Міністерство освіти і науки України

Рівненський державний гуманітарний університет

Кафедра педагогіки, освітнього менеджменту та соціальної роботи

 

Допущено до захисту на засіданні ДЕК

Завідувач кафедри педагогіки, освітнього менеджменту та соціальної роботи

____________ проф. Малафіїк І.В.

“___” ­­­­________________ 2020 р.

 

Магістерська робота

на тему:

“Техніка управлінської діяльності”

 

Студентки 2 курсу

спеціальності 073“Менеджмент”

спеціалізації “Управління навчальним закладом”

освітнього ступеня “Магістр”

заочної форми навчання

Хірної Софії Іванівни

 

Науковий керівник: доц., канд. пед. наук

Оксенюк Оксана Володимирівна

 

Національна шкала ________________

Кількість балів ____ Оцінка ECTS ___

 

     Рівне – 2020

ЗМІСТ

 

ВСТУП ………………………………………………………………………...		3
РОЗДІЛ 1. НАУКОВО-ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ТЕХНІКИ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
	1.1. Сутність і структура управлінської діяльності. Управлінський цикл …………………………………………………………………….....	7
	1.2. Функції управлінської діяльності ……………………………….....	20
	1.3. Техніка управлінської діяльності та її компоненти…………….....	23
Висновки до розділу 1 ………………………………………………………..		26
РОЗДІЛ 2. РЕАЛІЗАЦІЯ ТЕХНІКИ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ В ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ
	2.1. Планування та прогнозування діяльності установи ………………	29
	2.2. Організаційна структура підприємства ……………………………	34
	2.3. Організація ділового спілкування та обміну інформацією……….	60
	2.4. Прийняття управлінських рішень…………………………………..	67
	2.5. Система мотивацій і заохочень діяльності персоналу ……………	86
	2.6. Контроль за діяльністю установи та внесення корективів………..	95
Висновки до розділу 2 ………………………………………………………..		103
РОЗДІЛ 3. ДОСЛІДЖЕННЯ ТЕХНІКИ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЗАКЛАДУ ВИЩОЇ ОСВІТИ (НА ПРИКЛАДІ РІВНЕНСЬКОГО ДЕРЖАВНОГО ГУМАНІТАРНОГО УНІВЕРСИТЕТУ)
	3.1. Стратегія розвитку Рівненського державного гуманітарного університету як основа планування діяльності………………………...	107
	3.2. Організаційна структура та система ділового спілкування Рівненського державного гуманітарного університету ……………….	116
	3.3. Прийняття управлінських рішень та контроль в Рівненському державному гуманітарному університеті………………………………	123
	3.4. Мотивування працівників Рівненського державного гуманітарного університету……………………………………………...	136
Висновки до розділу 3………………………………………………………...		138
ВИСНОВКИ …………………………………………………………………...		141
Список використаних джерел ………………………………………………..		146
Додатки ………………………………………………………………………..		154

ВСТУП

 

Актуальність дослідження. Освіта є визначальним фактором економічного зростання держави і суспільного прогресу. У Стратегії розвитку вищої освіти в Україні на 2021-2031 роки зазначається, що “місія вищої освіти – забезпечення сталого інноваційного розвитку України через підготовку висококваліфікованих фахівців, створення та поширення знань, формування інтелектуального, соціального та духовного капіталу суспільства, готового до викликів майбутнього” [65, с.35].

Упродовж першого десятиліття ХХІ століття у світовому масштабі відбулися глобальні зміни, що вплинули на роль і функціонування освіти і в нашій державі. Серед найголовніших – посилення ролі знань як чинника економічного зростання, інформаційна і комунікаційна революція, поява глобального ринку праці, перехід суспільства від індустріального до постіндустріального устрою, соціально-політичні трансформації. З іншого боку, на систему освіти в Україні впливає ряд наступних внутрішньо-державних чинників: несприятлива демографічна ситуація, освітня еміграція, неефективне фінансування, низька престижність праці працівників освітньої галузі.

Унаслідок дії вище зазначених причин освіта починає розглядатися як сфера економічної діяльності, що підпорядковується законам ринкових відносин.  Зростає обсяг пропозицій на ринку освітніх послух та конкуренція між освітніми закладами. При цьому вимоги до якості знань здобувачів освіти стають другорядними у порівнянні з фінансовими потребами освітніх закладів. Як наслідок – незадоволеність роботодавців рівнем підготовки випускників.

З огляду на вище сказане, сьогодення висуває особливі вимоги до керівника освітнього закладу. Відбувається перехід від керівника-виконавця, якому було достатньо старанності та відданості справі, до керівника-управлінця, менеджера, що керується в своїй діяльності основами техніки управлінської діяльності. Актуальності набувають дослідження застосування сучасних надбань теорії управління і менеджменту в практиці управління освітнім закладом. Саме це і зумовило вибір теми нашого дослідження “Техніка управлінської діяльності”.

Основоположниками сучасного менеджменту вважають американців Ф. Тейлора і Г. Емерсона та француза А. Файоля [38], а основоположником української науки управління М.І. Туган-Барановського [37]. Теоретичні основи управління та менеджменту досліджували В.О. Кравченко [27], Г.В. Осовська [51], В.П. Сладкевич [60], А.Д. Чернявський [75], В.Т. Шатун [77], А.В.Шегда [78] та ін. Вагомий внесок у вивчення проблеми управління освітніми закладами зробили О.О. Долинська, Є.В. Долинський [80], Г.В. Єльнікова [21], В.В. Крижко [30], О.І. Мармаза [34],В.І. Маслов [35], В.В. Смолей [62], Є.М. Хриков [73], І.М. Шоробура [79, 80, 81] та ін. Однак, незважаючи на численні дослідження, проблема техніки управлінської діяльності і надалі залишається предметом дискусій і обговорень вчених.

Мета дослідження – теоретичне обґрунтування компонентів техніки управлінської діяльності та практичне вивчення особливостей їх застосування в умовах закладу вищої освіти (на прикладі Рівненського державного гуманітарного університету).

Досягнення мети передбачає вирішення ряду наступних завдань:

– дослідити основні підходи до розуміння управлінської діяльності, виявити її особливості, структуру;

– з’ясувати зміст техніки управлінської діяльності;

– виокремити основні компоненти техніки управлінської діяльності та здійснити їх теоретичний аналіз;

– проаналізувати техніку управлінської діяльності закладу вищої освіти (на прикладі Рівненського державного гуманітарного університету);

– запропонувати способи вдосконалення техніки управління Рівненським державним гуманітарним університетом.

Об’єктом нашого дослідження є техніка управлінської діяльності як основа управління організацією.

Предмет дослідження – особливості техніки управлінської діяльності закладу вищої освіти (Рівненський державний гуманітарний університет).

Методи дослідження. Для вирішення поставлених завдань нами було використано наступні методи: аналізу, синтезу та логіко-семантичного упорядкування для визначення основних теоретичних понять і категорій; графічного аналізу для наочного зображення та схематичного подання матеріалів дослідження; вивчення управлінської документації закладу вищої освіти; систематизації та логічного узагальнення при формулюванні висновків.

Інформаційну базу дослідження становлять Конституція України, Закони України “Про освіту”, “Про вищу освіту”, дослідження вітчизняних та зарубіжних вчених, наукові статті і публікації у періодичних виданнях, інформація мережі Internet.

Теоретичне значення дослідження полягає у розширенні змісту поняття “управлінська діяльність”, виокремленні основних компонентів техніки управлінської діяльності, структуруванні та систематизації інформації з теми дослідження.

Практичне значення одержаних результатів полягає у можливості застосування обґрунтувань і висновків дослідження у процесі управління закладом вищої освіти.

Апробація результатів. Основні положення й висновки магістерської роботи розглядалися й обговорювалися на Всеукраїнській науковій конференції молодих учених і науково-педагогічних працівників (16 червня 2020 р., м. Умань Черкаської обл., Уманський національний університет садівництва); на звітних наукових конференціях Рівненського державного гуманітарного університету, на науково-практичних семінарах кафедри педагогіки, освітнього менеджменту та соціальної роботи.

Структура та обсяг дослідження. Робота містить вступ, три розділи, висновки, список використаних джерел та додатки. Загальний обсяг роботи становить 196 сторінок, з яких основного тексту 143 сторінки, 16 рисунків,1 таблиця, 5 додатків. Список використаних джерел налічує 83 позиції.

 

РОЗДІЛ 1.

НАУКОВО-ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ

ТЕХНІКИ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

 

1.1. Сутність і структура управлінської діяльності.

Управлінський цикл

 

Сучасна людина у повсякденному житті часто зустрічається із терміном “управління”, трактуючи його як діяльність з керівництва чимось чи кимось. Управляти можна автомобілем, літаком, людиною чи групою людей, підприємством, установою, процесом виробництва, територіальною одиницею тощо. Тому феномен управління є предметом дослідження багатьох наук – як природничих, так і гуманітарних.

У філософському аспекті управління розглядають як функцію високоорганізованих систем (соціологічних, біологічних, технічних), що забезпечує їхню структурну цілісність, підтримання заданого режиму діяльності, реалізацію програми досягнення мети [69, с. 657]. Іншими словами, як стверджує Б.А. Гаєвський, процес управління по своїй суті є впорядкуванням системи [34, с.32].

З іншого боку управління також трактують як діяльність. Зокрема, Пітер Друкер розуміє під управлінням особливий вид діяльності, який перетворює неорганізований натовп в ефективну, цілеспрямовану і продуктивну групу. На думку В.Г. Афанасьєва, управління – це свідома діяльність людини, спрямована на реалізацію своїх цілей за допомогою діяльності інших людей. Цей особливий різновид діяльності дослідник пов’язує із виробленням рішення, з організацією діяльності, спрямованої на втілення рішення в життя, з регулюванням системи у відповідності з заданою метою, з підведенням підсумків діяльності, з систематичним отриманням, переробкою та використанням інформації.

Г.В. Єльнікова стверджує, що управління –це особливий вид людської діяльності в умовах динамічних змін внутрішнього та зовнішнього середовища, що полягає у цілеспрямованому впливі на керовану систему для збереження і впорядкування цієї системи в межах заданих параметрів на основі закономірностей її розвитку та дії механізмів її самоуправління [21].

І.Ф. Ісаєв під управлінням розуміє діяльність, спрямовану на вироблення рішень, організацію, контроль, регулювання об’єкта управління у відповідності до заданої мети, аналіз і підведення підсумків на основі отриманої інформації.

Б.М. Андрушків, О.Є. Кузьмін визначають управління як цілеспрямовану дію на об’єкт з метою зміни його стану або поведінки у зв’язку із зміною обставин. В.С. Лазарєв стверджує, що управління –це неперервна послідовність дій, що здійснюються суб’єктом управління, в результаті яких формується і змінюється образ керованого об’єкта, встановлюються цілі діяльності, визначаються способи їхнього досягнення, розділяються обов’язки між учасниками діяльності та інтегруються їх зусилля [34, с.32]

Існують також трактування управління як процесу. М. Мескон, Ф. Хедоурі, М. Альберт стверджують, що управління –це процес планування, організації, мотивації і контролю, який необхідний для того, щоб сформулювати цілі діяльності установи і досягти їх [38].

На думку В.П. Жигалова, Л.М. Шимановської управління–складний соціально-економічний процес. У широкому розумінні він означає вплив на процеси, об’єкти, системи з метою збереження їхньої сталості або переводу з одного стану в інший згідно з поставленими цілями [34, с.33].

Вирішальну роль у пошуку універсальних характеристик управління відіграла кібернетика – наука про загальні закономірності процесів управління та інформації. Кібернетикою встановлено, що свідоме управління здійснюється лише в складних цілісних системах, для яких властиві нелінійні причинно-наслідкові залежності. Саме такими системами є живі організми, суспільство в цілому та притаманні йому різного роду підсистеми.

Велике розмаїття систем зумовлює специфіку прояву процесу управління в них. Тому дати узагальнююче визначення поняття “управління”, яке відображало б істотні риси цього процесу в різноманітних системах, досить складно. Існуючі визначення більш-менш адекватно відображають суть поняття “управління” лише в системах одного роду (наприклад природних), і далеко не завжди відображають його істотні риси в іншого роду системах (наприклад соціальних).

З точки зору кібернетики спільною рисою усіх процесів управління, незалежно від того, в яких системах вони відбуваються, є зменшення ентропії (міри невпорядкованості), тобто управління – це процес протилежний ентропії і дезорганізації системи, він спрямований, насамперед, на підвищення стійкості системи, збереження її якісної визначеності, на вдосконалення системи з метою досягнення наперед заданого результату [19, с.114-115].

Вивчення цілісних управлінських систем показало, що будь-яка з них складається з двох підсистем – керуючої, тобто тієї, яка здійснює функцію управління (суб’єкт управління), і керованої, тобто тієї, яка піддається управлінню (об’єкт управління), якою керує суб’єкт управління.

Невід’ємним атрибутом управління є інформація. Під інформацією розуміють відомості про оточуючий світ, про внутрішній стан системи та зовнішні умови. Оптимальне управління забезпечується процесом безперервної циркуляції інформації між системою і її середовищем, а також між складовими частинами системи (керуючою і керованою підсистемами). Саме в результаті такого обміну інформацією зберігається стійкість, цілісність системи.

 Внаслідок наявності в системі прямих (від керуючої підсистеми до керованої) та зворотних (від керованої до керуючої) зв’язків вона функціонує по замкнутому циклу: кожна команда керуючої підсистеми призводить до певного ефекту, який, в свою чергу, створює зворотний вплив на керуючу підсистему. В результаті цього керуюча підсистема завжди поінформована не лише про стан компонентів керованої підсистеми, а й про ефективність управляючого впливу, про досягнення чи недосягнення мети, отримання чи неотримання запрограмованого корисного ефекту. Поінформованість керуючої підсистеми є необхідною умовою здійснення негайного коригування і, як наслідок, збереження динамічної рівноваги системи та її найбільш ефективного функціонування [19, с.116].

Схематично вище викладене можна зобразити наступним чином (рис. 1.1).

Отже, управління з точки зору кібернетики – це процес трансформації інформації у дію, перетворення її у сигнали, що спрямовують функціонування системи [73, с.30].

Найвищою кінцевою метою управління є оптимальне функціонування системи в заданих умовах внутрішнього і зовнішнього середовища відповідно до конкретних її цілей. Оптимальний стан системи передбачає досягнення найбільшого корисного ефекту при найменших зусиллях і затратах та при збереженні структури, функцій і якісної визначеності системи [19].

Таким чином, кібернетика характеризує управління як спроможність цілісних динамічних утворень (систем) здійснювати цілеспрямовану перебудову самих себе відповідно до змін умов у внутрішньому і зовнішньому середовищі їх існування.

З позицій кібернетики управлінський процес дістав вияв практично у будь-якій сфері живої або неживої природи. Залежно від об’єкта управління (керованої підсистеми) дослідники виокремлюють три різновиди управління:

– технократичне – управління технікою, механізмами, машинами;

– біологічне – управління живими організмами рослин і тварин;

– соціальне – управління людьми та їх колективами [25].

Однак, зважаючи на те, що безпосереднім об’єктом вивчення кібернетики є абстрактний процес управління, вона досліджує його в цілому, без урахування особливостей, які завжди притаманні конкретним учасникам реальних управлінських відносин. Тобто, кібернетичний підхід до поняття управління – це підхід формалізований. Внаслідок такого роду особливостей кібернетика не може пояснити ті управлінські процеси, які реалізуються у соціальних системах, де головною дійовою особою виступає людина.

Наділені волею і свідомістю, люди одночасно є і джерелами керуючого впливу і об’єктами, які відчувають цей вплив на собі. Вони формують інформаційні потоки, оцінюють ефективність впливу, визначають цілі та завдання управління, приймають рішення, реалізують управлінські команди. Іншими словами, управління у соціальних системах знаходить прояв у свідомо-вольових зв’язках людей. Усі основні управлінські категорії (суб’єкт, об’єкт, керуючий вплив, зворотні зв’язки) не є абстрактними. Вони матеріалізовані у конкретних діях людей, колективів, у взаємовідносинах між ними [25].

Саме тому соціальне управління, тобто управління людьми та їх колективами –найскладніший вид управління. Його виникнення зумовлено появою й розвитком поділу праці. Фактично, управління в будь-якій установі, організації незалежно від цілей її діяльності, є управлінням соціальним. Управління освітнім процесом також відноситься до соціального управління. Тому надалі в нашому дослідженні оперуючи поняттям “управління” ми матимемо на увазі саме соціальне управління. 

В контексті нашого дослідження нас цікавить поняття “управлінська діяльність”. Багато дослідників дуже часто ототожнюють його з поняттям “управління”. Однак ми вважаємо, що між ними не варто ставити знак рівності.

З’ясуємо, як співвідносяться між собою поняття “управління” та “управлінська діяльність”. Для цього спочатку проведемо короткий аналіз поняття “діяльність”.

Діяльність є цілеспрямованим процесом взаємодії людини з навколишнім світом. Це свідома активність людини, яка виявляється в системі доцільних дій, спрямованих на досягнення поставленої мети. Свідомий характер людської діяльності виявляється в її плануванні, передбаченні результатів, регуляції дій, доборі найкращих та найефективніших засобів, використані досягнень науки тощо [6, с.203].

Шляхом елементарного синтезу понять “управління” і “діяльність” приходимо до висновку, що управлінська діяльність– це дії з реалізації управління, тобто поняття “управління” є дещо ширшим, ніж поняття “управлінська діяльність”.

Якщо прийняти за основу кібернетичне розуміння управління як процесу трансформації інформації у дії, що забезпечують оптимальне функціонування керованої системи (підприємства, установи) в заданих умовах внутрішнього і зовнішнього середовища відповідно до конкретних визначених цілей цієї системи, то управлінську діяльність слід розуміти як діяльність керівника-управлінця по реалізації цих дій.

Таким чином, виходячи з вище сказаного, під управлінською діяльністю в нашому дослідженні будемо розуміти реалізацію дій, спрямованих на досягнення заданої мети функціонування керованої системи і збереження та впорядкування її в межах заданих параметрів, закономірностей розвитку та дії механізмів її внутрішнього самоуправління.

Управлінська діяльність – специфічний вид діяльності, відмінний від продуктивної праці, внаслідок якої створюються матеріальні цінності. Це насамперед творча, в основному розумова, діяльність яку здійснює управлінець переважно у вигляді нервово-психічних зусиль.

Об’єктом управлінської діяльності є персонал керованої системи (підприємства, установи).

Предметом управлінської діяльності є інформація про об’єкт управління і зовнішнє середовище. Як специфічний предмет управлінської діяльності, інформація включає творчі, логічні і технічні операції, пов’язані з її обробленням.

Досягнення мети управління відбувається шляхом підготовки й реалізації управлінського впливу. Основною формою такого впливу є управлінське рішення. Таким чином, продуктом управлінської діяльності є управлінські рішення.

Отже, спрощено схему управлінської діяльності можна розглядати як систему, на вході якої є інформація (предмет – те, на що спрямована діяльність), що підлягає всередині системи обробці інтелектом управлінця(засоби діяльності), а на виході – якісно нова інформація, або управлінське рішення (результат діяльності) (рис. 1.2).

Прийняття управлінських рішень визначається складною динамічною сукупністю факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, які постійно створюють нестандартні ситуації. Внаслідок цього управлінська діяльність суттєво відрізняється від інших видів діяльності.

В.Н. Дружинін виділяє наступний ряд основних психологічних особливостей управлінської діяльності:

1. Управлінська діяльність – це своєрідний тип діяльності, оскільки вона не може бути віднесена ні до одного з інших відомих в психології типів діяльності (індивідуальної та спільної). Вона є органічним синтезом індивідуальної та спільної діяльності: перша (діяльність керівника) спрямована на організацію другої (спільної діяльності виконавців), котра, в свою чергу, слугує предметом для першої.

2. Зазначений синтез двох типів діяльності здійснюється в управлінській діяльності на основі механізму ієрархії, тобто субординаційних відносин між керівником і підлеглими.

3. Ця діяльність характеризується не прямим, а опосередкованим зв’язком з кінцевими результатами функціонування організації. Цим управлінська діяльність відрізняється від виконавської.

4. В управлінській діяльності суб’єктом і об’єктом діяльності виступає людина, тому її відносять до класу “суб’єкт-суб’єктної” діяльності.

5. Суть управлінської діяльності – організація діяльності інших людей, тобто це “діяльність по організації діяльності”, так-би мовити мета-діяльність.

6. За своїм змістом управлінська діяльність являє собою реалізацію певних універсальних управлінських функцій (планування, прогнозування, мотивування, прийняття рішення, контролю та ін.). Система цих функцій притаманна будь-якій управлінській діяльності, незалежно від її конкретного виду, хоча ступінь вираженості в кожному випадку може змінюватися. Тому інваріантна система управлінських функцій є ще однією з основних її характеристик.

7. Організаційні системи належать до особливого типу систем – соціотехнічних (основна ідея вчення про соціотехнічні системи полягає у взаємодії людини і технологій у виробничому процесі, а не протиставлення їх одне одному). Вони включають “технологічну” і “людську” складові. Тому діяльність управлінця включає два основних, але принципово різних аспекти – забезпечення технологічного процесу і забезпечення міжособистісних взаємодій.

8. Управлінська діяльність специфічна і з організаційного статусу її суб’єкта – керівника-управлінця. Цей статус подвійний. Керівник одночасно є членом організації (колективу) і ніби стоїть поза колективом – над ним (в силу свого ієрархічного становища).

9. Управлінська діяльність досить специфічна і за її типовими умовами. Вони поділяються на зовнішні і внутрішні. До зовнішніх умов відносяться жорсткі часові умови; хронічна інформаційна невизначеність; висока відповідальність; нерегламентованість праці; постійний дефіцит ресурсів; часте виникнення екстремальних (стресових) ситуацій. До внутрішніх  – необхідність одночасного виконання багатьох дій і вирішення багатьох завдань; суперечливість нормативних (у тому числі і законодавчих) розпоряджень, їх невизначеність, а часто і просто відсутність; несформульованість в чіткому вигляді критеріїв оцінювання ефективності діяльності; множинна підпорядкованість керівника різним вищим інстанціям і обумовлена цим суперечливість вимог до нього; практично повна неалгоритмізованість праці та ін.

