на себе та самостійно все робити, та оцінювати обсяг роботи, який необхідно зробити, не забуваючи підлаштовувати під це свої підходи до управління.
Вейк та Саткліф підкреслюють, що директору важливо бути максимально уважним до того, що відбувається у школі, пропонуючи наступні рекомендації:
Повертайтеся до цілей як завдань, які мають бути досягнуті, – це наводить фокус вчителів та директора.
Створіть усвідомлення вразливих сторін школи, щоб непередбачувані чи неприємні події не були абсолютно непередбачуваними.
Підтримуйте скромність та незадоволеність досягнутим, щоб успіхи не засліплювали вчителів.
Приймайте помилки та погані дні – це досвід.
Створіть середовище, дружнє до помилок через обговорення, аналіз, незасудження.
Підтримуйте скептицизм у школі, щоб вчителі відходили від одностайного погодження рішень, натомість ставили підходи та рішення під сумнів, шукаючи кращі рішення, вчилися обговорювати і ставити запитання.
Створіть культуру постійного покращення, коли ніщо не може бути сталим – вчителювання в класі, методики, проекти, інше – все потребує безперервної роботи.
Підтримуйте відчуття невизначеності – ніщо у цьому світі не є сталим, тому важливо не втрачати відчуття реальності.
Перевіряйте свої припущення – обговорюючи рішення чи якусь методику, говоріть про те, чому це працює чи не працює, або як перевірити результат.
Школи відображають суспільну реальність, у якій ми все ще часто відчуваємо пострадянську інерцію, мислення та підходи. Уможливити лідерство на рівні школи – критичне завдання сьогодні, яке мають розуміти як директори, працюючи над собою та критично підходячи до оцінки себе і своїх управлінських підходів, так і органи влади, які можуть створити умови та передумови для якісно іншого лідерства на рівні школи. Директори сьогодні можуть стати ядром змін у школі або ж мають ще й іншу опцію – підтримувати те, що вже ніколи не працюватиме добре.
Системна управлінська інноваційна технологія «Формування позитивного іміджу школи» в нашому закладі реалізується в 3 етапи:
Етап 1: виділення компонентів позитивного іміджу школи
Позитивний імідж закладу включає в себе 10 компонентів:
1. Наявність перспективи розвитку школи - це найважливіший компонент іміджу. Чітка і реальна перспектива розвитку закладу формулюється в концепції діяльності навчального закладу.
2. Сприятливий психологічний клімат в колективі.
3. Професіоналізм директора школи.
4. Професіоналізм персоналу.
5. Висока якість освітянських послуг.
6. Ефективність функціонування учнівського самоуправління.
7. Яскрава зовнішня атрибутика і достатня навчальна база закладу.
8. Наявність власного веб-сайту і друкованої реклами закладу.
9. Зв’язок школи з іншими навчальними закладами.
10. Дієва система морального і матеріального стимулювання персоналу і учнів.
Етап 2: розробка план-графіка ПР-акцій по формуванню і підтриманню керованого позитивного іміджу школи.
План-графік містить наступні компоненти:
1. Термін проведення. План-графік розробляється на основі річного плану з помісячним поділом.
2. ПР-акції і заходи, які супроводжуються ПР-акціями: знаменні дати; перший і останній дзвоник, випускний вечір; візити до школи відомих особистостей, прийоми гостей; олімпіади, змагання, конкурси, дебати; спонсорські подарунки, премії; спеціальні дні, тижні, місячники; семінари, круглі столи, методичні об’єднання; шкільні батьківські збори; вибори і діяльність органів учнівського самоуправління; поїздки, екскурсії тощо.
3. Зміст ПР-акцій: статті, нариси, інтерв’ю в пресі та Інтернеті; фоторепортажі з місця події; листи, відгуки учнів, випускників, батьків, гостей; буклети, брошури, інформаційні матеріали, календарі; відеофільми; внутрішня шкільна газета, стенди, виставки, експозиції; виступи, лекції, бесіди тощо.
4. Засоби інформації: газети і журнали; веб-сайт школи; друкована продукція; внутрішні засоби; усні форми.
5. Виконавці ПР-акцій: директор школи; заступники директора школи; голова ради школи і активні батьки; лідер і актив учнівського самоуправління; активні педагоги.
Етап 3: реалізація план-графіка ПР-акцій, робота з компонентами позитивного іміджу закладу.
Кожна конкретна ПР-акція спрямовується на посилення одного чи кількох компонентів позитивного іміджу школи і реалізується за окремим сценарієм, який розробляється з урахуванням чотирьох критеріїв:
1) актуальність теми;
2) оперативність інформування;
3) популярність (участь відомих особистостей);
4) новизна.
В закладі поетапно вводилася ця технологія та зараз ми вже бачимо позитивні зміни, не зважаючи на те, що заклад є єдиним освітнім центром на мікрорайоні. Батьки та учні активно приймають участь у житті закладу. Це і різні волонтерські акції, позашкільна робота учнів із батьками в стінах закладу, превентивна робота та активна пропаганда здорового способу життя, як з учнями, так і з випускниками закладу.
Отже, впровадження інновацій потрібне для активізації суспільних і державних зусиль, щоб вивести заклад освіти на рівень міжнародних стандартів і досягнень.