10. Важливою рисою управлінської діяльності є її відмінність залежно від рівня управління на якому перебуває керівник-управлінець. Таких рівні виокремлюють три – рівні керівників нижчої, середньої та вищої ланки. Керівники нижчої ланки належать до того організаційного рівня, який знаходиться безпосередньо над підлеглими. Типовий приклад – завідувач відділом. Керівник середньої ланки координує та контролює роботу “молодших начальників”. Цей тип керівників найбільш численний. Прикладом може служити декан у вузі або директор філії у фірмі. Керівники вищої ланки – ті, хто очолює великі виробничі, соціальні і державні організації. Їх чисельність значно менше чисельності керівників двох попередніх ланок, проте саме вони здійснюють найбільший вплив на функціонування організацій [18, с.557-558].

На нашу думку до цього переліку варто додати той факт, що управлінська діяльність являє собою організацію у просторі (в певних просторових межах, які, як правило, визначаються місцем розміщення керуючої системи) сукупної діяльності певної групи людей (персоналу), для яких вона є основним видом діяльності.

Також варто зауважити, що управлінська діяльність має виражений творчий характер, пов’язаний з аналізом ситуації, розпізнанням та постановкою проблеми, пошуком шляхів її розв’язання, однак крім творчості вона вимагає від управлінця ще й виконання низки стереотипних операцій, необхідних для інформаційного забезпечення процесу управління.

Заслуговують на увагу спільні характеристики управлінської діяльності, виділені Щебликіною І.О. та Грибовою Д.В.:

– неперервність –одні управлінські процеси переходять в інші, причому, чим вищий рівень управління, тим більша тривалість процесу його здійснення;

– нерівномірність – різний термін здійснення різних етапів управління (наприклад, вивчення, аналіз інформації та підготовка варіантів управлінських рішень довготривалі, а прийняття рішення здійснюється за короткий проміжок часу);

– циклічність – етапи процесу управління є обов’язковими і повторюваними;

– послідовність –дотримання певного порядку етапів управління: визначення мети, планування, прийняття рішення, організація, оперативний вплив, контроль, коригування;

– мінливість – зумовлена мінливістю середовищ, як зовнішнього, так і внутрішнього;

– сталість – характеризує рівень досконалості управлінської системи установи, уміння запобігати мінливості, досконалість організаційної структури, а також правил і процедур управління [82].

Таким чином, управлінська діяльність – це ціле мистецтво управління, що змушує управлінця використовувати у всі наявні в нього знання і досвід, інтуїцію, інші свої особистісні властивості.

Оскільки управлінська діяльність – особливий вид діяльності, для з’ясування її структури проведемо спочатку аналіз психологічної структури діяльності взагалі.

Традиційно у психології виокремлюють два рівні структури діяльності: мікроструктуру й макроструктуру.

Мікроструктура діяльності виглядає наступним чином (рис. 1.3): мотив – ціль – спосіб, засіб – результат (“Навіщо робити?”, “Чому робити?”, “Чим і як робити?”, “Що вдалося зробити?) [6].

У макроструктурі діяльності психологи виокремлюють чотири основні блоки:

– спонукально-ціннісний (мотиви, цілі);

– прогностично-проективний (прогнозування, вибір, планування);

– виконавчо-реалізуючий (способи, засоби, результат);

– оцінково-порівняльний (аналіз, виявлення неузгодженості в результатах і процесі їхнього досягнення) [6].

Соціолог Юрій М.Ф. наголошує, що у структурі діяльності необхідно насамперед розрізняти суб’єкт і об’єкт діяльності. Суб’єкт – той, хто здійснює діяльність, об’єкт – це те, на що вона спрямована. Ще у структурі діяльності можна виділити мету, засоби її досягнення і результати [83].

Мета – це усвідомлений образ передбачуваного результату, на досягнення якого спрямована діяльність, це те, що уявляється у свідомості й очікується в результаті певним чином спрямованої діяльності. Метою діяльності може бути не будь-який образ бажаного, а лише той, котрий відповідає реальним можливостям навколишнього світу і самого суб’єкта діяльності. Мета, ціль діяльності визначається тим точніше, чим краще суб’єкт діяльності знає, які реальні засоби й умови її досягнення.

Досягнення мети чи неуспіх діяльності залежать від засобів.

Говорячи про структуру діяльності, слід також пам’ятати, що діяльність складається з дій. У кожній окремій дії теж можна виділити мету, засіб, результат. Будь-яку діяльність можна представити як ланцюжок дій [83].

Отже, структуру діяльності взагалі, а отже, і управлінської діяльності зокрема, з точки зору соціології можна представити наступним чином (рис. 1.4).

Як бачимо, вона дещо складніша у порівнянні з психологічною структурою. Зокрема, у структуру діяльності додали об’єкт і суб’єкт. Крім того, бачимо, що керуючий вплив суб’єкта на об’єкт здійснюється не прямо, а опосередковується метою діяльності, яка, у свою чергу, визначає засоби, якими буде здійснена діяльність, та дії керівника (суб’єкта) на об’єкта задля виконання останнім дій, що призведуть до отримання бажаного результату діяльності.

Виходячи із рис. 1.4, можна виокремити наступні етапи діяльності суб’єкта управління: встановлення мети управлінської діяльності; пошук і відбір засобів для її реалізації; вироблення управлінського рішення, направленого на досягнення встановленої мети; послідовна конкретизація загального рішення у вигляді конкретних (приватних) управлінських рішень; організація діяльності об’єкта управління для виконання управлінського рішення взагалі і його частин зокрема; отримання результатів діяльності.

Зауважимо, що у зазначеній структурі відсутній один важливий елемент, а саме – предмет управлінської діяльності, яким є інформація про зовнішнє і внутрішнє середовище керованої системи, її збір і обробка, аналіз і систематизація (синтез). Крім того, дана структура управлінської діяльності не дозволяє з’ясувати одне важливе питання – чи досягнута поставлена мета в результаті діяльності. Отже необхідно додати у структуру ще один елемент, а саме – інформацію про ступінь досягнення поставленої мети.

Зрозуміло, що інформація про ефективність управління цікавить в першу чергу керівника-управлінця. Таким чином виникає “зворотний канал” передачі інформації про результати діяльності керованих до керівника. Цим каналом структура управлінської діяльності “замикається” і перетворюється на цикл, який називають управлінським циклом (рис. 1.5).

Отже, управлінський цикл – процес послідовного, поетапного здійснення суб’єктом-управлінцем сукупності управлінських дій задля досягнення поставленої мети і отримання бажаних результатів.

Цілком очевидно, що в результаті діяльності через певні об’єктивні чи суб’єктивні причини мета може бути і не досягнута взагалі або ж досягнута частково. Що робити в цьому випадку управлінцю? Відповідь – здійснити новий цикл цього процесу (безперервного в ідеалі).

Отже, на основі вище наведених міркувань можемо стверджувати, що управлінська діяльність є цілеспрямованим безперервним динамічним процесом, який має циклічний характер.

Таким чином, у своєму дослідженні шляхом аналізу  різних підходів до трактування понять “управління”, “діяльність” і “управлінська діяльність” ми прийшли до визначення структури управлінської діяльності як різновиду діяльності взагалі та з’ясували, що реалізація управління на практиці відбувається шляхом виконання управлінського циклу. 

 

1.2. Функції управлінської діяльності

 

Зважаючи на той факт, що реалізація управлінської діяльності відбувається шляхом виконання управлінського циклу, єдиний процес управління розглядається як сукупність і послідовне безперервне виконання окремих спеціалізованих взаємопов’язаних дій, операцій. Ці дії називають управлінськими функціями. Вони відображають суть і конкретний зміст діяльності на кожному з етапів управлінського циклу і спрямовані на вирішення специфічних, різноманітних і складних проблем взаємодії між окремими підрозділами установи. Виникнення функцій управління зумовлене необхідністю поділу та спеціалізації праці.

Кожна з функцій є частиною загальної системи управління і повинна змінюватися, удосконалюватися відповідно до загальних цілей і завдань функціонування і розвитку установи в змінних умовах. Крім того, розвиток і поглиблення кожної з функцій управління відбувається не лише під впливом внутрішніх закономірностей удосконалення, але й під впливом вимог інших функцій.

Аналізуючи управлінський цикл (рис. 1.5), можна виокремити наступні окремі дії, які будуть здійснюватися управлінцем на кожному з етапів реалізації управлінського циклу. Перш за все управлінець з’ясовує конкретні цілі діяльності. Далі на основі цілей розробляє завдання діяльності, визначає їх пріоритетність, черговість і послідовність вирішення. Після цього шукає основні напрямки і шляхи вирішення цих завдань, розробляє систему заходів по їх вирішенню, визначає необхідні ресурси і джерела забезпечення цього процесу. Тоді доносить свої ідеї з приводу досягнення поставлених завдань до об’єктів управління, розподіляє обов’язки. І на завершення – встановлює контроль за виконанням поставлених завдань.

Таким чином, в процесі реалізації управлінського циклу управлінець виконує чотири основні функції управління: планування, прийняття управлінських рішень, організація діяльності, контроль [55]. Проте, зважаючи на складність і багатогранність явища управління, не можна стверджувати, що дана класифікація функцій є єдино можливою.

Основи наукового поділу функцій управління були закладені ще у 1916 р. Анрі Файолем у праці “Загальне і промислове управління” [67], однак його ідеї не втратили своєї актуальності і у наш час. Він виокремив такі функції управління: передбачення, організація, розпорядництво, координування та контроль.

І.М. Шоробура, Є.В. Долинський, О.О. Долинська до основних функцій управління відносять планування, організацію, мотивацію, контроль, координацію та регулювання [80].

М.Д. Прищак , О.Й. Лесько  в своїх дослідженнях акцентують увагу на поділі функцій управління на загальні та специфічні, запропонованому російським вченим В.М. Шепелем.  До загальних функцій управління він відносить: забезпечення збереження здоров’я персоналу і навколишнього середовища, організацію та зміцнення колек­тивної згуртованості, забезпечення професійної підготовки і перепідготовки кадрів, здійснення соціальної мо­тивації працівників.

Специфічні функції управління, на думку В.М. Шепеля, – це інструмент для здійснення загальних функцій соціального управління. До них вчений відносить наступні функції:

– інформаційно-діагностична – збір, накопичення і збереження інформації про кадровий, людський потенціал підприємства;

– розпорядчо-виконавська – підготовка документації, координація діяльності;

– соціального прогнозу – прогностичне вивчення можливих змін на підприємстві та наслідків нововведень [48; 55].

О.М. Бандурка, С.П. Бочарова та О.В. Землянська виокремлюють цільові та організаційні функції управління. Цільові функції визначаються цілями діяльності організації. Систему організаційних функцій, на думку вчених, утворюють: загально-організаційна, матеріально-технічного забезпечення, фінансово-економічного розвитку, обліку і контролю, політико-правового забезпечення, соціального забезпечення і захисту персоналу, мотивації діяльності.  Окрім цього, в системі функцій управління, вони виокремлюють ще й функції прогнозування та планування. Всі перелічені функції є взаємопов’язаними і здійснюються одночасно, а їх ефективне виконання залежить від раціональності розподілу обов’язків [4, с.19-22].

В.Т. Шатун розглядає управління як процес, що складається із серії взаємозалежних дій, функцій. Послідовність реалізації цих функцій в часі на його думку така: “визначення цілі” – “планування” – “рішення” – “організація” – “мотивація” – “контроль”. Це так зване “коло менеджменту” (або управлінський цикл). Тобто, управління розглядається вченим не як ряд самостійних операцій, а як серія повторюваних послідовно (а частіше – виконуваних паралельно) взаємозалежних дій, функцій.

Крім того, він наголошує, що кожен наступний цикл управління відбувається на іншому якісному і кількісному рівні, і зміст кожної функції на черговому “колі” відрізняється від її змісту в попередньому циклі. Тому вірніше і точніше говорити  про управлінський цикл не як про замкнуте коло, а як про спіраль (“спіраль менеджменту”) [77, с.26].

Як бачимо, у теорії управління немає однозначно визначеної кількості загальних, універсальних функцій управління, властивих управлінню як діяльності взагалі. Тому спробуємо виокремити їх мінімально необхідний, але в той же час достатній перелік. На нашу думку, до цього переліку повинні увійти наступні функції:

– планування та прогнозування;

– організації та координації;

– прийняття управлінських рішень;  

– мотивації;

– контролю та регулювання.

Таким чином, процес управління можна вважати послідовним ланцюжком циклічно повторюваних функцій. При цьому на кожному з етапів управлінського циклу реалізуються всі функції управління, але провідною є та функція, яка відповідає за зміст діяльності саме на цьому етапі, а інші функції виступають в ролі допоміжних.

 

1.3. Техніка управлінської діяльності та її компоненти

 

Поняття “техніка” походить від грецького слова, що означає мистецтво, майстерність, уміння. Академічний тлумачний словник української мови визначає поняття “техніка” як сукупність прийомів, навиків, що застосовуються в певній діяльності; володіння такими прийомами, навиками [61].

Сучасні дослідники під технікою розуміють систему створення засобів і знарядь, а також прийоми і операції, уміння і мистецтво здійснення діяльності [28]. Виходячи з цього визначення технікою управлінської діяльності можна вважати мистецтво здійснення управління через систему засобів, прийомів, операцій.

Подібним чином, але дещо ширше, визначає поняття “техніка управлінської діяльності” професор Харківського національного педагогічного університету ім. Г.С. Сковороди Р.І. Черновол-Ткаченко. На її думку техніка управлінської діяльності – науково-обґрунтована, цілеспрямована майстерна взаємодія керівника з суб’єктами управлінського процесу, орієнтована на досягнення запланованого результату через систему методів, засобів і прийомів управління [74, с.5].

Варто відмітити, що частина дослідників під поняттям “техніка управління” розуміє технічні засоби забезпечення управлінської діяльності, зокрема – засоби збору, опрацювання та зберігання інформації, насамперед ПК, а мистецтво здійснення управління називають технологією [51, 77, 82]. Така плутаниця у термінології зумовлена складністю самого процесу управління, різноманітністю наукових підходів до його розуміння з одного боку, та поверхневим підходом до розуміння понять “техніка” і “технологія”, їх ототожненням з іншого.

Крім того, в нашому дослідженні ми розглядаємо управлінську діяльність як процес реалізації управлінського циклу – послідовне, поетапне здійснення взаємозалежної сукупності управлінських дій задля досягнення поставленої мети і отримання бажаних результатів. Ця послідовність і взаємозв’язок, взаємозалежність етапів складають технологію процесу управлінської діяльності. Тому застосування поняття “технологія” до управлінської діяльності як процесу не суперечить його внутрішній природі.

Розглянемо детальніше тлумачення техніки управлінської діяльності як технології управління.

Зокрема, на думку В.Т. Шатуна, технологія управління включає: послідовність і процедури реалізації функцій управління, систему і порядок документообігу в організації, порядок використання технічних засобів для роботи з інформацією [82, с.154].

Більш ґрунтовне дослідження поняття “технологія управління” шляхом контент-аналізу різних підходів до його розуміння здійснено І.М. Чмутовою. Вона стверджує, що технологія управління – цілеспрямована, впорядкована, скоординована сукупність управлінських процедур, які реалізуються в межах управлінських функцій і забезпечуються вибором доцільних інструментів і методів управління [76].

Аналізуючи різні підходи до розуміння суті технології управління, П.В. Книш  поділяє їх на три групи.

Першу групу складають підходи, в яких технологія управління розглядається як технологія прийняття управлінських рішень, що передбачає аналіз управлінських проблем, порівняльну характеристику альтернативних шляхів їх розв’язання, обґрунтування вибору та визначення механізму реалізації управлінських дій.

До другої групи вчений відносить трактування технології управління як процесу поділу управління на окремі процедури і операції з подальшим їх розподілом по ієрархії управлінської системи з метою ефективного досягнення встановлених цілей організації.

Третя група передбачає розуміння технології управління як послідовності виконання управлінських функцій (планування, організація, мотивація, контроль) з метою оптимізації управлінського впливу для досягнення цілей організації [24].

Таким чином, на основі аналізу і співставлення розглянутих вище наукових підходів, ми прийшли до висновку, що техніка управлінської діяльності полягає в діяльності з реалізації функцій управління.

Зважаючи на те, що до основних функцій управління ми віднесли планування та прогнозування, організацію та координацію, прийняття управлінських рішень, мотивацію, контроль та регулювання, техніка управлінської діяльності буде складатися з наступних компонентів:

– планування та прогнозування діяльності організації;

– створення організаційної структури установи, забезпечення її стабільності в умовах змінного внутрішнього і зовнішнього середовища керованої системи, організація ділового спілкування та обміну інформацією всередині організаційної структури;

– прийняття управлінських рішень;

– створення системи мотивацій і заохочень діяльності персоналу;

– здійснення контролю за діяльністю організаційної структури та внесення корективів при виникненні такої потреби.

 

Висновки до розділу 1

 

Феномен управління є предметом дослідження багатьох наук. Тому сформулювати узагальнююче визначення поняття “управління” дуже складно. Найчастіше його розглядають як особливий вид діяльності або ж як процес. Проаналізувавши різні підходи до тлумачення управління, ми прийняли за основу в нашому дослідженні кібернетичне розуміння управління як процесу трансформації інформації у дії, що забезпечують оптимальне функціонування керованої системи (підприємства, установи) в заданих умовах внутрішнього і зовнішнього середовища відповідно до конкретних визначених цілей цієї системи.

В результаті логічних міркувань, узагальнень та синтезу понять “управління” і “діяльність”, ми прийшли до розуміння суті поняття “управлінська діяльність” як діяльності з реалізації управління. У результаті цього ми з’ясували, що управлінська діяльність– це діяльність керівника-управлінця по реалізації дій, спрямованих на досягнення заданої мети функціонування керованої системи і збереження та впорядкування її в межах заданих параметрів, закономірностей розвитку та дії механізмів її внутрішнього самоуправління.

Далі у нашому дослідженні шляхом аналізу різних підходів до трактування понять “управління”, “діяльність” і “управлінська діяльність” ми прийшли до визначення структури управлінської діяльності як різновиду діяльності взагалі.

Виходячи із структури управлінської діяльності ми виокремили такі етапи діяльності суб’єкта управління: встановлення мети управлінської діяльності; пошук і відбір засобів для її реалізації; вироблення управлінського рішення, направленого на досягнення встановленої мети; послідовна конкретизація загального рішення у вигляді конкретних (приватних) управлінських рішень; організація діяльності об’єкта управління для виконання управлінського рішення взагалі і його частин зокрема; отримання результатів діяльності.

З одного боку цієї послідовності етапів стоїть інформація про зовнішнє і внутрішнє середовище керованої системи як предмет управлінської діяльності, з іншого – інформація про ступінь досягнення поставленої мети. Таким чином, структура управлінської діяльності “замикається” і перетворюється на управлінський цикл, тобто на практиці реалізація управління відбувається шляхом виконання управлінського циклу. 

У процесі аналізу теоретичної інформації ми з’ясували, що у теорії управління немає однозначно визначеної кількості загальних, універсальних функцій управління, властивих управлінню як діяльності взагалі. Тому ми виокремили їх мінімально необхідний, але в той же час достатній, з нашої точки зору, перелік. До цього переліку ми пропонуємо долучити наступні функції: планування та прогнозування; організації та координації; прийняття управлінських рішень; мотивації; контролю та регулювання. А сам процес управління, на нашу думку, можна розглядати як ланцюжок циклічно повторюваної послідовності вище перелічених функцій.

Техніка управлінської діяльності являє собою мистецтво здійснення управління через систему засобів, прийомів, операцій. Однак велика частина дослідників під поняттям “техніка управління” розуміє технічні засоби забезпечення управлінської діяльності, застосовуючи до управлінської діяльності як процесу поняття “технологія”.

Причиною цієї плутаниці у термінології, на наш погляд, виступає той факт, що управлінська діяльність – це процес реалізації управлінського циклу – послідовне, поетапне здійснення взаємозалежної сукупності управлінських дій задля досягнення поставленої мети і отримання бажаних результатів. Ця послідовність і взаємозв’язок, взаємозалежність етапів складають технологію процесу управлінської діяльності. Тому застосування поняття “технологія” до управлінської діяльності як процесу не суперечить його внутрішній природі і зумовлюється поверхневим підходом до розуміння понять “техніка” і “технологія”, їх ототожненням.

На основі аналізу і співставлення ряду наукових підходів до розуміння техніки і технологій управлінської діяльності, ми прийшли до висновку, що техніка управлінської діяльності полягає в діяльності з реалізації функцій управління.

До основних її компонентів ми віднесли наступні:

– планування та прогнозування діяльності установи;

– створення організаційної структури установи, забезпечення її стабільності в умовах змінного внутрішнього і зовнішнього середовища керованої системи;

– організація ділового спілкування та обміну інформацією всередині організаційної структури;

– прийняття управлінських рішень;

– створення системи мотивацій і заохочень діяльності персоналу;

– здійснення контролю за діяльністю організаційної структури та внесення корективів при виникненні потреби.

 

 

РОЗДІЛ 2. РЕАЛІЗАЦІЯ ТЕХНІКИ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ В ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ

 

2.1. Планування та прогнозування діяльності установи

 

Планування – перший компонент техніки управлінської діяльності, адже здійснення планування передує виконанню всіх інших управлінських функцій. В процесі планування управлінець визначає мету, цілі діяльності, шукає  найефективніші шляхи, способи і засоби їх досягнення. Для цього він аналізує інформацію про наявні ресурси та по­тенційні можливості організації, про можливі зміни зовнішнього середовища та зміни самого об’єкта управління, його внутрішнього середовища, ретельно оцінюючи всі наявні вихідні дані. Тобто, планування в управлінні – це конкретизація цілей та розробка стратегії і тактики дій [77, с.31].

Далі на основі проведеного аналізу складається план  – система заходів, спрямованих на досягнення мети, виконання поставлених завдань і порядок їх реалізації.

Розробка плану передбачає прогнозування результатів від його реалізації, тобто передумовою планування є прогнозування. Воно являє собою аналіз тенденцій і закономірностей функціонування організації в умовах постійно змінюваного середовища, вивчення можливих альтернативних шляхів її розвитку відповідно до мети діяльності, оцінку наслідків прийняття тих чи інших управлінських рішень. Прогноз дає керівнику уявлення про можливий, імовірний результат його дій (який певною мірою все ж має достовірний характер). Цей імовірно-достовірний результат прогнозування виступає основою майбутнього плану.

Цінність і важливість планування полягає в тому, що воно:

– дозволяє надати осмисленості будь-якій діяльності;

– змушує постійно мислити перспективно (прищеплює працівникам звичку погоджувати щоденні дії з перспективами розвитку);

– веде до чіткого формулювання завдань і координації прийнятих рішень;

– дозволяє виробити критерії контролю досягнутих результатів (установлює конкретні показники діяльності);

– наочно демонструє взаємозв’язок функцій усіх підрозділів і виконавців;

– робить організацію більш підготовленою до різноманітних змін [77, с.31].

З іншого боку, розробка і складання планів вимагають затрат часу і сил управлінця. Основні причини втрат часу при плануванні – відсутність чітко визначеної мети і цілей діяльності, завдання не розставлені в порядку важливості, не виконані повністю плани попередніх періодів, управління здійснюється в умовах кризової ситуації, відсутні конкретні терміни виконання завдань, фантазування, нереальна оцінка часу тощо.

Існує ряд суб’єктивних факторів, що знижують ступінь реалізації розроблених планів. Ними можуть бути наступні:

– стратегія компанії повністю розроблена вищим керівництвом, тому цілі діяльності окремим підрозділам не зовсім зрозумілі;

– управлінці середньої і нижчої ланки не вважають виконання планів своїм обов’язком, оскільки вони не приймали участі в їх розробці;

– плани незрозумілі персоналу, нецікаві і не викликають бажання їх виконувати;

– деякі управлінці середньої і нижчої ланки побоюються, що реалізований план дозволить точно визначити результати їхньої не завжди ефективної діяльності;

– плани розроблялися фахівцями, які неповною мірою уявляють собі реальні умови роботи підрозділів, їх проблеми і труднощі [77].

Крім того, через зовнішній вплив дуже часто плани доводиться виправляти чи навіть повністю перероблювати.

Основними етапами процесу планування є: визначення цілей діяльності; розробка стратегії діяльності і розвитку; визначення тактики;  складання оперативних планів (надання стратегії конкретної форми, перетворення її в конкретні дії організації) [29, с.42].

Відповідно до цих етапів виокремлюють три види планування: стратегічне, тактичне та оперативне.

Стратегічне планування розраховане на тривалий період. Відповідальним за його розроблення є вищий менеджмент організації. Особливістю стратегічного планування є той факт, що у ньому немає жорсткої регламентації за ресурсами, виконавцями і термінами, воно обґрунтовує загальні перспективні напрями діяльності та розвитку організації в майбутньому.

Логічним продовженням стратегічного планування є тактичне, завдання якого – втілення стратегії у конкретні проекти (наприклад, випуск нового виду продукції чи освоєння нового сегменту ринку). Воно визначає розміри необхідних інвестицій, види та джерела ресурсів, встановлює оптимальні терміни реалізації проектів. Це планування на середні проміжки часу, яке здійснюється управлінцями середнього та нижнього рівня ієрархії.

Деталізація тактичних планів у часі і просторі здійснюється у процесі оперативного планування. Оперативне планування, як і тактичне, є способом реалізації стратегії організації. Однак, на відміну від тактичного, це – планування окремих операцій у загальному потоці, тому його називають ще поточним плануванням. Оперативне планування – планування роботи на короткі проміжки часу, в процесі якого деталізуються плани підрозділів і служб підприємства і відбувається їх коригування у зв’язку зі зміною обставин, не передбачених тактичними планами.

За часовим періодом плани поділяють на короткострокові (період планування менше року) та довгострокові (строк планування, більший за рік).Чим більше невизначеностей у діяльності організації, тим більше планів повинні мати короткостроковий характер.

Також плани поділяють на одноразові, що складаються для вирішення специфічної або унікальної ситуації, та регулярні, які забезпечують виконання постійно повторюваних операцій у діяльності організації.

Є й інші способи класифікації планів та виокремлення їх різновидів, однак для нашого дослідження вони не становлять інтересу, тому розглядати їх не будемо. Зауважимо лише, що усі види планування повинні узгоджуватися між собою і бути спрямованими на досягнення мети діяльності організації.

Методом планування називають конкретний спосіб, технічний прийом, за допомогою якого вирішується яка-небудь проблема планування, розраховуються числові значення показників стратегічних програм і планів.

За різними класифікаційними ознаками розрізняють наступні методи планування:

1. За вихідною позицією для розробки плану:

– ресурсний (за можливостями) – планування з орієнтацією на наявні ресурси;

– цільовий (за потребами) – планування, спрямоване на до­сягнення поставлених цілей.

2. За способом визна­чення планових показників:

– екстраполяційний (проміжні і кінцеві значення планових показників визначаються на основі їхньої динаміки в минулому з припущенням того, що темпи діяльності, що їх досягнула організація на момент розробки плану, будуть збережені і в майбутньому);

– інтерполяційний (передбачає зворотний рух – від встановленої мети та відповідного кінцевого значення планових показників до обчислення проміжних величин).

3. За способом розрахунку планових показників:

– експериментально-статистичний (метод середніх показників), що передбачає використання фактичних статистичних даних за попередні роки (середніх величин) при встановленні планових показників;

– факторний – планові значення показників визначають на підставі розрахунків впливу найважливіших факторів (чинників), що обумовлюють зміни цих показників; є більш обґрунтованим у порівнянні з попереднім методом;

– нормативний – планування показників на основі норм використання ре­сурсів із врахуванням їхніх змін у результаті впровадження організаційно-технічних заходів у плановому періоді; цей метод найбільш точних серед трьох виділених.

4. За узгодженістю ресурсів та потреб:

– балансовий (передбачає розробку таблиць-балансів, в яких зіставляються джерела надходження ресурсів і напрямки їх витрачання);

– матричний (розглядається як подальший розвиток балансового методу і передбачає побудову моде­лей взаємозв’язків між виробничими підрозділами підприємства і показниками діяльності).

5. За формою подання планів:

– табличний – містить послідовний опис дій, операцій у вигляді переліку, таблиці, причому кожна робота описується з необхідним для розуміння виконавцями ступенем деталізації;

– лінійно-графічний – передбачає наявність графіку виконання робіт (що повинно бути зроблено – види робіт, ким – виконавці, у які терміни – початок і закінчення виконання кожної роботи);

– логіко-структурний (сітьовий) [5].

Сітьове планування – найскладніший метод планування. Він полягає в складанні таблиць робіт (дій, операцій), у яких вказується їх тривалість, і сітьового графіка – графічного зображення послідовності робіт. Ключовим поняттям сітьового планування є поняття критичного шляху (такої послідовності взаємозалежних подій, що має найменшу тривалість у часі).

При аналізі сітьового графіка встановлюється критичний шлях, виявляються резерви часу на інших шляхах, скорочується кількість робіт на критичному шляху з урахуванням наявних ресурсів. З’ясовується тривалість діяльності (нормальна, самих ранніх і самих пізніх термінів – ймовірна оцінка часу) й імовірність виникнення інших критичних шляхів. Процес оптимізації сітки (графіка) полягає в розшукуванні такого варіанту розподілу ресурсів по сітці, при якому досягається мінімальний сумарний час виконання робіт для фіксованих ресурсів.

Переваги сітьового планування: наочність і зручність (ясно видно, хто, що, у якій послідовності робить), погодженість робіт у часі, можливість своєчасного маневру ресурсами, можливість оптимізації і простота контролю за виконанням робіт [77, с.35].

Окрім застосування перелічених методів планування, керівник-управлінець опирається на власний досвід управління, а також керується такими своїми людськими індивідуальними якостями, як інстинкт, винахідливість, творчі здібності.

 

2.2. Організаційна структура підприємства

 

У наукових джерелах є два підходи до розуміння поняття “організація”. По-перше, організація розглядається як система, і трактується як внутрішня впорядкованість, узгодженість та взаємодія частин цілого, що обумовлена його будовою та цілями. По-друге, організація розглядається як процес, і трактується як сукупність цілеспрямованих дій, що призводять до утворення і удосконалення взаємозв’язків між частинами цілого. Отже, організацію можна розуміти як упорядкований стан елементів цілого та процес їхнього впорядкування у доцільну єдність[41, с.46-47].

Аналізуючи вище сказане, приходимо до наступних висновків:

1. Організація як процес є первинною по відношенню до організації як системи. Система завжди є результатом певного процесу організації, проте не кожен процес завершується утворенням системи.

2. Організація може розглядатися у статиці і в динаміці. У статиці організація – це організованість, упорядкований стан цілого, цілісне утворення, що має певне призначення, а в динаміці – це процес упорядкування (організування, діяльності по організації) елементів задля об’єднання їх у ціле, формування та збереження цілісності.

Якщо упорядкування є внутрішньою властивістю природного об’єкта як цілісної системи, випливає з природних фізичних закономірностей, то мова йде про самоорганізацію. Якщо ж процес упорядкування здійснюється людиною і складається з цілеспрямованих дій, можна говорити про організацію як реалізацію людиною функції управління.

Таким чином, організація як функція управління передбачає цілеспрямовану діяльність суб’єкта управління з організування (саме тому цю функцію в теорії управління і менеджменті часто називають функцією організування),в результаті якої управління установою, підприємством набуває стану організованості, упорядкованості– перетворюється на систему управління. Це динамічна складова організації як функції управління, яка статично буде зафіксована у вигляді певної форми, під якою зазвичай мається на увазі організаційна структура системи управління [23].Тобто, організаційна структура відображає будову та внутрішню форму системи управління.

Наявність структури – невід’ємний атрибут всіх реально існуючих систем, адже саме структура надає системі цілісності. Структура передбачає існування відносно стійких зв’язків між елементами системи і сприяє збереженню її стійкого стану. Іншими словами, стосовно системи структура є показником її організованості.

Отже, організаційна структура – це упорядкована сукупність взаємопов’язаних стійкими зв’язками і взаємодіючих між собою елементів, які забезпечують функціонування і розвиток підприємства як єдиного цілого.

З іншого боку, організаційна структура – це засіб, за допомогою якого досягаються цілі діяльності підприємства. А цілі, в свою чергу, визначаються загальною стратегією, тому і стратегія, і організаційна структура тісно пов’язані між собою. Точніше кажучи, структура є наслідком стратегії. Звідси – можемо стверджувати, що організація як функція управління є наслідком, продовженням функції планування, і полягає в забезпеченні переходу від стратегії до структури. Таким чином, організація з точки зору управління – це логічний процес перетворення плану в досяжну реальність.

Комплекс робіт з розробки організаційної структури і впорядкування її в систему управління відповідно до цілей діяльності підприємства, установи називається організаційним проектуванням. Ці роботи мають місце при створенні нової установи та розробці системи управління цією установою, а також при удосконаленні (від часткового до радикального перетворення) з тих чи інших причин існуючої системи управління установою.

В процесі побудови організаційної структури необхідно врахувати всі чинники, що впливатимуть на підприємство, установу як із зовнішнього, так і з внутрішнього її середовища. Ці чинники дослідники об’єднали у чотири групи.

До першої групи входять чинники зовнішнього середовища, що впливають на організаційну структуру своєю складністю (велика кількість зовнішніх чинників) і динамізмом (швидка зміна чинників). Чим більша кількість чинників діє на організацію і чим частіше вони змінюються, тим складнішою, гнучкішою має бути організаційна структура для того, щоб забезпечити найкращі адаптаційні властивості організації.

Другу групу чинників складають технологічні особливості роботи підприємства – дії працівників з перетворення об’єкта діяльності, матеріали, устаткування, їх застосування тощо. Вони визначають розподіл праці та групування робіт, а також їх взаємозалежність в організаційній структурі.

Кількість структурних одиниць і їхнє взаємне розташування суттєво залежать від того, яка технологія використовується на підприємстві. Крім того, організаційна структура має будуватися таким чином, щоб сприяти виникненню та поширенню ідей технологічного розвитку й давати змогу здійснювати технологічне оновлення підприємства.

Можливі чотири типи взаємозалежності між роботами на підприємстві:

– підсумкова – кожен підрозділ є відносно автономним і робить свій внесок у загальну справу;

– послідовна – один підрозділ повинен закінчити свою роботу раніше, ніж вона надійде до іншого підрозділу;

– пов’язана – кінцевий результат роботи одного підрозділу є початком роботи іншого й навпаки;

– групова (найскладніша) – вона необхідна, коли робота характеризується високою мірою невизначеності і для її виконання потрібні постійні консультації, наради всіх учасників [18].

Схематичне зображення взаємозалежності робіт дає змогу краще зрозуміти, яким чином пов’язується між собою діяльність різних підрозділів підприємства (рис. 2.1).

Наявність великої кількості пов’язаних і групових взаємозалежностей у роботі передбачає обмін великою кількістю інформації і вимагає впровадження сучасних інформаційних технологій у роботу підприємства. Це допомагає уникнути значних зусиль для інтеграції роботи підрозділів та ускладнення загальної організаційної структури.

Третя група чинників випливає зі стратегії досягнення цілей підприємства. Вони є визначальними в процесі побудови організаційної структури, адже зміна стратегії змушує керівництво вносити зміни в організаційну структуру, а відмова від перепроектування призводить до того, що підприємство не досягає своїх цілей.

Четверту групу чинників складає поведінка робітників на підприємстві, що створює певну організаційну культуру і залежить від національних, релігійних, географічних особливостей, корпоративних традицій та людських особливостей окремих керівників і виконавців [9, 37].

Будь-яка новоутворена організаційна структура з плином часу починає втрачати свою ефективність, адже з часом змінюються, удосконалюються технології діяльності, працівники здобувають новий досвід, приходять нові працівники, змінюється законодавство, ринок і т.д. Тому процес організаційного проектування не можливо зупинити в якийсь момент існування підприємства, в ідеалі він повинен стати постійним.

Процес організаційного проектування базується на наступних принципах: коректне формулювання цілей та під-цілей діяльності установи з урахуванням їх актуальності, новизни та можливостей практичної реалізації; обов’язкове визначення завдань, без вирішення яких цілі діяльності установи неможливо реалізувати; обґрунтований розподіл функцій, прав та відповідальності по вертикалі управління; виявлення всіх необхідних зв’язків та відносин по горизонталі з метою координації діяльності функціональних ланок та допоміжних служб; оптимальне співвідношення централізації та децентралізації управління.

У відповідності із зазначеними принципами процес організаційного проектування розбивають на ту чи іншу кількість етапів, серед яких варто виокремити наступні:

– встановлення вертикальних рівнів управління;

– горизонтальний поділ установи (закріплення видів діяльності за функціональними підрозділами);

– встановлення зв’язків між різними підрозділами;

– визначення повноважень і відповідальності;

– визначення посадових обов’язків [29, с.61-62].

Отже, проектування організаційної структури підприємства має на меті раціональний розподіл функцій між складовими елементами і формування системи зв’язків для їх ефективної взаємодії. Іншими словами, формування організаційної структури повинно відбуватися з урахуванням функціонального, елементного та організаційного аспектів.

Функціональний аспект полягає у визначенні кола функцій, які  повинна виконувати система управління підприємством, і у виокремленні її підсистем (функціональних підрозділів). Реально це здійснюється через побудову “дерева цілей”, вершиною якого є головна мета діяльності підприємства, а гілками – локальні цілі, досягнення яких забезпечує реалізацію основної мети. Досягнення цілі будь-якого рівня потребує конкретних дій, тому кожна ціль фактично відповідає певному завданню, виконання якого можливе завдяки наявності відповідних функціональних підрозділів. Таким чином, дерево цілей можна розглядати як дерево функцій-завдань, гілками якого є функціональні підсистеми підприємства (групи підрозділів).

Елементний аспект доповнює функціональний і передбачає виділення у системі окремих елементів з чітким визначенням їх функцій. Для цього функції групують за спорідненістю і закріплюють за окремими елементами – більш-менш автономними частинами системи. За великих масштабів діяльності підприємства такі відділи поділяють на менші частини для забезпечення керованості ними.

Функціональний та елементний аналіз повинні мати зустрічний характер: від функцій визначають необхідні елементи, а від наявних елементів – їх можливі функції.

Організаційний аспект вирішує завдання формування зв’язків між елементами системи, тобто остаточно визначає її структуру. Ці зв’язки об’єднують елементи в єдине ціле і дають змогу їм взаємодіяти: шляхом виконання своїх функцій спільно досягати локальних цілей і головної мети організації. В результаті створюються передумови для ефективного управління підприємством: вирішуються питання щодо ієрархічного підпорядкування і формулюються необхідні вимоги щодо взаємодії однорівневих підрозділів.

Варто зауважити, що в процесі формування організаційної структури первинною є реалізація функціонального аспекту, потім – елементного, а тоді – організаційного. Якщо під час реалізації елементного аспекту виникають труднощі з добором елементів певного функціонального призначення, необхідно повернутися до функціонального аналізу. А коли труднощі виникають в реалізації організаційного аспекту, слід повернутися до елементного, а за потреби – аж до функціонального аналізу [68].

Крім того, у процесі організаційного проектування потрібно здійснити просторове розміщення елементів установи, регламентувати їх функціонування в часі.

Таким чином, організаційне проектування охоплює організування структури і організування процесів всередині цієї структури і передбачає поділ установи на певні складові частини, делегування їм загального управлінського завдання через повноваження та відповідальність, визначення інтеграційних і координаційних механізмів взаємодії виокремлених частин.

Організування структури характеризується такими ключовими поняттями як елементи, рівні та зв’язки.

Елементами організаційної структури можуть бути окремі працівники, підрозділи, сектори, дільниці, служби та інші ланки (структурно відокремлені частини)апарату управління, в яких зайнята певна кількість спеціалістів, що виконують конкретні функціональні обов’язки, мають конкретні права і несуть конкретну відповідальність.

Кількість елементів повинна бути мінімально необхідною і доцільною. При цьому важливо не допускати як дублювання, коли за одні і ті ж самі функції відповідають різні елементи, так і випадання будь-яких (з переліку необхідних) функцій з кола обов’язків всіх елементів.

Структура управління має ієрархічну будову. За своїм місцезнаходженням у структурі елементи можуть бути вищі, нижчі і рівноправні один по відношенню до іншого. Сукупність рівноправних елементів управління, що перебувають на певному щаблі ієрархії, утворює рівень управління. Послідовність і кількість таких рівнів управління є важливими характеристиками організаційної структури, оскільки саме вони визначають концентрацію процесу управління і підпорядкування одних елементів іншим.

Основою організаційної структури виступає координація взаємодії, взаємовідносин між елементами. Вона забезпечується сукупністю стійких взаємозв’язків в організаційній структурі. Без зв’язків і фактичної взаємодії частин-елементів не може бути організованого цілого. З одного боку, наявність зв’язків між елементами є умовою, що визначає можливість їх взаємодії. З іншого, відносини, взаємодія між елементами організаційної структури підтримуються через зв’язки.

Найчастіше дослідники виокремлюють наступні пари зв’язків між елементами організаційної структури: вертикальні і горизонтальні, лінійні і функціональні, формальні і неформальні [45, 47, 51].

Вертикальні зв’язки– це зв’язки керівництва і підпорядкування в організаційній ієрархії. Завдяки ним реалізуються владні повноваження і вплив керівників. Ці зв’язки формалізуються (прописуються, зображуються схематично) у процесі організаційного проектування і діють постійно.

Раніше в нашому дослідженні ми з’ясували, що предметом управлінської діяльності є інформація. Взаємодія, взаємовідносини між елементами організаційної структури управління породжують рух управлінської інформації, а зв’язки слугують каналами передачі цієї інформації. Виходячи з цього, можемо стверджувати, що прямі вертикальні зв’язки слугують каналами передачі керівної, розпорядницької, нормативної, інструктивної інформації, а зворотні вертикальні зв’язки – каналами передачі звітної, обліково-статистичної, аналітичної, рекомендаційної інформації [9, 27].

Зростання установи, її розвиток, супроводжується зростанням кількості структурних елементів та рівнів ієрархії, відповідно – збільшується кількість вертикальних зв’язків. При цьому, використання вертикальних зв’язків як каналів передачі інформації стає малоефективним, адже ця інформація змушена проходити кілька віддалених один від одного рівнів управлінської ієрархії. Виникає небезпека перекручування її змісту, спрацьовує “ефект зіпсованого телефона”. Крім того, з’являються додаткові затрати часу, сповільнюється комунікація.

Горизонтальні зв’язки – це зв’язки кооперації й координації між двома або більше рівними за положенням в ієрархії елементами організаційної структури. Їх головне призначення – сприяти найбільш ефективній взаємодії.

На відміну від вертикальних, горизонтальні зв’язки зазвичай не формалізуються (не прописуються) в процесі організаційного проектування. Іноді управлінцем, що стоїть на вищому рівні ієрархії, призначаються спеціальні посадові особи, завданням яких є посилення механізму горизонтальної взаємодії (наприклад –заступники, що контролюють групу підрозділів одного рівня). Їм надаються права, що перевищують рівень прав, якими наділені підрозділи, але при цьому їх не наділяють адміністративною управлінською владою. Ще один спосіб встановлення горизонтальних зв’язків – це створення цільових тимчасових або постійно діючих груп для вирішення завдань на стику підрозділів з представників цих підрозділів[9, 47].

Горизонтальні зв’язки допомагають зміцнювати вертикальні і роблять організаційну структуру в цілому більш стійкою до руйнівного впливу змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі її функціонування.

Лінійні зв’язки – це відносини, у яких керівник-управлінець реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглим. Ці зв’язки йдуть в організаційній ієрархії згори вниз і виступають, як правило, у формі наказу, розпорядження, вказівки тощо. Функціональні зв’язки (їх ще часто називають штабними) мають в організаційній ієрархії спрямованість знизу нагору і виступають у формі поради, рекомендації, альтернативного способу вирішення проблеми тощо [47, 51].

Варто також провести аналіз наступної пари зв’язків – формальних і неформальних. Формальні зв’язки – це зв’язки координації, що відображають відносини між різними посадами. Вони виступають основою затверджених посадових інструкцій. По суті це зв’язки між “неживими” елементами організаційної структури.

В основі неформальних відносин лежать відносини не між посадами, а між конкретними індивідами, тобто це відносини між  конкретною людиною і іншою конкретною людиною. Вони існують завжди, тому що практично неможливо втиснути в посадову інструкцію всі нюанси реального життя, у всьому його багатстві й з усіма його протиріччями.

З іншого боку, неформальні зв’язки з’являються тоді, коли формальні зв’язки не виконують своєї ролі або суперечать інтересам працівника чи установи в цілому. Їх поява є індивідуальною захисною реакцією на неадекватну адаптацію установи до змін зовнішнього і внутрішнього середовища.