Отже, застосування інновацій в управлінні загальноосвітнім навчальним закладом сприяє зміні мети всієї освітньої діяльності і це дозволяє відійти від того, що основне завдання школи - це засвоєння обсягу знань учнями. Якщо ми хочемо створити середовище особистісного зростання кожного учасника освітнього процесу, то без сформованого інноваційного середовища в школі нам не обійтися.
Управління складною соціальною структурою, якою є сучасна школа, нині не можлива без участі батьків, учнів, різноманітних верств суспільства. Зокрема, значно зросла роль колегіальних органів управління: ради школи, піклувальної та педагогічної ради, загальних зборів трудового колективу, батьківських зборів, учнівського самоврядування.
Впровадження в управління загальноосвітнім навчальним закладом сучасних технологій моніторингу якості освіти дозволяє підвищити результативність діяльності закладу.
Саме тому першочерговим завданням директора закладу освіти є обрання тієї технології управління з урахуванням типу навчального закладу, контингенту учнів, кадрового потенціалу, яка виведе його на новий рівень, надасть можливість бути конкурентоспроможним і втілювати у життя мету стати «Новою українською школою».
Неабияку роль в успішній діяльності відіграє якісно новий рівень управлінської компетентності.
Для успішного розвитку навчального закладу бажання, старанності й відданості його керівника вже недостатньо. Школі потрібен професіонал, здатний без вказівки й примусу освоїти оновлений зміст освіти, впроваджувати освітні технології, форми та методи навчання, виховання й розвитку особистості й свідомо піклуватися про власну управлінську діяльність. Керівник має не так давати або виконувати розпорядження, як співпрацювати з усіма учасниками навчально-виховного процесу. При цьому йому слід залишатися лідером, який приймає одноосібні чіткі рішення, і менеджером, який організовує й стимулює професійну діяльність педагогічних працівників, вивчає попит на освітні послуги, організовує та забезпечує їх якість. Очолює колектив, який працює не над однією педагогічною проблемою, як раніше, а над цілісною концепцією освітньої практики.
Діяльність керівників навчальних закладів значно ускладнюється. Потрібно відійти від практики пасивного виконання формальних інструкцій і вказівок, не лише усвідомити необхідність власної активності й самостійності, а й докласти зусиль для досягнення цього.
Узагальнюючи сказане, хочу зробити підсумок:впровадження інноваційних управлінських технологій є результативним, спонукає вчителя до творчого пошуку, посилює мотиваційну сферу педагога, є результатом спільної взаємодії адміністрації, педколективу, батьків.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ:
1. Гордон Драйлен. Революція в навчанні/Гордон Драйлен, Дожонетт Вос; пер. з англ. М. Олійник. - Л.: Літопис, 2005. - 542 с.
2. Даниленко Л.І. Управління інноваційною діяльністю в загальноосвітніх навчальних закладах: Монографія. - К.: Міленіум, 2004. - 358 с.
3. Ельбрехт О.М. Адаптивне управління навчальним процесом. - Х.:
Вид. група «Основа», 2005. - 128 с.
4. Єльнікова Г.В. Основи адаптивного управління. - Х.: Видав. гр. «Основа», 2004.
5. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой – М.: ИНФРА – М., 2002. - 238 с.
6. Королюк С.В. Модель розвитку управлінської культури керівника загальноосвітнього навчального закладу в системі післядипломної освіти // Імідж сучасного педагога. - Полтава: АСМІ. - 2004. - № 10. - С. 10.
7. Лунячек В.Е. Алгоритм управління школою/В.Е. Лунячек. - Х.: Основа, 2005. - 176 с.
8. Мармаза О.І. Інноваційні підходи до управління навчальним закладом/О. І. Мармаза. - Х.: Основа, 2004. - 240 с.
9. Освітній менеджмент: навч. посіб./за ред. Л. Даниленко, Л. Карамушки.- К.: Шкільний світ, 2003. - 400 с.
10. Оцінювання та відбір педагогічних інновацій: теоретико-прикладний аспект. Науково-методичний посібник./За редакцією Л. Даниленко. - К.: Логос, 2001. - 185 с.
11. Паскевська Ю.А., Криволап О.Ю. Тайм-менеджмент як технологія організації робочого часу // Психологічні перспективи. - Випуск 15, 2010. -
с. 150-157.
12. Педагогічні інновації: ідеї, реалії, перспективи: зб. наук. пр./редкол.:
Л.І. Даниленко [та ін.]. - К.: Логос, 2000.
13. Сиротенко Г.О. Шляхи оновлення освіти: науково-методичний аспект.- Х.: Видав. гр. «Основа», 2003.
14. Хоменко И. Имидж школы: механизмы формирования и способы построения //Директор школы, № 7, 2006.
15. Хочу бути успішним керівником/упоряд.: Л. Галіцина, О. Коба. - К.: Шк.світ, 2008. - 128 с.
16. Чернов Ю.В. «Паблік рілейшнз» сучасної школи. - Х.: Видав. гр. «Основа», 2003.
17. Яцура В.В., Жук О.П. Менеджмент: Навчальний посібник. - Львів: Видавничий центр ЛНУ імені Івана Франка, 2008. - С. 83-114.
про публікацію авторської розробки
Додати розробку