Внаслідок розвитку в установі неформальних зв’язків в ієрархічній субординації може спостерігатися зміна позицій. Вони виступають основою формування неформальних груп, появи неформальних лідерів і створення “паралельної” неформальної установи. За значної розбіжності між зафіксованою у відповідних документах формальною установою і реально існуючою неформальною, керівник, залежно від рівня ефективності тієї або іншої, повинен або послабити, або навіть усунути неформальні зв’язки, або ж, якщо вони більш ефективні, організаційно легалізувати, зробивши їх частиною нової формальної установи. Даний процес називається формалізацією установи [47].

Далі розглянемо організування процесів всередині організаційної структури. Воно базується на трьох наступних категоріях – делегування, повноваження, відповідальність [29].

Делегування полягає в передачі завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. По суті– це процес поділу праці між людьми. Шляхом делегування керівник розподіляє серед підлеглих завдання, котрі потрібно виконати для досягнення цілей установи.

Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Зважаючи на той факт, що час та здібності керівника як людини обмежені, відсутність делегування унеможливлює досягнення цілей діяльності установи. Тому делегування – це акт, що перетворює людину на керівника-управлінця [17].

Взаємопов’язаними і взаємовизначальними елементами делегування є завдання, повноваження, відповідальність [51].

Процес делегування завдань (обов’язків) можна охарактеризувати наступним чином. Перед делегуванням усі завдання зосереджені на найвищому рівні управління. Частину завдань, що відповідає функціям управлінця даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує підлеглим нижчого рівня ієрархії.

Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що залишився і який доручається працівникам нижчого рівня ієрархії, поступово зменшується. У керівника найнижчого рівня залишається рівно стільки роботи, скільки зможуть виконати безпосередньо його підлеглі.

При цьому загальний обсяг завдань у процесі делегування не змінюється (він лише розподіляється між окремими працівниками) [51].

Повноваження – обмежене право використовувати ресурси підприємства та спрямовувати зусилля співробітників на здійснення певних завдань. Повноваження делегуються посаді (працівникові, що виконує певну функцію), а не людині (індивідові), яка займає цю посаду [17, 51].

Подібно завданням, повноваження делегуються зверху донизу і їх загальний обсяг у процесі делегування не змінюється, а лише розподіляється між працівниками. Зв’язок між повноваженнями і завданнями полягає в тому, що разом із завданням працівник має бути наділений відповідними правами для його виконання [51].

Розрізняють два типи повноважень – лінійні й штабні[17, 37, 47]. 

Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління підприємством, установою. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. У результаті скалярного процесу створюється скалярний ланцюг, або ланцюг команд. Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому скалярному ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця.

Лінійні повноваження дають лінійному керівникові владу спрямовувати діяльність безпосередніх підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник з лінійними повноваженнями має право приймати певні рішення та діяти в певних ситуаціях без узгодження з іншими керівниками в межах, визначених установою, законами або звичкою.

Лінійні повноваження, як правило, мають очільники структурних підрозділів, що відповідають за фінансування, виробництво і реалізацію продукції.

Штабні повноваження– це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Наприклад, будь-якому підприємству необхідні фахівці з бухгалтерського обліку, обчислювальної техніки, програмування тощо. Усі вони утворюють штабний апарат підприємства, мають штабні повноваження.

Штабний апарат, зважаючи на функції, котрі він виконує, поділяють на консультативний, обслуговуючий та особистий апарат (який іноді розглядають як різновид обслуговуючого апарату).

Якщо в лінійного керівництва виникає проблема, розв’язання якої потребує спеціальної кваліфікації, воно може запросити відповідних спеціалістів на тимчасовій або постійній основі і таким чином сформувати консультативний апарат. Найчастіше консультативний апарат використовується для вирішення правових питань, при впровадженні нової техніки або технологій.

Обслуговуючий апарат складається з підрозділів, які надають керівництву інформацію, необхідну для прийняття ефективних та обґрунтованих рішень. До обслуговуючого апарату можна віднестивідділ фінансування, матеріально-технічного забезпечення, службу зв’язків з громадськістю.

Особистий апарат формується за умови, коли керівник наймає секретаря або помічника. На підприємстві члени особистого апарату зазвичай не мають повноважень, вони діють лише за дорученням та вказівками керівника. При цьому, не маючи формальних повноважень, особистий апарат має велику владу, яка може значно зростати, якщо керівник прислуховується до його порад.

Серед штабних повноважень розрізняють рекомендаційні, обов’язкові, паралельні, функціональні та лінійні повноваження усередині штабного апарату [17].

Повноваження штабного апарату перш за все мають консультаційний характер для лінійного керівництва. При цьому штабному апарату доводиться докладати чимало зусиль, щоб переконати лінійних керівників у цінності рекомендацій. Дуже часто такі рекомендації просто нехтують, що шкодить діяльності установи та призводить до конфліктних ситуацій. Тому установи зазвичай розширюють повноваження штабного апарату.

Першим таким розширенням повноважень штабного апарату є обов’язкове узгодження з ним певних рішень. Перед тим, як діяти, або подавати свої пропозиції вищому керівництву, лінійне керівництво зобов’язують обговорювати відповідні ситуації зі штабним апаратом. Однак, при цьому лінійне керівництво не зобов’язують додержуватись рекомендацій штабного апарату, тому ефективність обов’язкового узгодження бажає кращого.

Надалі розширюючи обсяг повноважень, вище керівництво може надавати штабному апарату право відхиляти рішення лінійного керівництва. Такі повноваження називають паралельними повноваженнями, вони потрібні для встановлення системи контролю, врівноваження влади та запобігання грубим помилкам. Часто такі повноваження використовуються в урядових організаціях.

Штабний апарат, наділений функціональними повноваженнями, може як пропонувати, так і забороняти дії у сфері своєї компетентності. Зокрема, функціональні повноваження зазвичай делегують працівникам, що відповідають за бухгалтерський облік та трудові взаємовідносини.

У багатьох великих організаціях штабний апарат являє собою підрозділ з більш ніж одним рівнем управління. Тому, незалежно від того, який характер повноважень штабних менеджерів на підприємстві, вони мають лінійні повноваження відносно своїх підлеглих.

Третій елемент, пов’язаний з делегуванням – відповідальність. Її сутність полягає в обов’язку працівника виконувати поставлене завдання і відповідати за результати його виконання перед тим, хто делегував йому повноваження. Тобто, посадова особа, що приймає повноваження, одночасно отримує у повному обсязі і відповідальність.

Разом з тим, слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї в цілому відповідає той, хто передає свої повноваження. Це означає, що управлінець нижчого рівня ієрархії відповідає за всі повноваження, що йому дані, хоча деякі з них він може делегувати підлеглим. Він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу нагору, аж до найвищих рівнів управління підприємством. Отже, обсяг відповідальності в цілому збільшується.

На відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її [17, 51].

Взаємозв’язок, взаємообумовленість між делегуванням завдань, повноваженнями і відповідальністю можна сформулювати наступним чином: “Немає і не повинно бути обов’язків без відповідних прав, а прав – без відповідальності” [51].

За взаємодією із зовнішнім середовищем виокремлюють два типи організаційних структур – традиційну (ієрархічну, механістичну, бюрократичну) та органічну (адаптивну, ринкову, орієнтовану на споживача) [77].

Якщо зовнішнє середовище є досить стабільним, в ньому спостерігаються лише незначні зміни, то організація може з успіхом застосовувати традиційну організаційну структуру. В разі, коли зовнішнє середовище дуже динамічне, організаційна структура має бути гнучкою, здатною швидко реагувати на зовнішні зміни. Такими властивостями володіють органічні організаційні структури.

Традиційна організаційна структура передбачає твердий розподіл управлінської діяльності за функціями, підрозділами і посадами. Вона заснована на строгому дотриманні ієрархічної субординації у відносинах “начальник – підлеглий”. Система контролю в такій структурі строго ієрархічна (вертикальна), важливе значення надається повноваженням і відповідальності посад, а не кваліфікації і досвіду персоналу [77].

Концепцію традиційних організаційних структур сформулював Макс Вебер. Відповідно до цієї концепції структури бувають лінійними і функціональними [39].

Лінійна структура є найбільш простою формою зв’язку в управлінні і являє собою схему безпосереднього підпорядкування з усіх питань нижчих підрозділів вищим. Вона передбачає, що кожний працівник підпорядкований і підзвітний тільки одному лінійному керівникові, через якого і здійснюються усі зв’язки з вищими рівнями управління. Цей керівник повністю відповідає за діяльність ввіреного йому підрозділу.

Схематично лінійну організаційну структуру можна зобразити наступним чином (рис. 2.2).

У її межах виокремлюють елементарну організаційну структуру та лінійну ієрархію.

Елементарна організаційна структура – це найпростіша дворівнева структура (верхній рівень – керівник, нижній рівень – виконавці), яка формується на невеликому підприємстві. Її необхідність диктується потребою відокремлення управлінської праці від безпосереднього виконання роботи і передбачає наявність невеликої кількості виконавців і одного керівника, який здебільшого і є власником підприємства, тобто напряму зацікавлений кінцевим результатом діяльності. Елементарні організаційні структури дають змогу швидко приймати рішення, реагувати на зміни в зовнішньому оточенні й забезпечувати неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Це дає підприємству певні переваги. Але така структура може ефективно працювати лише за незначних масштабів діяльності.

При зростанні підприємства формується лінійна управлінська ієрархія, у якій домінують вертикальні інформаційні потоки, тобто управлінці нижчих рівнів усі свої дії узгоджують з вищим керівництвом. Оперативність управління, а отже – і його ефективність, при цьому зменшуються, оскільки при кількісному збільшенні рівнів ієрархії ускладнюється процес передачі інформації, підприємство втрачає можливість своєчасно реагувати як на внутрішні проблеми, так і на вимоги зовнішнього середовища. Тому така конфігурація організаційної структури стає малоефективною [68].

Перевагами лінійної структури управління є:

– єдиноначальність (одноосібне прийняття рішень і управління всією сукупністю процесів); 

 – чіткість, простота і узгодженість взаємодії (проста система ієрархічних зв’язків і, як наслідок, відсутні суперечливі розпорядження);

– надійний контроль та дисципліна (відповідальність кожного за виконання свого завдання);

– оперативність і злагодженість у прийнятті та виконанні управлінських рішень [29, с.62].

До недоліків лінійної структури управління можна віднести наступні:

– високі вимоги до професійної кваліфікації керівника, який повинен мати великий обсяг різнобічних знань і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що здійснюються підлеглими йому працівниками (що в свою чергу обмежує масштаби очолюваного підрозділу і можливості керівника з ефективного управління ним);

– велике перевантаження управлінської діяльності інформацією, великий потік документації, значні втрати часу на проходження інформації по рівнях управління;

– обмеження ініціативності працівників, що перебувають на нижчих рівнях управлінської структури [29, 68].

Функціональна структура управління виникає там, де з’являється функціональний розподіл праці й функціональна спеціалізація. Особливість цього типу організаційної структури полягає в тому, що для виконання певних функцій (планування, облік, контроль, виробництво, постачання, фінанси, персонал)утворюються окремі підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення. Така організація підвищує ефективність управління завдяки участі в роботі кваліфікованих фахівців, котрі добре знають конкретні сфери виробництва і управління і готують кваліфіковані рішення. Також функціональна організація легко адаптується до змін зовнішнього середовища створенням нових функціональних служб.

Схематично функціональна структура управління представлена на рис. 2.3.

Серед основних переваг функціональної організаційної структури варто зазначити:

– спеціалізацію діяльності функціональних керівників;

– скорочення часу проходження інформації по рівнях управління;

– розвантаження вищого керівництва.

До недоліків функціональної організаційної структури відносять: 

– дублювання, неузгодженість або суперечливість вказівок і розпоряджень;

– порушення принципу єдиноначальності (руйнується єдність розпорядництва і відповідальності);

– складність контролю, зниження відповідальності виконавців в результаті знеособлення виконання ними своїх обов’язків, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від декількох керівників.

В процесі органічного злиття лінійної вертикалі управління зі спеціалізацією управлінської праці за функціональними ознаками  утворилася лінійно-функціональна організаційна структура [15]. Вона позбавлена недоліків, властивих окремо лінійній та функціональній організаційним структурам, і забезпечує такий поділ праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні – консультувати, інформувати. Іншими словами – функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців, вони допомагають лінійному керівництві в опрацюванні конкретних питань зі своєї компетентності і підготовці відповідних рішень(рис. 2.4).

Зі схеми бачимо, що при лінійно-функціональній структурі перевагу має лінійна складова управління. Однак, роль функціональної складової зростає із зростанням рівня управління, тобто в масштабах управління підприємством вцілому функціональна складова управління важить більше, аніж в межах одного підрозділу.

Серед переваг лінійно-функціональної структури варто відмітити той факт, що висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій, створює більше можливостей для прийняття обґрунтованих рішень. Однак реалізація цієї переваги можлива лише за умови чіткого розподілу робіт і функцій між лінійним і функціональним персоналом [13].

Різновидом лінійно-функціональної структури є лінійно-штабна структура управління, яка передбачає створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників, що забезпечує концентрацію зусиль для вирішення конкретного управлінського завдання (рис. 2.5).

Вище керівництво займається питаннями стратегічного планування і контролю, зростання ефективності діяльності, розвитку потужностей тощо, для чого має в своєму розпорядженні штаб керівника з відповідними функціональними службами для вирішення даних завдань. Керівники підрозділів (лінійні керівники) мають свої штаби, які вирішують завдання, що стоять перед ними. Між функціональними службами різних штабів встановлюється система функціональних зв’язків, яка забезпечує єдність і конкретність виконання спеціалізованих робіт [15].

Така структура може бути тимчасовою і при розв’язанні проблеми розформованою. Вона може також виступати основою для створення більш гнучких, адаптивних організаційних структур – дивізіональних, проектно-цільових, матричних [68].

Основою формування дивізіональної організаційної структури є виділення в складі підприємства практично самостійних виробничих відділень – “дивізіонів”, орієнтованих на споживача (ринок збуту), територію (географічний регіон) або продукт, і надання їм самостійності в отриманні прибутку при централізованому контролі із питань стратегії, інвестицій та інших централізованих функцій. При цьому, безпосередньо у відділеннях, а також при вищому керівництві, створюються лінійно-функціональні структури управління (рис. 2.6).

Позитивним у функціонуванні дивізіональних організаційних структур є таке:

– збільшується гнучкість і адаптивність організації до умов зовнішнього середовища;

– відбувається делегування відповідальності за отримання прибутку на нижчі управлінські рівні;

– вище керівництво має змогу зосередитися на вирішенні стратегічних корпоративних завдань;

– створюються умови для формування в організації менеджерів-дженералістів, здатних вирішувати питання стратегічного управління.

 

Недоліками слід вважати:

– можливість виникнення стратегічної несумісності окремих самостійних підрозділів організації;

– труднощі розподілу загально-організаційних ресурсів і витрат між автономними підрозділами організації;

– можливе дублювання діяльності, і як наслідок – зростання витрат [68].

Проектно-цільова організаційна структура (рис. 2.7) формується для реалізації певного проекту у встановлені терміни з заданим рівнем якості і в рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів. Прикладом такого проекту може бути модернізація виробництва, освоєння нового продукту тощо.

Управління проектом передбачає формування проектної групи (команди)з найкваліфікованіших співробітників різних професій і охоплює визначення цілей проекту, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Керівник проекту наділяється владними повноваженнями, тому велике значення мають його кваліфікація, особисті і ділові якості: вміння сформулювати концепцію управління проектом, розподілити завдання між учасниками команди, чітко визначити пріоритети й ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів.

По завершенні проекту структура розпадається, а працівники повертаються до своєї постійної роботи.

Така організаційна структура має велику гнучкість, але за наявності декількох проектів призводить до розпорошення ресурсів і суттєво ускладнює підтримання виробничого й науково-технічного потенціалу підприємства як єдиного цілого. В даному випадку для поліпшення координації на підприємстві створюються штабні органи управління з керівників проектів – формуються так звані матричні організаційні структури.

Матрична організаційна структура управління утворюється шляхом суміщення лінійно-функціональної і проектно-цільової організаційних структур. Вона ґрунтується на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку (вертикальний напрям підпорядкування)– безпосередньому керівнику функціональної служби, а з іншого  (горизонтальний напрям підпорядкування) – керівнику проекту або цільової програми, який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління (рис. 2.8). При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань.

Для діяльності, яка має чітко виражені терміни стосовно її початку і закінчення, формують проекти, для постійної діяльності – цільові програми. Причому на підприємстві можуть співіснувати і проекти, і цільові програми.

За такої організаційної структури важливого значення набуває розподіл прав керівників, що здійснюють управління підрозділами, і керівників, котрі відповідають за виконання проекту.

Переваги матричної організаційної структури:

– орієнтація на проектні (або програмні) цілі;

– зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів;

– гнучке і ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;

– сприятливі умови для розвитку у працівників навичок самостійного прийняття рішень, управлінської культури, професійних умінь і навичок;

– розвиток міжфункціональних зв’язків всередині підприємства.

Недоліки матричних структур:

– подвійне підпорядкування– подвійна відповідальність працівника за виконання обов’язків і завдань підрозділу і проекту або програми;

– необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам та проектам (програмам);

– високі вимоги до кваліфікації, особистих і ділових якостей співробітників, що працюють в групах, необхідність їх навчання;

– часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів і проектів (програм);

– відірваність співробітників, що беруть участь в проекті або програмі, від своїх підрозділів [68].

Проектування організаційних структур здійснюється на основі наступних основних взаємодоповнюючих методів: аналогій, експертно-аналітичного, структуризації цілей, організаційного моделювання [52].

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в установах з подібними організаційними характеристиками (цілями, специфікою організаційного оточення, розміром тощо) по відношенню до проектованої установи. По-суті, метод аналогій зводиться до вироблення типових структур управління і визначення меж і умов їх подальшого застосування.

Експертно-аналітичний метод полягає в аналітичному вивченні підприємства, що проводиться кваліфікованими фахівцями із залученням керівників та інших працівників з метою виявлення специфічних особливостей, проблем у роботі апарату управління, та вироблення рекомендацій по його перебудові, виходячи з кількісних оцінок ефективності організаційної структури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу актуальних тенденцій в організації управління. Даний метод є найбільш гнучким і всеохоплюючим. Зазвичай він застосовується в поєднанні з іншими методами, особливо – з методами аналогій і структуризації цілей.

Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей підприємства, установи (включаючи їх кількісне і якісне формулювання) і подальший аналіз організаційної структури з точки зору її відповідності системі цілей. Реалізація даного методу найчастіше відбувається у кілька етапів:

1. Розробка “дерева цілей” (“вершина” – основна мета діяльності підприємства, “гілки” – локальні цілі, досягнення яких забезпечує реалізацію основної мети) як структурної основи, що визначає взаємозв’язок всіх видів організаційної діяльності з її кінцевими результатами. При цьому не береться до уваги розподіл видів діяльності по підрозділах і підсистемах установи.

2. Експертний аналіз наявних варіантів організаційної структури з точки зору можливості забезпечення досягнення кожної з цілей, за умови дотримання принципу однорідності цілі, що визначає діяльність кожного  підрозділу установи, визначення взаємозв’язків керівництва, підпорядкування та взаємодії підрозділів виходячи із взаємозв’язків їх цілей і т.д.

3. Складання карт-схем прав і відповідальності (як для окремих функціональних підрозділів, так і для міжфункціональних видів діяльності):конкретним результатам, за досягнення яких встановлюється відповідальність, делегуються конкретні права, якими наділяється підрозділ для досягнення заданих результатів.

Метод організаційного моделювання передбачає розробку формалізованих (математичних, графічних та інших) відображень розподілу повноважень і відповідальності в установі. Ці відображення виступають базою для побудови, аналізу та оцінки ефективності різних варіантів організаційних структур, дослідження взаємозв’язків між елементами цих організаційних структур, можливостей їх зміни, об’єднання чи поділу, тощо.

Процес проектування організаційної структури повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів. На стадіях композиції і структуризації елементів організаційної структури найбільше значення мають метод структуризації цілей, а також пошук та аналіз організаційних прототипів. Експертно-аналітичний метод та метод організаційного моделювання використовуються для поглибленого дослідження та удосконалення організаційних форм і механізмів окремих підсистем управління установою [52].

 

2.3. Організація ділового спілкування та обміну інформацією

 

Будь-яка діяльність сучасного підприємства потребує ефективного обміну інформацією (економічною, політичною, професійною і т.д.). Процес обміну інформацією (відомостями, ідеями, думками, поглядами, емоціями тощо) між двома або більше особами називається спілкуванням або комунікацією [1, 26, 52]. Точніше кажучи, комунікація – це передача змісту або значення інформації за допомогою знаків, символів, і відбувається вона тільки за умови, коли одна сторона пропонує інформацію, а друга готова її сприйняти.

Ділове спілкування забезпечує встановлення і розвиток відносин співробітництва і партнерства між колегами, керівниками і підлеглими, партнерами і конкурентами.

Менеджер-управлінець на спілкування, комунікацію витрачає до 90% свого робочого часу, адже саме через комунікацію він реалізує свою роль у міжособистісних стосунках, інформаційному обміні і процесі ухвалення рішень. Це професіонал, який, вміючи спілкуватися з іншими, максимально використовує ділове спілкування задля досягнення мети діяльності установи.

Діловим спілкуванням та обміном інформацією пронизаний увесь процес управління. Цей компонент техніки управлінської діяльності безпосередньо пов’язаний з усіма іншими компонентами. Більше того, ділове спілкування та обмін інформацією поєднують компоненти техніки управлінської діяльності у систему управління установою, перетворюють статичну організаційну структуру в динамічну систему.

Комунікація забезпечує управлінський зв’язок від керівників до підлеглих і в протилежному напрямі за принципом вертикальних зв’язків. Комунікаційні зв’язки між елементами організаційної структури, рівноправними за службовим статусом, утворюють горизонтальні зв’язки.

Людині притаманні вербальна (мовна) і невербальна (емоційна – “мова тіла” – жести, вираз обличчя, інтонація, гучність голосу тощо) комунікація. Вербальна комунікація поділяється на письмову й усну [52].

Письмова комунікація виступає у формі планової та звітної документації,  доповідей, оголошень, довідників, листів тощо. До переваг письмової комунікації можна віднести наступні її особливості:

– письмова інформація є зафіксованою, тому на неї можна послатися згодом при необхідності;

– одне і те ж саме повідомлення можна відправити одночасно багатьом працівникам;

– письмове оформлення інформації вимагає від управлінця планування, відбору і правильного оформлення думок;

– письмова комунікація відіграє ключову роль у передачі важливої і офіційної інформації, а також може слугувати засобом передачі конфіденційної інформації;

– письмове оформлення дозволяє чітко сформулювати і узгодити договірні умови.

Недоліки письмової форми комунікації наступні:

– письмове повідомлення має бути зрозуміле і вичерпне (потрібно наперед передбачити вірогідні питання і пояснити все те, що одержувачі можуть не зрозуміти);

– витрати часу і коштів на підготовку письмового повідомлення (час потрібен не тільки на те, щоб сформулювати свої думки, але й на те, щоб їх оформити відповідно до загальноприйнятих граматичних правил; крім того, практично кожен вид письмових повідомлень потребує певних витрат на папір, дизайн, друкарські роботи або ксерокопіювання, послуги поштових відправлень і т. д.);

– втрати часу між відправленням і отриманням (листи не придатні для невідкладних повідомлень, оскільки на їхню доставку йде певний час; також відправник не завжди знає, чи прочитав адресат його листа).

Останній недолік письмової комунікації у цьому списку легко можна виправити за допомогою сучасних технічних засобів. Наприклад, коли важливо отримати швидку відповідь на певне звернення, можна використати комбінацію телефон+факс або електронну пошту.

Усна комунікація може бути прямою (діалог, презентація, нарада, переговори) і опосередкованою (наприклад, телефонна розмова). Позитивним аспектом таких форм комунікації є економія часу, забезпечення глибшого взаєморозуміння [1].

Повідомлення, отримані та відправлені всередині організаційної структури установи, утворюють її внутрішню комунікацію, яка може бути формальна або неформальна. Інформаційні повідомлення, що рухаються каналами, які встановлює керівництво, складають формальну комунікацію. При цьому безліч комунікацій у будь-якій установі, як у спільноті живих людей, оминають офіційні канали. Це так звана неформальна комунікація, вона складається з обміну новинами між людьми, які (будучи формально не пов’язані) спілкуються між собою по телефону, на зборах, при випадкових зустрічах, під час обідніх перерв і т.д.

Внутрішня комунікація в установі здійснюється по горизонталі і по вертикалі. Горизонтальна комунікація – це комунікація між рівними за статусом працівниками, що перебувають на одному рівні в ієрархії організаційної структури. Вертикальна комунікація – це комунікація між керівником-управлінцем і підлеглим, тобто це субординаційна комунікація. Комунікація, спрямована від керівника до підлеглого, називається прямою (спрямована вниз в організаційній структурі), а від підлеглого до керівника – зворотною (спрямована вгору).

Існування і процвітання будь-якої установи, підприємства неможливе без обміну інформацією із зовнішнім середовищем, без зовнішньої комунікації. Яскравим прикладом зовнішньої комунікації підприємства є реклама (телевізійні рекламні ролики, друковані рекламні оголошення).

Варто відмітити, що зовнішня комунікація не завжди є запланованою і цілеспрямованою, адже протягом дня працівники підприємства можуть неофіційно розповсюджувати інформацію іншим (як юридичним, так і фізичним) особам, створюючи неофіційні оцінки і судження про підприємство та його працівників у суспільстві.

Дослідники виокремлюють у комунікаційному процесі на підприємстві чотири базових взаємопов’язаних елементи:

– відправник (кодувальник) – особа, яка генерує власну ідею або збирає інформацію, кодує її за допомогою символів, і передає;

– повідомлення – закодована інформація;

– канал – засіб передачі інформації;

– одержувач (декодувальник) – особа, якій призначена надіслана інформація і яка готова сприйняти її зміст [1, 52].

В процесі обміну інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємопов’язаних етапів комунікаційного процесу, серед яких виокремлюють: зародження ідеї або відбору інформації, кодування і вибір каналу передачі, передавання повідомлення, декодування (інтерпретація), зворотній зв’язок [1]. Розглянемо їх детальніше.

Етап зародження ідеї або відбору інформації. Обмін інформацією розпочинається з формулювання ідеї або відбору інформації. Після цього відправник повинен створити повідомлення у такій формі, яка здатна найточніше передати зміст думки (ідеї) одержувачеві. При цьому варто пам’ятати, що комунікація передбачає досягнення взаєморозуміння, а взаєморозуміння вимагає зусиль з обох боків. Однак роль відправника у досягненні взаєморозуміння є ключовою, адже “відправник має подумки побачити ідею, яку він посилає, очима одержувача”.

Етап кодування і вибору каналу передачі повідомлення. Кодування – це процес перетворення думок у повідомлення. Відправник повинен знайти такі комунікативні символи і застосувати такі навики (вербальні і невербальні), комбінація яких призведе до правильного розуміння одержувачем змісту повідомлення.

Повідомлення можуть бути досить прості (наприклад, знак “стоп”, слово “так” або “ні”). Однак більшість повідомлень складніші, тому їх важче передати одержувачеві. Прикладом складного управлінського повідомлення є повідомлення працівникам відділу про необхідність виконання ними наднормової роботи. В результаті цього повідомлення в більшості працівників виникає низка додаткових запитань, дехто може навіть протестувати.

Далі відправникові потрібно обрати канал передачі повідомлення відповідно до типу символів, які були використані ним для комунікації. Найпоширенішими каналами передачі повідомлень є канали, що забезпечують передавання мови та письмових матеріалів. В сучасному суспільстві у ролі цих каналів найчастіше виступає пошта та  електронні засоби зв’язку (електронна пошта, програми для передачі фото і відео). Якщо канал непридатний для фізичного втілення символів, передавання неможливе (фото не можливо передати за допомогою телефонного зв’язку).

Бувають ситуації, коли канал передачі повідомлення обраний нібито і вірно з точки зору кодування, однак інформація при передачі повідомлення втрачає свій першопочатковий зміст, ефективність обміну знижується.  Так трапляється, наприклад, коли управлінець під час неформального спілкування за чашкою кави попереджає підлеглого про неприпустимість порушення техніки безпеки. Таке повідомлення не сприймається серйозно. Варто було б передати цю інформацію офіційним листом або наголосити про це у виступі, на нараді.

Записка від керівника не передасть ідеї про те, наскільки важливий внесок працівника у загальну справу, а отже не буде мати такий мотиваційний ефект, як пряма розмова з подальшим офіційним розпорядженням, у якому висловлено подяку чи повідомлення про преміювання працівника.

На вибір каналу передачі повідомлення впливає і ряд інших факторів:

– найшвидший зворотній зв’язок забезпечується при усній комунікації;

– усна комунікація більш доцільна коли існує вірогідність негативного сприйняття змісту повідомлення;

– важливу інформацію варто передавати письмово.

Жоден зі способів комунікації не є універсальним. Часто їх доцільно комбінувати. Наприклад, після усної розмови на засіданні працівників кафедри в університеті складається письмовий протокол засідання.

Етап передавання повідомлення. На цьому етапі відправник використовує обраний ним канал для фізичного передавання та доставки інформаційного повідомлення одержувачеві.

Етап декодування (інтерпретація повідомлення). Одержавши повідомлення, потрібно зрозуміти зміст інформації, що міститься в ньому. Тобто, декодування – процес розшифровування “символів відправника мовою одержувача”.

Правильне сприйняття повідомлення одержувачем забезпечується за умов: одержувач знайомий із темою повідомлення; одержувач сприймає і зміст повідомлення, і особу відправника відповідним адекватним чином; наявний досвід спілкування відправника з одержувачем.

Якщо символи, які обрав для кодування відправник, мають аналогічне значення для одержувача, одержувач знатиме, що саме мав на увазі відправник, коли формулював свою ідею. У такому разі можна вважати, що комунікація була ефективна і досягла своєї мети.

Етап зворотного зв’язку. Зворотний зв’язок є не що інше як реакція одержувача на повідомлення. Він може бути вербальний або невербальний, письмовий або усний. За допомогою зворотного зв’язку визначається ефективність комунікації. При відсутності зворотного зв’язку неможливо встановити, чи отримав одержувач повідомлення взагалі, чи правильно він розтлумачив отриману інформацію [1, 26].

Зауважимо, що на кожному з перелічених етапів зміст інформації може бути спотворений або втрачений внаслідок дії так званих комунікативних шумів та бар’єрів.

Серед комунікативних бар’єрів виокремлюють:

– фізіологічні і фонетичні бар’єри – люди відрізняються за такими своїми фізіологічними характеристиками як слух, зір, увага, сприйняття, пам’ять, а також можуть мати певні дефекти мовлення – говорять тихо, швидко, невиразно;

– особистісні бар’єри, що породжуються людськими емоціями (наприклад, емоційна несумісність співрозмовників), системами цінностей і соціально-економічним статусом співрозмовників, невмінням слухати;

– фізичні бар’єри – перешкоди у матеріальному середовищі комунікації (наприклад, несподіваний відволікаючий шум, що заглушує голос і викликає обрив передачі інформації);

– семантичні бар’єри – слова у вигляді символів можуть мати різне значення для різних людей, а отже, їх інтерпретація одержувачем може не збігатися зі змістом, закладеним відправником [52].

Спотворення змісту повідомлення при русі інформації по рівнях ієрархії в організаційній структурі може бути неусвідомленим (відсіювання одних повідомлень і акцентування уваги на інших через труднощі у міжособистісних контактах) або свідомим, навмисним (наприклад, з метою приховування негативної інформації від керівництва вищого рівня ієрархії).

Перешкоди на шляхах обміну інформацією можуть також бути наслідком перевантаження каналів комунікації через великий потік інформації або погано сформовану організаційну структуру.

Удосконалення комунікацій в установі передбачає:

– точну оцінку менеджером-управлінцем інформаційних потреб (як своїх, так і підлеглих) та регулювання інформаційних потоків;

– удосконалення системи зворотного зв’язку шляхом полегшення руху інформації вгору по ієрархічних зв’язках з метою збору, обліку та подальшого використання пропозицій персоналу;

– додаткове інформування працівників щодо діяльності установи (наприклад, випуск щомісячної газети з відповідями керівництва на запитання, котрі цікавлять працівників, з поясненнями щодо нового виду продукції, тощо) [52].

У підсумку наголосимо, що жодна установа не може функціонувати за обставин внутрішнього комунікаційного вакууму. Менеджери-управлінці  життєво необхідним вважають створення оптимальної системи комунікації на підприємстві з метою підвищення поінформованості та згуртованості персоналу. Комунікація, ділове спілкування є одним з найважливіших складників управління, управлінець повинен докладати максимум зусиль для виявлення проблем на кожному етапі комунікаційного процесу і намагатися усувати їх.

 

2.4. Прийняття управлінських рішень

 

Управління будь-якою установою полягає у цілеспрямованому впливі менеджера-управлінця на діяльність установи як об’єкта управління з метою забезпечення її оптимального функціонування на шляху досягнення мети відповідно до заздалегідь складеного плану. Однак, динамічні зміни у зовнішньому і внутрішньому середовищі установи призводять до виникнення проблеми, проблемної ситуації, суть якої полягає у появі розриву між бажаним і фактично наявним станом об’єкта управління. Вирішення цієї проблеми передбачає втручання менеджера у діяльність установи шляхом прийняття і реалізації управлінського рішення.

Тобто, управлінське рішення являє собою результат вибору суб’єктом управління (менеджером-управлінцем) способу дій, спрямованих на розв’язання певної проблеми управління.

Вирішення будь-якої проблемної ситуації насамперед розпочинається зі збору інформації. Сукупність відомостей, що характеризують глибину і масштаби проблеми, утворює інформаційну модель проблемної ситуації. Шляхом аналізу, обміркування інформаційної моделі у свідомості менеджера формується концептуальна модель – особисте бачення проблеми.

У теорії управління та менеджменті розрізняють два типи проблем, вирішення яких призводить до прийняття та реалізації управлінського рішення.

Перший тип – проблеми стабілізації. Їх вирішення потребує управлінських рішень, що спрямовані на усунення недоліків, що перешкоджають функціонуванню установи. При цьому основні характеристики системи управління установою лишаються незмінними.

Другий тип – проблеми розвитку, вдосконалення. Вирішення цих проблем потребує управлінських рішень, орієнтованих на підвищення ефективності функціонування установи шляхом зміни основних характеристик системи управління, переходу її з існуючого в новий, кращий, удосконалений стан [54].

Від звичайних рішень звичайної людини управлінські рішення відрізняються:

– цілями (менеджер-управлінець приймає рішення, виходячи не з власних потреб, а з метою вирішення проблем установи, якою він керує);

– наслідками (чим вище стоїть управлінець у ієрархії управління, тим суттєвіший вплив його рішень на об’єкт управління);

– поділом праці (в будь-якій установі є працівники, які займаються аналізом проблем і прийняттям рішень, і працівники, які відповідають за реалізацію прийнятих рішень);

– професіоналізмом (управлінець повинен володіти відповідними знаннями і навичками, мати певний досвід управлінської роботи, щоб приймати ефективні рішення) [54].

Виходячи з цих особливостей, управлінські рішення повинні  відповідати певним вимогам:

– наукова обґрунтованість (управлінське рішення приймається на підставі достовірної інформації та за умови, що для його реалізації є у наявності необхідні засоби і об’єктивні можливості);

– кількісна та якісна визначеність (рішенням передбачається досягнення визначених результатів, що можуть бути виражені як кількісними, так і якісними показниками);

– правомірність (відповідність управлінського рішення діючимзаконам, правовим нормам, внутрішнім регламентуючим документам установи);

– оптимальність (відповідність рішення економічному критерію ефективності: досягнення максимального кінцевого результату за найменших витрат ресурсів, у тому числі й часу);

– своєчасність (характеризується правильним вибором моменту прийняття – саме тоді, коли у рішенні є необхідність, воно відповідає ситуації, що склалася, було завчасно розроблене і доведене до відома виконавців);

– комплексність (урахування сукупності аспектів – економічного, психологічного, інформаційного тощо при розробці і прийнятті рішення);

– гнучкість (можливість коригування рішення в разі суттєвої зміни певних умов функціонування установи);

– несуперечність (рішення не повинне містити будь-якої двозначності, повинне узгоджуватися із раніше прийнятими рішеннями);

– повнота, лаконічність, ясність [54, 77].

Управлінські рішення характеризуються різноманітністю форм і змісту. Здебільшого їх класифікують за наступними ознаками.

1. За масштабами охоплення: глобальні (загальні) – стосуються об’єкта управління (установи) вцілому і локальні (часткові) –стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо.

2. За тривалістю дії: перспективні – рішення, що реалізуються протягом тривалого часового періоду (зазвичай понад 1 рік) і поточні – рішення, що реалізуються у короткотерміновому часовому періоді для забезпечення поточної роботи установи.

3. За організаційними особливостями розробки: одноосібні; колегіальні (готує такі рішення група фахівців, а приймає їх відповідна група менеджерів);колективні (приймаються загальними зборами колективу).

4. За сферою діяльності: економічні, організаційні (адміністративні), технологічні, соціальні.

5. За способом обґрунтування:

– інтуїтивні – рішення, що ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності власного вибору; їх обґрунтованість, оптимальність цілком визначається особистими якостями менеджера;

– рішення, прийняті на підставі суджень (думок, міркувань, висновків); їх передумовою є знання, досвід, стаж, кваліфікація управлінця; зазвичай формуються такі рішення досить швидко, але часто при їх прийнятті не розглядаються новітні, найбільш сучасні альтернативи;

– раціональні рішення приймаються на основі науково обґрунтованих аналітичних процесів послідовного переходу від невизначеності проблеми до все більшої визначеності, вибору оптимальної альтернативи і досягнення потрібного результату; здебільшого такі рішення є найоб’єктивнішими.

6. За особливостями вирішуваних завдань:

– запрограмовані – рішення, що характеризуються незначною кількістю альтернатив або одноваріантністю; приймаються у стандартних, повторюваних ситуаціях;

– незапрограмовані (творчі, інноваційні) – рішення, спричинені новими факторами та ситуаціями; до них можна віднести рішення щодо поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління тощо;

– компромісні – рішення, покликані врівноважувати протиріччя, що виникають.

7. За ієрархічним рівнем рішення бувають прийняті на: вищому (інституційному) рівні управління; середньому (управлінському) рівні управління; нижчому (технічному) рівні управління.

8. Відповідно до управлінських функцій управлінські рішення поділяють на такі, що приймаються при: формуванні цілей, плануванні, організації діяльності, мотивації персоналу, контролі.

9. За ступенем ризику:

– прийняті в умовах повної визначеності, коли точно відомий результат кожного з декількох альтернативних варіантів (відомі всі характеристики наявних умов і обмежень); такі рішення на практиці зустрічаються дуже рідко;

– ризиковані, прийняті в умовах, за яких неможливо визначити ймовірність майбутніх результатів;

– обережні, характеризуються ретельною оцінкою усіх можливих альтернатив.

10. За психологічними особливостями управлінця:

– імпульсивні – приймаються керівниками, які генерують велику кількість альтернативних варіантів вирішення проблеми, однак не здатні ретельно їх перевірити і оцінити майбутні результати свого рішення;

– інертні – приймаються в результаті тривалого, обережного пошуку оптимального варіанту [54, 77].

По суті прийняття управлінського рішення – це обґрунтований, раціональний вибір оптимального шляху досягнення мети в заданих умовах. Раціональність, обґрунтованість управлінських рішень значною мірою залежить від процесу їх підготовки і прийняття, який більшість дослідників розбиває на ту чи іншу кількість послідовних етапів. На нашу думку, серед цих етапів варто виокремити наступні:

1. Виникнення ситуації, котра потребує прийняття рішення, її оцінка.

2. Збір доступної і необхідної інформації, її аналіз, формулювання висновків .

3. Розробка декількох альтернативних варіантів вирішення ситуації, їх обґрунтування.

4. Вибір оптимального варіанту.

5. Документальне оформлення управлінського рішення та доведення його до виконавців.

6. Реалізація рішення та оцінка його ефективності шляхом збору та подальшого аналізу інформації [77].

Як бачимо, підготовка, прийняття і реалізація управлінського рішення від початку і до кінця пронизані роботою з інформацією. Тому, як своєрідний висновок, хочеться запропонувати наступні твердження, що випливають із законів вихідних даних Г.Спенсера:

1. Кожен може прийняти ефективне рішення, володіючи достатньою інформацією.

2. Компетентний менеджер здатний прийняти оптимальне рішення і в разі існування інформаційних обмежень.

3. Талановитий менеджер здатний результативно діяти навіть в повному невіданні – за повної відсутності необхідної інформації [49].

Розглянемо процес прийняття управлінських рішень дещо детальніше. Розпочинається він з виникнення проблеми – ситуації, що відрізняється від запланованої, в результаті дії певних чинників: внутрішніх (зумовлених недоліками системи управління) і зовнішніх (спричинених середовищем, в якому функціонує установа). Далі слідує аналіз і оцінка проблемної ситуації. Отже, перший етап підготовки управлінського рішення можна розділити на такі підетапи:

– виявлення ситуації та її опис (пошук протирічь між змінами у середовищі функціонування установи та можливостями досягнення мети діяльності за умов, що виникли внаслідок цих змін);

– визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації;

– пошук ознак, критеріїв, за допомогою яких буде проводитись оцінка ефективності вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості.

Далі слідує збір та обробка різноманітних відомостей (інформації)щодо проблеми, яка підлягає вирішенню. При цьому якість інформації про проблему є визначальним фактором якісного вирішення проблеми.

Аналіз якості інформаційних матеріалів та їх оцінка здійснюються за допомогою наступних критеріїв:

– об’єктивність – інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні часткові критерії: повнота інформації (наявність відомостей, включаючи і суперечливі, які є необхідними і достатніми для прийняття рішення); точність інформації (ступінь відповідності змісту накопиченої інформації про проблему її оригінальному змісту); несуперечливість інформації (окремі частини однієї і тієї самої інформації не повинні суперечити одна одній); переконливість інформації (наявність доказів, що підтверджують достовірність інформації).

– лаконічність – стислий і чіткий виклад інформації, що досягається шляхом згортання символьного обсягу інформації без втрати її необхідної змістовної повноти;

– актуальність – інформація відповідає наявним об’єктивним інформаційним потребам;

– своєчасність – здатність накопиченої інформації задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;

– комунікативність – властивість інформації бути зрозумілою для того, кому вона адресована.

Після виявлення проблеми і накопичення достатньої і необхідної інформації наступає розробка альтернативних варіантів її вирішення, яка полягає у пошуку, описі та складанні переліку усіх можливих варіантів дій, виконання яких призведе до бажаного результату.

Складність цього етапу полягає в опрацюванні такої сукупності альтернатив, яка буде містити всі можливі варіанти дій для досягнення встановленої мети. При цьому варто пам’ятати, що збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість, розтягує у часі процес прийняття рішень, а обґрунтоване зменшення кількості альтернатив підвищує ефективність процесу прийняття рішень.

Задля обмеження кількості альтернатив необхідно враховувати наступне:

– однозначний вибір можна зробити лише тоді, коли альтернативи виключають одна одну;

– щоб мати змогу порівнювати альтернативи, їх необхідно описувати в одних і тих самих умовах: часових, ресурсних, зовнішніх обмежень тощо.

Далі відбувається перевірка кожної зі знайдених альтернатив. Для цього використовуються наступні критерії:

– реалістичність альтернативи – чи можливо її реалізувати взагалі з урахуванням зовнішніх обставин і чинників, що не залежать від установи (такими чинниками можуть виступати, наприклад, юридичні обмеження, моральні та етичні норми, можливості існуючих технологій тощо);

– відповідність альтернативи ресурсам, які має у своєму розпорядженні установа;

– прийнятність наслідків реалізації альтернативи.

Реалізація альтернативи призводить до наслідків, одна частина з яких буде пов’язана (основні результати), а інша – не пов’язана (побічні результати), з досягненням встановленої мети. Причому, побічні результати можуть виникнути не тільки в безпосередній період реалізації альтернативи, але і у майбутні періоди діяльності установи. Якщо не враховувати ці побічні, не пов’язані з метою, результати, можна опинитися у ситуації, коливони повністю нейтралізують очікуваний від альтернативи ефект.

Після цього альтернативи порівнюють за очікуваними ефектами їх реалізації та обирають найкращу у відповідності до критеріїв, що були ідентифіковані на етапі аналізу проблеми. Здійснюється цей процес у два кроки: на першому серед можливих варіантів обирають раціональні, а на другому із раціональних варіантів обирають найкращий. При цьому вітається і приносить позитивні результати використання додаткової інформації про об’єкт управління та застосування досвіду і інтуїції суб’єкта управління.

Кінцевим результатом процесу прийняття управлінського рішення є саме управлінське рішення. Воно може мати усну або письмову форму. На практиці переважна більшість управлінських рішень є письмовими: накази, розпорядження тощо [40].

Рішення – це первісний, базовий елемент процесу управління, інструмент впливу як на об’єкт управління вцілому, так і на окремі його підсистеми, який забезпечує функціонування установи, реалізацію всіх управлінських функцій. Однак, поки рішення не втілене у життя, це не рішення – а лише наміри. Тому, після того, як управлінське рішення було прийняте, набуло відповідної форми і юридичної сили, наступає етап його реалізації. Він розпочинається із розробки організаційного плану, спрямованого на досягнення мети даного рішення. У плані загальний обсяг робіт поділяється на складові завдання-частини, визначаються  їх виконавці, які наділяються необхідними правами і повноваженнями. При цьому відповідальність, згідно принципу делегування, розподіляється між розробниками і виконавцями рішення. У плані також зазначаються терміни виконання рішення і обсяг виділених для цього ресурсів. Далі управлінське рішення і розроблений організаційний план в обов’язковому порядку доводяться до виконавців, супроводжуючись поясненнями змісту, значення і передбачуваних результатів.

Зазначимо, що пошук альтернативних варіантів вирішення проблемної ситуації є одним із найскладніших етапів техніки прийняття управлінських рішень. Тому коротко розглянемо основні методи, якими користуються для цієї мети на практиці менеджери-управлінці (таблиця 2.1).

 

Таблиця 2.1. Методи пошуку альтернативних варіантів

вирішення проблемної ситуації

Група методів	Метод	Принципи застосування
Методи індивідуального творчого пошуку	Метод аналогії	Використання схожих рішень з інших сфер діяльності (наприклад, рішення, що виникло як результат спостереження за природніми явищами)
	Метод інверсії	Підхід до розв’язання проблеми від протилежного (перевертання звичайного рішення “з ніг на голову”)
	Метод ідеалізації	Ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми і на його основі пошук альтернатив
Методи колективного творчого пошуку	“Мозковий штурм”	Творча співпраця групи спеціалістів заради вирішення проблеми, під час якої дотримуються наступних правил: – не дозволяється критикувати, негативно висловлюватися з приводу ідей учасників або засуджувати чиїсь пропозиції; – заохочується вільне творче мислення; – забезпечується висування якомога більшої кількості ідей; – заохочується комбінування ідей, розвиток однієї ідеї на базі інших тощо.
	Конференція ідей	Всі висунуті ідеї фіксуються анонімно. Допускається доброзичлива критика. До “конференції ідей” не рекомендується залучати осіб, які скептично налаштовані щодо можливостей вирішення досліджуваної проблеми.
	Колективний блокнот	Поєднує у собі індивідуальне незалежне висунення ідей з подальшим їх колективним обговоренням. Кожний учасник групи отримує “блокнот”, у якому викладена сутність проблеми. Впродовж певного періоду часу (зазвичай близько 2-х тижнів) до “блокноту” записуються власні ідеї кожного учасника щодо вирішення даної проблеми. Після цього керівник збирає “блокноти”, систематизує та узагальнює інформацію. І нарешті відбувається творча дискусія всієї групи та обговорення систематизованого матеріалу.
Методи активізації творчого пошуку	Метод контрольних запитань	Суть даного методу полягає у стимулюванні пошуку ідей за допомогою універсальних запитань. Зокрема можна використати, наприклад, список контрольних запитань А.Осборна (Додаток 1)
	Метод фокальних об’єктів	Реалізується шляхом перенесення ознак випадково вибраних об’єктів на об’єкт, що удосконалюється, у такій послідовності: – вибирається фокальний об’єкт, з’ясовується мета його удосконалення; – навмання обирається кілька випадкових об’єктів; – складаються списки ознак випадкових об’єктів; – ознаки випадкових об’єктів накладаються на фокальний об’єкт; – отримані поєднання розвиваються далі шляхом вільних асоціацій; – всі можливі варіанти аналізуються, оцінюються; – відбираються раціональні рішення.
	Метод морфологічного аналізу	Ґрунтується на системному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, які випливають із закономірностей побудови (морфології) об’єкта, що аналізується. Рішення отримуються шляхом комбінування як відомих, так і нових, нестандартних варіантів.  Частина з цих рішень може мати практичний інтерес.

Зауважимо, що у таблиці 1 методи розміщено у порядку зростання їх ефективності.

Отже, техніка прийняття управлінських рішень являє собою логічно впорядковану послідовність етапів, реалізація яких дозволяє вибрати найкращий, оптимальний варіант вирішення існуючої проблемної ситуації. При цьому проводиться аналіз як внутрішнього, так і зовнішнього середовища установи, цілей її діяльності. Також враховується потенціал і перспективи розвитку установи. Проте, якогось ідеального алгоритму реалізації процесу підготовки і прийняття управлінських рішень на сьогоднішній день не існує. Адже на зазначений процес впливає велика кількість різнорідних факторів. Серед них:

1. Особисті людські і професійні якості менеджера-управлінця (освіта, знання, вік, досвід, характер, звички, статус, владні повноваження тощо).

2. Визначеність або невизначеність очікуваних результатів, наявність ризиків, можливості отримання негативних результатів (управлінець може усвідомлювати наслідки реалізації всіх можливих альтернативних рішень; йому можуть бути відомі лише імовірні результати реалізації кожної альтернативи; бувають випадки, коли неможливо з’ясувати хоча-б імовірні наслідки реалізації будь-яких альтернативних рішень).

3. Інформаційні обмеження (отримання додаткової інформації вимагає додаткових витрат ресурсів і часу, застосування сучасних технічних засобів).

4. Взаємозалежність рішень в установі.

5. Часові обмеження (на практиці більшість менеджерів-управлінців не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи через дефіцит часу).

6. Відповідність організаційної структури управління цілям та місії підприємства тощо [40, 49].

Як було зазначено вище, управлінські рішення бувають індивідуальними і груповими. Індивідуальні рішення – продукт творчості індивіда-управлінця. Вони приймаються досить швидко, адже не потребують узгодження. Однак через складність і непередбачуваність зовнішнього середовища вони є більш ризиковими, серед них більший відсоток помилкових. Саме тому сучасні установи надають перевагу груповим рішенням. Групова робота дозволяє здійснити різностороннє дослідження проблемної ситуації, знайти більшу кількість варіантів її вирішення,  підвищує мотивацію і відповідальність кожного, зменшує відсоток помилок. Групові рішення краще сприймаються колективом установи. Однак групові рішення мають і недоліки: збільшення витрат часу через необхідність узгодження різних поглядів на проблему, відсутність чітко визначеної відповідальності за прийняття остаточного рішення.

На практиці управлінці часто зустрічаються із проблемою вибору між груповим та індивідуальним підходами до процедури прийняття рішень. Вирішити її допомагає модель Ріка Роскіна, що має форму дерева рішень (рис.2.9). Згідно із цією моделлю стиль прийняття управлінських рішень визначається наступними чотирма факторами:

– час на прийняття рішення;

– ступінь довіри менеджера-управлінця до підлеглих;

– важливість прийняття вірного рішення;

– важливість отримати згоду підлеглих виконати ухвалене рішення [40].

Уточнимо значення термінів, застосованих у моделі. Рішення у формі наказу приймається управлінцем особисто на основі наявної в нього інформації (незалежно від інших працівників і не зважаючи на їх думку з цього приводу). Консенсус є груповою формою прийняття управлінського рішення із використанням інформації та ідей усіх членів групи. Рішення-консультації приймаються менеджером особисто, однак при цьому він консультується зі своїми підлеглими, цікавиться їхніми думками з приводу проблемної ситуації.  “Штампування рішень” – назва говорить сама за себе – по суті рішення просто “штампуються”, приймаються найбільш легким та швидким способом.

Як користуватися цією моделлю? Якщо критичним фактором виступає час (його мало), рішення повинне бути прийнято індивідуально управлінцем у формі наказу. Якщо часу є вдосталь, до уваги береться наступний фактор – ступінь довіри менеджера до підлеглих:

– якщо менеджер повністю довіряє своїм підлеглим, він може використати стиль “консультації”, демонструючи при цьому зацікавленість у думках підлеглих щодо вирішення проблеми;

– якщо менеджер слабо довіряє підлеглим, ступінь довіри є низьким, необхідно брати до уваги відразу два наступні фактори: якої якості рішення потрібно ухвалити і чи погодяться підлеглі його виконувати [40].

В менеджменті і теорії управління виокремлюють три основні моделі прийняття управлінських рішень: класичну, поведінкову та ірраціональну [40].

Класична модель базується на понятті “раціональність” у прийнятті управлінських рішень. Управлінець, який приймає рішення, відповідно до класичної моделі, має: чітку мету (зробити вибір на користь варіанту, який максимізує результат діяльності установи); повну інформацію щодо ситуації, яка спричинила необхідність прийняття рішення; повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації; раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості.

Перебуваючи у ідеальній ситуації повної інформаційної визначеності, менеджер в ідеалі обере альтернативу, яка якнайкраще відповідає потребам установи. На жаль, ідеальних ситуацій не буває. На практиці на процес прийняття управлінських рішень впливають чисельні обмежуючі фактори.

Вплив сукупності обмежуючих факторів на процес прийняття рішень враховує поведінкова модель, згідно з якою менеджер, котрий приймає управлінські рішення: не має повної інформації щодо ситуації, яка призвела до прийняття рішення; не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив її вирішення; не здатний передбачити наслідки реалізації кожної із можливих альтернатив.

Поведінкова модель прийняття управлінських рішень характеризується двома наступними ключовими поняттями, сформульованими американським соціологом, економістом і педагогом Гербертом Саймоном:

– поняття “обмеженої раціональності”, суть якого полягає у тому, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, адже їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

– поняття “досягнення задоволеності”.

Досягти “повної раціональності” неможливо, тому управлінці прагнуть, щоб їхні “страхи” з приводу прийняття не найкращого рішення пересилило намагання досягти оптимального рішення. Саме такий психологічний стан управлінця у момент прийняття рішення Герберт Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”, маючи на увазі вибір, який є достатньо добрим за даних умов.

Прагнення менеджерів-управлінців “досягти задоволеності” зумовлено кількома причинами:

– небажанням продовжувати пошук нових альтернатив після того як були ідентифіковані декілька цілком прийнятних;

– нездатністю зробити оцінку великої кількості альтернатив;

– впливом на процес прийняття рішень особистих (суб’єктивних) факторів.

Ірраціональна модель прийняття управлінських рішень ґрунтується на передбаченні, що спочатку приймаються управлінські рішення, а потім досліджуються можливі альтернативи. Найчастіше згадана модель застосовується для вирішення:

– принципово нових, незвичайних, нестандартних проблем, які важко піддаються вирішенню;

– в умовах дефіциту часу;

– коли управлінець, користуючись своєю владою, бажає нав’язати своє рішення [40].

Далі у нашому дослідженні розглянемо ще один досить важливий аспект техніки прийняття управлінських рішень, а саме – прийняття управлінського рішення в умовах конфлікту.

На жаль, конфлікти є невід’ємною складовою людського буття. Причина будь-якого конфлікту – розбіжності інтересів двох або більше сторін. Завдання політиків, економістів, кожної людини –розв’язувати конфлікти, по можливості не вибираючи крайніх форм (війна, бійка, відрахування студента з навчального закладу). А для цього перш за все треба вміти описувати (формалізувати) конфліктні ситуації та проводити їх аналіз. Ця проблема універсальна, її вирішенням займаються соціологи, психологи, економісти, рекомендуючи ті або інші способи вирішення конфліктних ситуацій.

 Особливий інтерес у нас викликала розроблена американськими вченими К.Томасом і Р.Кілманом у 1972 р. схема управління конфліктом –так звана сітка Томаса-Кілмана (рис. 2.10). Вона дає змогу менеджеру-управлінцю обрати найефективніший спосіб поведінки у конкретній конфліктній ситуації.

Згідно з дослідженнями К.Томаса і Р.Кілмана, поведінку учасників конфлікту можна описати за допомогою двох основних параметрів: наполегливості (активності), з якою люди намагаються реалізувати свої наміри, і готовності до співробітництва (схильності до індивідуальних або спільних дій) [42].

У залежності від готовності до співробітництва, К.Томас і Р.Кілман виокремили п’ять стилів розв’язання конфліктної ситуації [42, с.34].

1. Конкуренція (суперництво). Сторона конфлікту, що застосовує стиль суперництва, максимально орієнтується на власну перемогу в конфлікті і мінімально зважає на потреби інших, намагається нав’язати іншим свій варіант вирішення спірних питань. При цьому власна перемога ототожнюється з поразкою супротивника, застосовується тактика тиску, погрози, робляться спроби поставити під сумнів компетентність опонентів, вишукується слабке місце в їхній аргументації, часто спостерігається схильність до безапеляційних заяв, негативне ставлення до тих, хто має іншу думку.

2. Співробітництво – характеризується орієнтацією на максимально можливе задоволення інтересів усіх учасників конфліктної ситуації. Інтереси протилежної сторони визнаються як частина проблеми, суперечності відверто обговорюються, здійснюється спільний пошук шляхів вирішення спірних питань, виявляються приховані інтереси, вишукуються резерви та ресурси для їх задоволення.

3. Ухилення – пасивна поведінка в конфліктній ситуації, що полягає в ігноруванні питань, які є предметом суперечок, уникненні гострих ситуацій. Особа зберігає нейтралітет і не розкриває своїх поглядів та ставлення до проблеми.

4. Пристосування – жертвування своїми інтересами заради підтримки і поліпшення стосунків з опонентом. Намагаючись запобігти загостренню конфліктної ситуації, відчуваючи страх перед осудом та можливістю бути знехтуваною, особа намагається справити позитивне враження на оточення, проявляє до інших знаки поваги та схвалення, очікуючи такого самого ставлення і до себе.

5. Компроміс – пошук балансу взаємних поступів і надбань. Намагаючись порозумітися, сторони конфлікту погоджуються на часткове задоволення своїх потреб заради збереження стосунків і отримання мінімальної вигоди. При цьому акцентується увага на спільності інтересів. Іноді компроміс є останньою можливістю дійти згоди, прийняти певне рішення.

У конфліктних ситуаціях людина демонструє різну поведінку, яку за критерієм наполегливості можна розділити на пасивну та активну. Пасивна поведінка – це ігнорування ситуації, уникнення конфлікту будь-якою ціною. Люди приховують свої почуття та очікування, погоджуються з іншими через страх засмутити їх, постійно вибачаються, говорять “так”, коли варто було б сказати “ні”. Така поведінка зовсім не сприяє вирішенню конфлікту, більше того, тривале уникання конфліктної ситуації зазвичай призводить до її ускладнення через появу нової інформації та емоційне перенапруження.

Активну поведінку поділяють на агресивну, маніпулятивну та асертивну.

Агресивна поведінка має наметі заподіяння (комусь або чомусь) шкоди(фізичної або психологічної). Іноді така поведінка дозволяє швидко досягати особистих цілей у конфліктних ситуаціях, породжуючи при цьому відчуття ейфорії та почуття переваги. Але зазвичай агресивна поведінка навіть за умови досягнення цілей врешті-решт призводить до таких негативних наслідків, як зустрічна агресія, ускладнення побудови довгострокових відносин, образи та обурення, відмова від співпраці.

Маніпулятивна поведінка полягає у навмисному спонуканні особою-маніпулятором іншої людини до прийняття певних рішень і виконання певних дій, необхідних для власних цілей маніпулятора. Відмінною рисою маніпулятивного стилю від агресивного є закритість цілей для об’єкта маніпуляції (маніпулятор свідомо приховує свої цілі й засоби). В разі розкриття цілей маніпуляція руйнується, а спілкування набуває агресивного або асертивного стилю.

Основна перевага маніпулятивної поведінки – можливість досягнення короткострокових цілей з мінімальними втратами, що супроводжується задоволенням від відчуття “таємної влади” і почуттям переваги. Однаку більшості випадків маніпулятивна поведінка провокує ускладнення конфлікту, насамперед – у моменти розкриття маніпуляції (розуміння людиною того, що її “використали”).

Маніпуляція заснована на приховуванні інформації, тому маніпулятивний стиль поведінки заважає руху інформації, зменшує її загальний обсяг при прийнятті важливих рішень, що призводить до помилок у діяльності та зниження ефективності співпраці.

Асертивна поведінка – це поведінка рівних між собою партнерів, при якій одна сторона активно та послідовно відстоює свої інтереси, відкрито заявляє про свої цілі і наміри, поважаючи при цьому інтереси іншої сторони. Важливу роль при цьому відіграє вміння встановлювати контакт, слухати, налаштовуватися на партнера, розуміти невербальні сигнали. Крім цього, дуже важливо вміти регулювати власний емоційний стан та емоційний стан партнера.

Зазначимо, що агресивний і маніпулятивний стилі поведінки є природними для людини. Агресивна поведінка є не що інше, як “захист через напад” у складних життєвих ситуаціях, вона пов’язана з інстинктом самозбереження. Маніпулятивна поведінка формується в ранньому дитинстві (перша маніпуляція – плач дитини з метою привернути увагу матері).Асертивна поведінка пов’язана з цілеспрямованою роботою особи над навичками ефективної комунікації й толерантного ставлення до інших.

Агресивна та маніпулятивна поведінка призводить до напруження в міжособистісних стосунках, викликає або поглиблює конфлікт. І навпаки, асертивна поведінка підтверджує готовність до взаємодії на основі співробітництва, призводить до зниження напруги і вирішення конфлікту [57, с.35].

Практична цінність сітки Томаса-Кілмана для менеджера-управлінця полягає у наступному:

1. Це загальна класифікація конфліктних ситуацій, які постійно супроводжують людину у житті.

2. Вона пов’язує дії (стратегії) людей із ситуаціями.

3. Вона певною мірою пов’язує досягнення результатів із обраними стратегіями.

 

2.5. Система мотивацій і заохочень діяльності персоналу

 

Ретельно складені плани, найдосконаліша організаційна структура установи, обдумані і правильні управлінські рішення у сукупності мало чого варті, якщо персонал працює абияк, відбуває робочі години. Саме тому окремим компонентом техніки управлінської діяльності в нашому дослідженні ми виділили роботу менеджера-управлінця по мотивації і заохоченню діяльності працівників.

З точки зору психології, мотивація – це сукупність рушійних сил, що спонукають людину свідомо чи несвідомо здійснювати певні дії, поводитися певним чином. У теорії управління мотивацію розглядають як процес спонукання, стимулювання працівника або групи працівників до цілеспрямованого виконання певних дій, спрямованих на досягнення мети діяльності установи [17].

Основною причиною, яка змушує людину здійснювати певні дії, є потреба – стан необхідності, що вимагає задоволення [61]; відчуття фізіологічного, соціального або психологічного дискомфорту внаслідок нестачі чогось, що потрібно для створення і підтримки нормальних умов життєдіяльності і функціонування індивіда [46]. Отже, працівник докладатиме максимум зусиль задля досягнення цілей діяльності установи лише при умові, що ці зусилля призведуть до задоволення певної його індивідуальної потреби. Таким чином, мотивація в управлінні визначається двома наступними аспектами – забезпеченням індивідуальних потреб працівників та досягненням цілей установи, підприємства [17].

Зважаючи на те, що ми досліджуємо мотивацію як компонент техніки управлінської діяльності, розглянемо мотиваційну модель структури діяльності особистості, запропоновану О.Г. Бердюгіною [64].

Дослідниця наголошує, що наявність потреби “Я хочу” є необхідною умовою діяльності, однак не кожна потреба спричиняє діяльність. Для того, щоб потреба призвела до діяльності по її задоволенню, необхідні так звані активатори потреб, до яких О.Г. Бердюгіна відносить інтереси, мету і стимули. При цьому інтереси і мета виступають як внутрішні активатори діяльності, а стимули – як зовнішні.

Інтерес – це усвідомлена потреба. По-перше, потреба усвідомлюється з позиції наявності реальних можливостей для її задоволення (чи є у людини необідні матеріальні ресурси і чи володіє вона потрібними здібностями, вміннями). По-друге, відбувається перехід від абстрактної потреби до розуміння того, чого конкретно людина потребує, тобто усвідомлення об’єкта потреби. Ним може бути будь-який предмет, певна сума грошей, посада, статус тощо. Іншими словами, інтерес як усвідомлена потреба дозволяє людині зрозуміти, що ж вона хоче насправді і чи є у неї реальні можливості для реалізації своїх бажань. Потреба “Я хочу”, збагачена інтересом “Я можу”, призводить до того, що людина може сказати: “Я хочу і можу це зробити”.

Мета діяльності – це уявлення про бажаний результат (задоволення потреби) і програма дій по його досягненні. Завдяки наявності мети виникає мотиваційна послідовність: “Я хочу → Я можу → Я знаю, що саме і яким чином потрібно зробити”.

Мотиваційний вплив інтересу і мети підсилюється адекватними зовнішніми стимулами діяльності. Найчастіше зовнішні стимули носять матеріальний або моральний характер. Мотиваційна послідовність розширюється: “Я хочу → Я можу → Я знаю → Мені вигідно це робити”.

Завершальною ланкою мотиваційної послідовності у структурі діяльності виступає готовність людини до реалізації дій, спрямованих на задоволення потреби – “Я зроблю це”. У результаті, структура мотивації діяльності особистості за авторством О.Г. Бердюгіної буде відображена наступною мотиваційною послідовністю: “Я хочу → Я можу → Я знаю → Мені вигідно → Я зроблю це” [64].

Як бачимо, мотивація діяльності (зокрема – і трудової) базується на поєднанні зовнішніх стимулів із внутрішньою системою потреб людини.

На основі розглянутої мотиваційної послідовності можемо зробити висновок, що внутрішній аспект у мотивації діяльності є визначальним. Тому, в принципі будь-яка мотивація діяльності є нематеріальною, навіть за умови, що діяльність простимульована дуже вагомим матеріальним стимулом. Отже, керівник-управлінець при мотивації працівників повинен перш за все керуватися їх потребами, а не зловживати стимулами.

Одним з найважливіших стимулів, що застосовуються керівниками-управлінцями для спонукання працівників до ефективної праці, є винагорода – матеріальне або нематеріальне заохочення працівника за певну діяльність. На практиці визначальна роль у стимулюванні надається саме матеріальній, грошовій винагороді, адже  гроші – найвпливовіший аргумент та найдієвіший інструмент впливу на працівників в арсеналі адміністрації установи. Основними видами грошової винагороди є: заробітна плата, премії, різного роду доплати та надбавки, частка від прибутку тощо [17, 72].

Заробітна плата – це основна грошова винагорода, яку отримує працівник за виконану ним роботу; ціна, за яку найманий працівник продає свою робочу силу. Вона дозволяє працівникові безпосередньо або опосередковано задовольнити більшість своїх людських потреб (фізіологічних, впевненості в майбутньому, потреб у визнанні).

Розмір заробітної плати визначається реальним внеском працівника в кінцеві результати діяльності підприємства, тому вона виступає важливим засобом підвищення зацікавленості працівників у результатах своєї діяльності. З іншого боку, фіксований розмір заробітної плати не стимулює працівників працювати ефективніше, адже вони розуміють, що їм регулярно платитимуть незалежно від рівня їхніх зусиль. Збільшення розміру заробітної плати з метою покращення ефективності діяльності стає недієвим уже через два місяці, оскільки у персоналу спрацьовує ефект звикання до доходу [72]. Тому поряд з основною грошовою винагородою у вигляді заробітної плати керівники-управлінці часто користуються преміюванням як спеціальною грошовою винагородою працівників.

Зауважимо, що не всі види премій мають однаковий стимулюючий вплив. Досить часто на підприємстві працівники отримують планові премії, виплата яких здійснюється регулярно (наприклад, щокварталу) і розмір яких зазвичай фіксований (ніяк не пов’язаний з індивідуальними показниками діяльності працівника). Такий вид премії не стимулює працівників до досягнення кращих результатів, оскільки сприймається ними не як бонус за ефективну роботу, а як невід’ємна частина, наприклад, щоквартального доходу. Також на багатьох підприємствах здійснюється виплата так званих “премій-призів”, відмінною рисою яких є несподіваний характер. Вважається, що використання такої винагороди має мотивувати працівників на активну роботу впродовж наступного періоду. Однак підвищення ефективності роботи, як правило, не відбувається. Щоб преміювання дало результати, кожен працівник має чітко розуміти, за що він отримав премію та виконання яких завдань дозволить йому розраховувати на неї у майбутньому. В іншому випадку преміювання сприймається персоналом як елемент лотереї й не призводить до очікуваного керівництвом підвищення мотивації [72].

Останніми роками набула поширення так звана система участі в прибутках – працівники отримують бонуси (грошову винагороду), розмір яких визначається за певною формулою, в якій головною змінною виступає обсяг прибутку підприємства. Оскільки від результатів діяльності підприємства вцілому (обсягу прибутку) залежить розмір грошової винагороди працівників, цей вид винагороди об’єднує працівників і керівництво навколо спільної мети – досягти більшого обсягу прибутку підприємства. Тобто система участі у прибутках певним чином спонукає працівників до активізації власної діяльності. Разом із тим, участь у прибутках передбачає надання працівникам грошової винагороди, що базується на результатах діяльності всього підприємства, і не враховує їхню індивідуальну продуктивність. Крім того, оскільки обсяг прибутку підприємства залежить не лише від внутрішніх, а й від зовнішніх чинників його діяльності, розмір винагороди кожного працівника за такої системи з року в рік може суттєво відрізнятися [72].

Незважаючи на те, що матеріальний чинник відіграє основну роль при стимулюванні більшості працівників, люди працюють не лише заради отримання грошової винагороди. Суттєве значення для більшості має також і нематеріальна винагорода.

З метою нематеріального спонукання на багатьох підприємствах практикується періодичне визначення кращих працівників за їх внеском у загальну справу. Їм публічно вручаються різні заохочувальні нагороди – грамоти, медалі, подарунки, право користуватися впродовж певного періоду службовим автомобілем тощо. Нерідко негрошові заохочення доповнюються грошовою винагородою.

Для стимулювання працівників, які займаються науковою та творчою діяльністю, застосовуються наступні види негрошової винагороди:

– публічне присудження спеціальних почесних звань із врученням сертифікатів, дипломів, грамот, медалей та інших відзнак;

– розміщення публікацій про авторів і їх досягнення в друкованих засобах інформації;

– безкоштовна публікація результатів наукової і творчої діяльності авторів у внутрішніх друкованих виданнях, а також оплата установою наукових і творчих доробків авторів у зовнішніх друкованих виданнях;

– направлення у творчі відрядження, на навчання, тренінги, стажування, виставки, наукові конференції тощо, в тому числі й за кордон, оплата участі та проїзду за рахунок установи і т.д. [72].

Вище ми розглянули основні види матеріальної і нематеріальної винагороди працівника зі сторони підприємства, установи. Це так звана   зовнішня винагорода, яка має доповнюватися внутрішньою винагородою.

Внутрішню винагороду працівникові дає сама робота, яку він виконує. До неї можна віднести: відчуття досягнення бажаного результату, успіху, задоволення потреби у досягненнях, підвищення самооцінки та самоповаги, розуміння змістовності і значущості виконаної роботи.

Визначальне значення заохочення та винагородження працівників в управлінні персоналом відображене у змісті основного принципу менеджменту (Greatest Management Principle (GMP)). Цей принцип був введений в управлінську теорію і практику  американським професором Майклом ле Бефом у виданій ним у 1985 році книзі з назвою “The Greatest Management Principle in theWorld”. Суть цього принципу “Ви отримуєте те, що заохочуєте” (You get what you reward), іншими словами – у сфері бізнесу робиться те, що винагороджується. У своїй книзі автор дає відповідь на запитання: “Що слід винагороджувати в процесі трудової діяльності?”. Можливі відповіді згруповані ним у 10 стратегіях GMP:

1. Винагороджуйте перспективні рішення замість поспішних.

2. Винагороджуйте тих, хто ризикує, а не тих, хто уникає ризику.

3. Винагороджуйте творчість та ініціативу замість бездумного
дотримання встановлених правил.

4. Винагороджуйте рішучі дії, а не безцільний аналіз.

5. Винагороджуйте ефективну роботу, а не метушню.

6. Винагороджуйте спрощення в роботі замість непотрібного її ускладнення.

7. Винагороджуйте сумлінних працівників.

8. Винагороджуйте якісну, а не поспішну роботу.

9. Винагороджуйте відданість працівника установі, а не плинність кадрів.

10. Винагороджуйте взаємодопомогу, а не протиборство [32].

Завершуючи наше дослідження техніки мотивації та заохочення персоналу підприємства, зазначимо, що мотивація може бути не лише позитивною (заохочення), але й негативною (покарання).

Покарання – це небажаний для працівника наслідок, що слідує за тим чи іншим порушенням або відхиленням від встановлених на підприємстві правил і норм поведінки, невиконанням працівником професійних чи посадових вимог. Прагнення уникати негативних переживань і покарань спонукає людину діяти так, як очікують оточуючі.

Як і заохочення, покарання бувають матеріальні і нематеріальні. В ролі матеріальних покарань виступають, як правило, штрафи. 

Варто наголосити, що згідно із статтею 147 Кодексу законів про працю України за порушення трудової дисципліни до працівників можуть бути застосовані лише два заходи стягнення – догана або звільнення, а стягувати штрафи із заробітної плати заборонено, проте це не зупиняє багатьох українських управлінців. Вони створюють систему оплати праці із постійною та змінною частиною, і саме остання є предметом штрафних маніпуляцій. При цьому підприємства допускають грубу помилку– не афішують наявність системи штрафних санкцій: про повний перелік порушень, за які передбачено штраф, працівник дізнається пропрацювавши певний час на підприємстві. Крім того, дуже часто система штрафування персоналу чітко не сформована і носить суб’єктивний безсистемний характер, який залежить від настрою керівника або його стосунків з працівником [43].

До числа нематеріальних покарань можна віднести: скорочення кола повноважень; пониження в посаді (у випадку, коли співробітник переводиться на менш оплачувану посаду – це ще й матеріальне покарання); доручення виконувати менш цікаву, рутинну роботу; позбавлення привілеїв (службового транспорту, кабінету, вільного режиму праці); осуд на нараді, усна чи письмова догана тощо.

У покарання як методу мотивації є обмеження:

1. Покарання як стимул до діяльності працює упродовж обмеженого періоду часу, коли працівник відчуває загрозу бути покараним.

2. Психологічна впевненість у неминучості покарання має більший мотиваційний вплив, ніж думка про те, що все може обійтися і вдасться уникнути покарання.

3. Покарання має бути своєчасним, слідувати відразу за порушенням. Чим довше в часі відстрочується покарання, тим менший вплив воно справить на діяльність людини.

4. Працівники повинні бути заздалегідь поінформовані про систему покарань підприємства. Якщо причини покарання для працівника не очевидні, воно оцінюється ним як незаслужене, не пов’язане з його конкретними діями, і викликає ефект, зворотній до мотивації.

5. Карати слід не людину, а її вчинок, тобто покарання не повинно носити “особистий характер”, принижувати працівника як людину. Упередженість по відношенню до працівника аж ніяк не поліпшить його трудові результати, а скоріш за все призведе до конфлікту з керівником. При цьому інші співробітники можуть стати на бік несправедливо покараного, організовувати саботаж. В результаті злагоджена робота колективу буде зруйнована.

6. Покарання може викликати негативні психологічні стани: озлоблення, роздратування, агресивність, стан підвищеної тривожності, що переходить в стрес і заважає нормальній трудовій діяльності.

7. Результатом покарання може стати псевдодіяльність – імітація діяльності з метою уникнення покарання [63].

У підсумку зазначимо, що позитивна мотивація завжди ефективніша і дієвіша у порівнянні з  негативною, проте максимальний мотиваційний ефект дає поєднання покарання і заохочення, так званий “метод батога і пряника”, який існує в людському суспільстві мабуть ще з моменту розподілу праці на виконавську і управлінську.

Система негативної мотивації ґрунтується на страху, але страх покарання не є гарантією недопущення помилки, він швидше блокує нормальну розумову діяльність і призводить до падіння працездатності.

То якими ж методами можна добитися від працівників максимальних результатів? На сьогоднішній день єдиної моделі мотивації, яка могла б бути застосована в управлінні будь-яким підприємством, не існує. Натомість сайт rabota.ua  пропонує керівнику-управлінцю користуватися при організації системи заохочення та мотивації персоналу наступними порадами:

– нейтралізуйте демотивуючі фактори: страх, недовіру, привселюдну критику, неповагу;

– навчайте керівників мотиваційному менеджменту;

– правильно організуйте інформаційну політику, повідомляйте працівникам все, що може бути для них важливе;

– підтримуйте з працівниками зворотний зв’язок щодо виконаних завдань і досягнутих цілей, спілкуйтеся з ними з приводу допущених  помилок;

– використовуйте не лише матеріальне, а й словесне заохочення: похвала нічого не коштує, але при цьому надихає працівника на нові звершення;

– персоналізуйте інструменти мотивації на базі цінностей працівників;

– дайте працівникам можливість брати участь у виборі методів заохочення (наприклад, дозвольте працівникам обрати тематику і місце для проведення корпоративного заходу);

– забезпечте персоналу можливість висловити свої думки, побажання, пропозиції або незадоволення (як анонімно – за допомогою скриньки для анонімних листів, так і відкрито на зустрічі колективу);

– замініть тотальний контроль і численні узгодження на довіру, гнучкість і швидкість ухвалення рішень;

– залучайте працівників до вирішення цікавих і нестандартних завдань;

– допомагайте людям виявити їх сильні сторони і ставте перед ними досяжні цілі, співвідносні з їх можливостями;

– делегуйте працівникам не лише завдання, а й відповідальність, хай вони відчують свою причетність до спільної справи і важливість [43].

 

2.6. Контроль за діяльністю установи та внесення корективів

 

Контроль, як компонент техніки управлінської діяльності, по суті є зіставленням фактично досягнутих результатів із заздалегідь запланованими. В ідеалі вони повинні повністю збігатися. Однак на практиці між ними дуже часто спостерігається розбіжність. Причинами цього явища слугує людський фактор з одного боку (мотивація працівників не завжди дієва, можливе безвідповідальне ставлення окремих людей до своїх посадових обов’язків тощо), та постійні зміни умов зовнішнього середовища (законодавча база, технології діяльності, умови конкуренції тощо) з іншого. Іноді трапляється, що навіть цілком реальні плани стають недосяжними. Тому в техніці управлінської діяльності основне призначення контролю – виявити проблеми ще на етапі їх появи (в деяких випадках – передбачити саму можливість появи проблеми). Цим самим контроль дозволяє скорегувати діяльність установи ще до настання моменту, коли проблеми призведуть до виникнення кризової ситуації, тобто контроль нерозривно пов’язаний з корекцією.

Контроль як діяльність характеризується наступними компонентами: об’єкт та суб’єкт контролю (що контролюється і хто контролює); процес контролю (його здійснення у часі) і результати контролю. Зміст цих компонентів є визначальним для класифікації контролю [32].

У залежності від змісту об’єкта, що підлягає контролю, розрізняють:

– контроль ресурсів установи (матеріальних, фінансових, людських, інформаційних);

– контроль виробничої діяльності;

– контроль проміжних і кінцевих результатів діяльності і т.д. [31, 42].

У залежності від суб’єкта, що буде здійснювати контроль, виокремлюють:

– контроль з боку адміністрації установи;

– контроль з боку функціональних служб;

– контроль з боку спеціально створених підрозділів;

– самоконтроль [31].

За часом здійснення контроль як процес поділяють на попередній, поточний і заключний (підсумковий) [3].

Попередній контроль передує активній діяльності. Його завдання – перевірка готовності установи, персоналу, виробничого апарату, системи управління до роботи. В рамках попереднього контролю здійснюється перевірка наявності та стану ресурсів, відповідності між системою управління та організаційною структурою, відповідності кваліфікації і ділових якостей найнятих працівників посадовим вимогам і т.д. Він дозволяє внести корективи у плани ще до початку їх реалізації.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході проведення роботи і поділяється на стратегічний та оперативний.

Стратегічний контроль призначений для запобігання помилок, що можуть призвести до унеможливлення реалізації наміченої стратегічної мети у майбутньому. Це контроль за використанням наявних переваг і ресурсів, а також за впровадженням та використанням досягнень науково-технічного прогресу, нових методів роботи, технологій з позиції забезпечення успішної діяльності у перспективі.

Оперативний (в деяких джерелах – адміністративний) контроль полягає у безпосередньому контролі процесу виробництва (дотриманні послідовності і термінів виконання операцій, завантаженості обладнання, наявності запасів, виконані плану по обсягу виготовленої продукції тощо), а також контролі поточних витрат, дисципліни і т.д.

Підвидом оперативного контролю є операційний контроль – контроль, що відбувається на рівні окремих операцій (точності їх виконання, якості виробів тощо). Він може бути суцільним (перевірка усіх без винятку об’єктів) або вибірковим (якщо число об’єктів занадто велике або для перевірки потрібно руйнувати виріб). Вибірковий контроль вимагає менших затрат ресурсів, однак при такому контролі існує ризик випадкових помилок, число яких можна знизити шляхом збільшення розміру вибірки (відповідно – зростуть і витрати).

Підсумковий (заключний) контроль здійснюється після того, як робота була виконана (отримані результати можна співставити із заданими). Причому відреагувати якимось чином на виявлені в результаті підсумкового контролю проблеми вже неможливо (надто пізно). Цінність даного різновиду контролю в управлінні полягає в тому, що він дозволяє врахувати виявлені проблеми в майбутньому при виконанні або плануванні аналогічної роботи, а також здійснити винагороду працівників за отримані результати діяльності [3, 31].

За ступенем охоплення контроль поділяють на загальний (суцільний, тотальний) і вибірковий.

Загальний контроль передбачає перевірку усієї сукупності робіт установи та їх виконавців. Він характеризується високою трудомісткістю, тому на практиці загальний контроль застосовується по відношенню до  якогось одного із аспектів діяльності установи (наприклад, можлива загальна перевірка фінансової складової діяльності установи) [3, 42, 58].

Суть вибіркового контролю ми розглянули вище.

Існують і інші способи групування видів контролю, проте вдаватися у їх детальний розгляд у нашому дослідженні ми не будемо.

Більшість дослідників розбиває процес контролю на три [31, 32, 42] або чотири [3, 58] взаємопов’язаних етапи.

На першому етапі формулюються цілі, обираються методи і форми,  розробляється програма здійснення контролю, визначаються параметри функціонування і розвитку організації, які будуть підлягати контролю, встановлюються безпосередні виконавці контролю, строки його здійснення, форма звітності. При цьому параметри функціонування і розвитку організації як об’єкт контролю конкретизуються у вигляді стандартів і нормативів [58].

Стандарт – це бажаний результат, який так чи інакше піддається вимірюванню і подальшому порівнянню [42]. Стандарти і нормативи як бажаний результат визначаються цілями діяльності установи, тому дуже часто на практиці в якості стандартів і нормативів обираються планові показники (наприклад, норма витрат матеріальних ресурсів на одиницю продукції, терміни виконання тих чи інших робіт тощо). Для того, щоб виступати в якості критеріїв оцінки діяльності підрозділів чи окремих працівників, стандарти і нормативи повинні бути обґрунтованими, надійними, передбачати можливість свого досягнення в звичайних умовах, адекватно відображати реальні процеси [31, 58].

Однак не все, що підлягає контролю, можливо виразити в кількісних показниках (наприклад, морально-психологічний клімат в колективі). В цьому випадку керівнику-управлінцю доводиться користуватися своїм досвідом, інтуїцією, орієнтуватися на реакції персоналу.

Другий етап процесу контролю полягає в отриманні інформації про стан і результати функціонування об’єкта контролю. Цей етап процесу контролю самий трудомісткий і витратний. Інколи величина витрат повністю нівелює економічний ефект від контролю і ставиться питання про доцільність його проведення.

Джерелами інформації на цьому етапі зазвичай виступають спостереження, статистична, бухгалтерська та інша звітність, комунікації з працівниками.

Часто управлінці, що відповідають за здійснення контролю, надають перевагу особистому спостереженню з метою отримання більш достовірної інформації (не відфільтрованої іншими людьми). Це вносить у здобуту інформацію фактор суб’єктивізму – те, що бачить один, інший може і не помітити. Крім того, особисте спостереження призводить до перевитрат і без того дефіцитного часу управлінця. Також відкрите спостереження керівника співробітники сприймають як ознаку недовіри до них, що призводить до невпевненості та зниження продуктивності [3].

Глобальна комп’ютеризація усіх сфер діяльності надала можливість управлінцям більш широко оперувати статистичною та звітною інформацією, проводити її табличний, графічний аналіз та візуальне відображення. Основним недоліком такої інформації є те, що вона фіксує тільки ті моменти, які можна виміряти кількісно.

Ще одним способом отримання інформації є усні комунікації з підлеглими на конференціях, зборах, переговорах, по телефону. Переваги та недоліки цього способу такі ж, як і у особистого спостереження. Відмінною рисою комунікації виступає можливість зворотного зв’язку і використання невербального наповнення мовлення.

Інформація, призначена для потреб контролю, повинна бути своєчасною, достовірною, дозволяти приймати обґрунтовані рішення.

Третій етап процесу контролю – порівняння досягнутих результатів з встановленими стандартами, що передбачає такі дії: вимірювання результатів, визначення масштабу допустимих відхилень отриманих результатів від очікуваних, розповсюдження інформації та її оцінка [32].

Згідно із Законом України “Про метрологію та метрологічну діяльність”, вимірюванням вважається визначення одного або декількох значень величини, які можуть бути обґрунтовано приписані цій величині [8]. Тобто система вимірювання детермінується особливостями того, що саме вимірюється. В нашому випадку це твердження буде звучати наступним чином: система вимірювання результатів повинна відповідати особливостям діяльності, що підлягає контролю. При виборі одиниць вимірювання результату  слід пам’ятати, що вони повинні або співпадати з одиницями, у яких виражено стандарт, або бути такими, які можна перетворити в одиниці вираження стандарту. В іншому випадку порівняння буде неможливим.  Наприклад, якщо в якості стандарту обраний термін виконання певної роботи, виражений у робочих днях, то для порівняння його з результатом останній має бути виражений або у робочих або у календарних днях (з подальшим їх перерахунком на робочі) [38].

Після вимірювання, для того, щоб мати можливість здійснити порівняння досягнених результатів з очікуваними, слід з’ясувати прийнятні параметри розбіжностей між фактичними показниками ефективності та запланованими стандартами і нормами, визначити так званий масштаб допустимих відхилень.

Масштаб допустимих відхилень являє собою межі, в яких відхилення одержаних результатів від намічених не мають викликати занепокоєння. Визначення масштабу допустимих відхилень є надзвичайно важливим завданням, адже, якщо взяти занадто великі масштаби, то проблеми, що виникли, можуть набути загрозливого характеру. Якщо ж масштаб занадто малий, то установа реагуватиме навіть на незначні відхилення, що призведе до збільшення часових затрат і дестабілізації діяльності [3].

Щоб контроль був ефективним, до відома відповідних працівників установи слід донести інформацію і про встановлені стандарти, і про досягнуті результати. Ця інформація повинна бути точною, надходити вчасно і доводитися до відповідальних за підконтрольну ділянку працівників у зрозумілому їм вигляді.

Заключна стадія етапу порівняння полягає в оцінці інформації про отримані результати з точки зору її важливості для подальшого прийняття правильних управлінських рішень [3].

Четвертий етап процесу контролю полягає у коригуванні діяльності установи – подоланні відхилень, допустима величина яких перевищила встановлену вищим керівництвом. На практиці з цією метою використовують два варіанти коригуючих дій: перший полягає в усуненні причин, що призвели до появи відхилень, шляхом їх ліквідації або нейтралізації; другий –у зміні стандартів або нормативів (вони можуть бути помилковими, адже встановлюються на основі прогнозів), модифікації цілей, перегляді планів, перерозподілі завдань [58].

При цьому, до будь-яких змін слід ставитися з особливою обережністю, адже відхилення результатів від планів не завжди порушує нормальний хід роботи установи. Якщо справи в установі йдуть більш-менш нормально, а поставлені цілі діяльності в основному досягаються, від змін краще взагалі відмовитися.

Аналізуючи етапи процесу контролю, бачимо, що контроль як компонент техніки управлінської діяльності в системі управління установою виконує наступні функції:

– власне контролюючу;

– інформаційну;

– діагностичну;

– прогностичну;

– комунікаційну;

– стимулюючу [36].

Виходячи із перелічених функцій, контроль за діяльністю в установі, на підприємстві повинен здійснюватися відповідно до таких принципів:

1. Принципу всеосяжності, згідно із яким контроль повинен охоплювати всі напрямки діяльності установи та значимі процеси, що відбуваються у ній.

2. Принципу стратегічної зорієнтованості, суть якого полягає у необхідності концентрації зусиль на важливих для досягнення цілей діяльності та майбутнього розвитку установи сферах. Однак цей принцип не слід трактувати як можливість повної відсутності контролю за іншими напрямами діяльності установи.

3. Принципу гнучкості контролю, його здатності реагувати на зміни в установі.

4. Принципу своєчасності: контроль повинен виявити порушення ще до того, як вони приймуть небезпечні для установи масштаби.

5. Принципу безперервності: контроль повинен охоплювати всі етапи управлінського циклу.

6. Принципу економічності, згідно з яким витрати на контроль не повинні перевищувати корисний економічний ефект від його проведення [36].

На завершення нашого дослідження контролю як компоненту техніки управлінської діяльності, розглянемо рекомендації, сформульовані  В.Зігертом і Л.Лангом, які допоможуть керівнику-управлінцю уникнути найпоширеніших помилок при здійсненні контролю:

1. Контроль не повинен бути лише наслідком інциденту. Нормальний контроль передбачає неперервний процес ділового спілкування з працівниками, жодним чином не приурочений до яких-небудь випадків.

2. Не будьте керівником, який вважає, що все, що “не пройшло через його руки”, може містити помилки, і намагається контролювати буквально все.

3. Уникайте таємного контролю, адже він викликає розчарування і вважається аморальним, оскільки здійснюється методом таємного огляду робочих місць, і, як наслідок – викликає невдоволення більшості працівників.

4. Не варто настирливо контролювати своїх наступників, яким ви делегували свої повноваження.

5. Не будьте керівником-демократом, котрий настільки задоволений роботою своїх підлеглих, що соромиться їх контролювати.

6. Не контролюйте по причині недовіри, ваша підозрілість свідчить про вашу невпевненість у собі.

7. Не тримайте своїх висновків при собі. Навіть негативну інформацію слід доводити до співробітника без зволікань. Комунікація посприяє встановленню ділових стосунків і покращить стан справ у майбутньому [3].

Контроль є невід’ємною частиною техніки управлінської діяльності будь-якого керівника, незалежно від його положення в управлінській ієрархії.

 

 

 

Висновки до розділу 2

 

Другий розділ дослідження присвячено аналізу, узагальненню та систематизації наявної у сучасній науковій літературі теоретичної інформації, що стосується техніки управлінської діяльності.

Перший досліджений нами компонент техніки управлінської діяльності – планування як конкретизація цілей та розробка стратегії і тактики дій. В своєму аналізі ми акцентували увагу на поділі планування на стратегічне, тактичне та оперативне, а також встановили основні етапи здійснення процесу планування, до яких ми віднесли: визначення цілей діяльності; розробка стратегії діяльності і розвитку; визначення тактики; складання оперативних планів (надання стратегії конкретної форми, перетворення її в конкретні дії установи).

Логічним продовженням планування ми визначили організацію, адже саме організація забезпечує перехід від стратегії до структури, перетворює план у досяжну реальність. 

Ми з’ясували, що організація як компонент техніки управлінської діяльності передбачає цілеспрямовану діяльність суб’єкта управління з організування, в результаті якої управління установою набуває стану організованості, упорядкованості і перетворюється на систему управління, котра фіксується у вигляді організаційної структури.

Дослідивши процес побудови організаційної структури – організаційне проектування, ми виокремили такі його етапи: встановлення вертикальних рівнів управління; горизонтальний поділ установи (закріплення видів діяльності за функціональними підрозділами); встановлення зв’язків між різними підрозділами; визначення повноважень і відповідальності; визначення посадових обов’язків. Ретельний аналіз зазначених етапів показав, що формування організаційної структури визначається функціональним, елементним та організаційним аспектами та передбачає поділ установи на певні складові частини, делегування їм загального управлінського завдання через повноваження та відповідальність, визначення інтеграційних і координаційних механізмів взаємодії виокремлених частин. Отже, можемо стверджувати, що організаційне проектування охоплює не лише організування самої структури, але й організування процесів всередині цієї структури.

Далі нами було здійснено систематизацію інформації про методи проектування організаційних структур (до них ми віднесли методи аналогій, експертно-аналітичного, структуризації цілей, організаційного моделювання) та основні типи організаційних структур – традиційну та органічну.

Незаперечним є той факт, що будь-яка діяльність сучасного підприємства потребує ефективного обміну інформацією. Саме тому ми визначити ділове спілкування як компонент техніки управлінської діяльності, що забезпечує перетворення статичної організаційної структури в динамічну систему управління установою.

Зазвичай, у комунікаційному процесі на підприємстві виокремлюють чотири базових взаємопов’язаних елементи: відправник, повідомлення,  канал, одержувач. Встановлено, що у процесі обміну інформацією відправник і одержувач проходять наступні взаємопов’язані етапи комунікаційного процесу: зародження ідеї або відбір інформації, кодування і вибір каналу передачі, передавання повідомлення, декодування (інтерпретація), зворотній зв’язок.

Наступним кроком у нашому дослідженні стало вивчення техніки прийняття управлінських рішень як логічно впорядкованої послідовності етапів, реалізація яких дозволяє вибрати найкращий, оптимальний варіант вирішення існуючої проблемної ситуації. Серед цих етапів ми виокремили наступні:

1. Виникнення ситуації, котра потребує прийняття рішення, її оцінка.

2. Збір доступної і необхідної інформації, її аналіз, формулювання висновків .

3. Розробка декількох альтернативних варіантів вирішення ситуації, їх обґрунтування.

4. Вибір оптимального варіанту.

5. Документальне оформлення управлінського рішення та доведення його до виконавців.

6. Реалізація рішення та оцінка його ефективності шляхом збору та подальшого аналізу інформації

Подальший аналіз показав доцільність здійснення вибору між груповим та індивідуальним підходами до процедури прийняття рішень за допомогою моделі “дерево рішень Ріка Роскіна”, згідно із  якою стиль прийняття управлінських рішень визначається наступними чотирма факторами: час на прийняття рішення; ступінь довіри менеджера-управлінця до підлеглих; важливість прийняття вірного рішення; важливість отримати згоду підлеглих виконати ухвалене рішення

Проаналізувавши такий важливий аспект техніки прийняття управлінських рішень, як прийняття управлінського рішення в умовах конфлікту, ми прийшли до висновку про практичну значущість для управлінців сітки-схеми управління конфліктом Томаса-Кілмана.

Ретельно дослідивши процес прийняття управлінських рішень, ми наблизилися до мотивації і стимулювання працівників як компоненту техніки управлінської діяльності. Було встановлено, що мотивація в управлінні визначається двома наступними аспектами – забезпеченням індивідуальних потреб працівників та досягненням цілей установи, підприємства.

В результаті аналізу наукових джерел було з’ясовано, що мотиваційна модель структури діяльності особистості може бути зображена наступною мотиваційною послідовністю: “Я хочу → Я можу → Я знаю → Мені вигідно → Я зроблю це”.

В якості стимулів, що застосовуються керівниками-управлінцями для спонукання працівників до ефективної праці, ми проаналізували позитивну і негативну мотивацію через винагороду і покарання.

Наступним кроком у нашому дослідженні було вивчення контролю як компоненту техніки управлінської діяльності. Ми прийшли до висновку, що реалізація процесу контролю за діяльністю установи має відбуватися у чотири етапи:

1. Формулюються цілі, обираються методи і форми, розробляється програма здійснення контролю, визначаються параметри функціонування і розвитку організації, які будуть підлягати контролю, встановлюються безпосередні виконавці контролю, строки його здійснення, форма звітності.

2. Відбувається отримання і накопичення інформації про стан і результати функціонування об’єкта контролю.

3. Досягнуті результати порівнюються з встановленими стандартами шляхом виконання наступних дій: вимірювання результатів; визначення масштабу допустимих відхилень отриманих результатів від очікуваних; розповсюдження інформації та її оцінка.

4. Відбувається коригування діяльності установи, спрямоване на подолання відхилень, допустима величина яких перевищила встановлену. 

Аналіз основних етапів контролю дозволив нам зробити висновок про його нерозривність з корекцією, тому ми вважаємо, що доцільно говорити не про контроль як компонент техніки управлінської діяльності, а про контроль і корекцію у їх поєднанні як компонент техніки управлінської діяльності.

У підсумку зазначимо, що жоден із компонентів техніки управлінської діяльності не існує сам по собі. Всі розглянуті нами компоненти є взаємовизначальними. Саме їх взаємозв’язок, взаємозумовленість виступає системоутворювальним чинником, що перетворює набір компонентів у систему управління установою. Це означає, що навіть за умови домінування на певному етапі процесу управління якогось одного із досліджених компонентів, управлінець не може собі дозволити повністю відмовитися від виконання інших компонентів. В цьому випадку вони будуть виконувати допоміжну, але аж ніяк не другорядну роль.

РОЗДІЛ 3. ДОСЛІДЖЕННЯ ТЕХНІКИ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЗАКЛАДУ ВИЩОЇ ОСВІТИ (НА ПРИКЛАДІ РІВНЕНСЬКОГО ДЕРЖАВНОГО ГУМАНІТАРНОГО УНІВЕРСИТЕТУ)

 

3.1. Стратегія розвитку Рівненського державного гуманітарного університету як основа планування діяльності

 

Рівненський державний гуманітарний університет – це державна установа, основним видом діяльності якої визначено вищу освіту, – заклад вищої освіти, який здійснює підготовку, перепідготовку і атестацію фахівців першого (бакалаврського), другого (магістерського) та третього (доктор філософії) освітніх рівнів за різними формами навчання (денна, заочна, дистанційна, змішана), проводить фундаментальні та прикладні наукові дослідження, є провідним науково-методичним центром у регіоні, сприяє поширенню наукових знань та здійснює культурно-просвітницьку діяльність.

Заклад було утворено постановою Кабінету Міністрів України № 1973 від 14 грудня 1998 року шляхом об’єднання Рівненського державного педагогічного інституту, Рівненського державного інституту культури, Дубенського та Сарненського коледжів Рівненського державного педагогічного інституту, Рівненського училища мистецтв і культури та Дубенського відділення Рівненського училища мистецтв і культури.

Засновником Рівненського державного гуманітарного університету виступило Міністерство освіти і науки України.

Як засновник, Міністерство освіти і науки України має наступні повноваження щодо управління Рівненським державним гуманітарним університетом:

1. За поданням конференції трудового колективу затверджує статут університету, вносить до нього зміни або затверджує нову редакцію.

2. У місячний строк укладає контракт із ректором університету після його обрання за конкурсом та у порядку, встановленому Законом України “Про вищу освіту”.

3.  Достроково розриває контракт із ректором за поданням конференції трудового колективу на підставі визначених законодавством про працю причин чи за порушення статуту та умов контракту.

4. Контролює фінансово-господарську діяльність університету.

5. Контролює дотримання статуту університетом.

6. Протягом тижня з дня утворення вакансії через припинення повноважень ректора оголошує конкурс і призначає виконувача обов’язків.

7. Здійснює видачу ліцензій на освітню діяльність на підставі експертних висновків Національного агентства із забезпечення якості вищої освіти, а також їх переоформлення та анулювання.

8. Затверджує форму документів державного зразка про вищу освіту та наукові ступені.

9. Забезпечує університет обсягом державного замовлення на підготовку фахівців з вищою освітою у порядку, встановленому законодавством, та повідомляє відповідну інформацію.

10. Вирішує питання сприяння працевлаштуванню випускників університету.

11. Присвоює науковим і науково-педагогічним працівникам звань старшого дослідника, доцента та професора шляхом затвердження рішень вченої ради університету, оформляє та видає відповідні атестати, а також вирішує питання щодо позбавлення зазначених звань, розглядає апеляції на рішення атестаційної колегії.

12. Реалізує інші повноваження, передбачені законодавством (Додаток В).

Основним документом, що визначає діяльність Рівненського державного гуманітарного університету на період до 2025 року, є стратегія розвитку, затверджена рішенням вченої ради від 29 серпня 2019 року, протокол № 7 (Додаток Б).

Згідно зі стратегією розвитку, суспільна місія Рівненського державного гуманітарного університету полягає у забезпеченні підготовки висококваліфікованих фахівців і наукових кадрів для освітньої, культурної, мистецької, природоохоронної, економічної та технологічної сфер України. Її реалізація передбачає поєднання фундаментальності та професійної спрямованості в освіті, розвиток наукових досліджень, інтеграцію в європейське освітнє, наукове і економічне співтовариство, і конкретизується у вигляді стратегічної цілі – забезпечення випереджального розвитку Рівненського державного гуманітарного університету в освітній, науково-інноваційній і міжнародній діяльності, в гуманітарній сфері, а також в інфраструктурі, матеріально-технічній базі, фінансовій діяльності та соціальному захисті.

Таким чином, стратегічний план розвитку та функціонування Рівненського державного гуманітарного університету, згідно зі стратегією розвитку, має вигляд:

1. Розвиток освітньої сфери діяльності університету.

а) Удосконалення нормативної бази університету:

– упровадження Національної рамки кваліфікацій;

– розробка освітніх програм для всіх рівнів вищої освіти для кожної спеціальності (спеціалізації), за якою здійснюється підготовка фахівців в університеті, та програм навчальних дисциплін з урахуванням вимог Національної рамки кваліфікацій;

– моніторинг і перегляд складових нормативної бази університету, в тому числі і з допомогою експертів з числа роботодавців та представників ринку праці, внесення змін та доповнень до нормативної бази спільно з Міністерством освіти і науки.

б) Удосконалення структури підготовки фахівців:

– збалансування структури й обсягу підготовки фахівців;

– дослідження ринку праці з метою прогнозування попиту на окремі спеціальності, аналіз потоку “ринок освітніх послуг – університет – ринок праці”;

– розробка і перегляд програм підготовки фахівців у відповідності до вимог ринку праці;

в) Забезпечення доступу до вищої освіти:

– впровадження системи інформування громадськості щодо можливостей здобуття вищої освіти в університеті, оприлюднення об’єктивної інформації про навчальні можливості, програми, кваліфікації, викладання та оцінювання знань в університеті;

– розвиток системи підготовки до вступу в університет;

– сприяння доступу до вищої освіти соціально вразливих категорій осіб (сироти, інваліди, учасники бойових дій тощо).

г) Забезпечення якості вищої освіти:

– удосконалення методичного забезпечення навчальних занять з позицій компетентнісного підходу;

– удосконалення навчальних програм підготовки здобувачів вищої освіти відповідно до чинних вимог ринку праці, забезпечення участі фахівців-практиків і роботодавців у проектуванні та реалізації навчального процесу;

– впровадження новітніх інформаційно-комунікаційних технологій у всі сфери діяльності університету та їх подальший розвиток;

– розвиток системи дистанційної освіти, її елементів і нормативно-правового забезпечення;

– створення системи вимірювання якості освіти відповідно до закону “Про вищу освіту”;

– розробка методології і процедур постійного підвищення якості вищої освіти та освітньої діяльності.

д) Удосконалення кадрової політики з позицій забезпечення якості освітніх послуг:

– удосконалення системи конкурсного обрання науково-педагогічних працівників за об’єктивними та прозорими критеріями;

– моніторинг якості викладання навчальних дисциплін і виконання наукових досліджень науково-педагогічними працівниками;

– забезпечення систематичного підвищення кваліфікації науково-педагогічними працівниками, набуття педагогічної компетентності молодими викладачами і науковцями;

– розробка об’єктивних показників результативності діяльності викладацького складу університету та впровадження на їх основі системи рейтингування.

2. Розвиток науково-інноваційної діяльності.

а) Становлення сучасного науково-інноваційного середовища в університеті:

– визначення пріоритетних наукових напрямів діяльності;

– розвиток матеріально-технічного забезпечення наукової діяльності, оснащення освітньо-наукових центрів сучасним обладнанням і технічними засобами;

– перетворення результатів наукової, науково-педагогічної та науково-технічної діяльності в інноваційний продукт з його подальшою комерціалізацією та впровадженням.

б) Формування сучасного наукового кадрового потенціалу, здатного до  інноваційної наукової діяльності:

– збільшення відсотку викладачів, які здійснюють наукову діяльність;

– забезпечення динамічного кар’єрного та кваліфікаційного росту молодих співробітників;

– зміна структури навантаження науково-педагогічних працівників на користь науково-інноваційної складової.

3. Розвиток міжнародної діяльності – просування університету на міжнародному ринку освітніх послуг і наукової діяльності:

– моніторинг міжнародного ринку науково-дослідних і освітніх послуг;

– розвиток співпраці в освітній сфері та розробка спільних з європейськими університетами міжнародних освітніх програм;

– впровадження підготовки здобувачів вищої освіти за програмою “подвійний диплом” спільно з європейськими університетами;

– збільшення кількості міжнародних здобувачів вищої освіти;

– інтернаціоналізація освіти, збільшення частки програм з англомовним викладанням;

– формування та реалізація довгострокової політики у сфері мовної підготовки здобувачів вищої освіти, викладачів і наукових співробітників;

– стимулювання використання іноземної мови у науковій діяльності, участі у міжнародних наукових конференціях, дослідженнях, рейтингах тощо;

– підвищення кваліфікації викладачів і співробітників шляхом науково-педагогічних і професійних закордонних стажувань;

– створення дієвої інфраструктури для надання послуг, пов’язаних з міжнародною діяльністю, забезпечення координації діяльності по розробці та виконанню міжнародних угод, договорів і програм;

– залучення позабюджетних коштів за рахунок участі у різних міжнародних освітніх, наукових і соціальних проектах;

– пошук міжнародних партнерів для виконання досліджень, розробки наукових проектів;

– залучення міжнародних експертів до процесів оцінки якості вищої освіти університету.

4. Розвиток гуманітарної сфери університету.

а) Реалізація молодіжної політики, розвиток студентського і громадського самоврядування:

– виховання студентської молоді в дусі українського патріотизму і поваги до Конституції та державних символів України, на вшануванні національної та загальнолюдської спадщини, духовної і матеріальної культури;

– забезпечення реалізації прав здобувачів вищої освіти відповідно до Закону України “Про вищу освіту”;

– стимулювання молодіжних програм та ініціатив студентського самоврядування, наукових студентських товариств, їх ресурсна підтримка.

б) Формування репутаційного капіталу:

– забезпечення позиціонування університету в національних і міжнародних рейтингах відповідно до його потенціалу;

– розвиток партнерських відносин з іншими вищими навчальними закладами України та Європи;

– участь у духовно-культурному розвитку суспільства, розвитку економіки та інноваційного середовища на всіх рівнях, від загальнодержавного до регіонального;

– оприлюднення неупередженої, об’єктивної та прозорої інформації про освітні програми, технології викладання, навчання та оцінювання знань, доступні навчальні можливості, міжнародну діяльність;

– активна співпраця з засобами масової інформації, презентації дослідницьких, освітніх, соціально-культурних та інших проектів університету.

5. Розвиток інфраструктури та матеріально-технічної бази університету.

а) Розвиток інфраструктури:

– удосконалення мережі забезпечення соціально-побутових, спортивно-оздоровчих, лікувально-профілактичних і культурно-мистецьких потреб здобувачів вищої освіти і працівників університету;

– удосконалення системи корпоративних відносин шляхом організації і підтримки проведення різноманітних колективних заходів на рівні кафедр, факультетів та університету вцілому;

– удосконалення електронного документообігу та розвиток мережі “електронних сервісів” в університеті.

б) Розвиток матеріально-технічної бази:

– забезпечення збереженості наявної матеріально-технічної бази університету;

– приведення матеріально-технічного забезпечення навчального процесу у відповідність до акредитаційних вимог;

– створення центрів колективного використання наукового та комп’ютерного обладнання;

– створення нових та модернізація існуючих наукових лабораторій, їх оснащення сучасним науковим обладнанням;

– формування загальноуніверситетського ресурсу у вигляді приміщень для проведення публічних заходів (“університетський конгрес-хол”);

– впровадження сучасних енергозберігаючих технологій і систем опалення навчальних корпусів та підвищення енергоефективності функціонування майнового комплексу, в тому числі і з допомогою залучення зовнішніх інвестицій;

– моніторинг споживання енергоресурсів;

– забезпечення дотримання вимог охорони праці;

– удосконалення системи охорони.

6. Розвиток системи фінансування та соціального захисту.

а) Реорганізація системи фінансування з позицій формування дієвої моделі ефективного управління фінансами з урахуванням викликів сучасності:

– введення системи економічного обґрунтування вартості надання освітніх послуг на основі співвідношення доходів/витрат на одну особу  здобувача вищої освіти;

– удосконалення механізмів планування та контролю за виконанням консолідованого бюджету університету та бюджетів структурних підрозділів в умовах багатоканального фінансування;

– розробка організаційно-фінансових механізмів, що забезпечують підвищення самостійності, зацікавленості та відповідальності за кінцевий результат діяльності підрозділів;

 – створення системи середньострокового фінансово-економічного прогнозування розвитку за окремими видами діяльності;

– створення фінансових резервів і фондів для ресурсного забезпечення перспективних напрямів діяльності;

– удосконалення системи внутрішнього і зовнішнього фінансово-економічного аудиту;

– забезпечення участі підрозділів у розподілі й використанні зароблених коштів.

б) Забезпечення соціального захисту науково-педагогічних працівників, співробітників і здобувачів вищої освіти:

– підвищення заробітної плати професорсько-викладацькому складу та науковим співробітникам відповідно до Закону України “Про вищу освіту”;

– використання адресних форм індивідуальної та групової підтримки перспективних співробітників, які реалізують пріоритетні напрями діяльності університету;

– реалізація програми соціальної підтримки студентів і співробітників спільно з профкомом і студентським активом;

– матеріальне заохочення студентів за високі досягнення у навчанні, науковій роботі та громадській діяльності;

– розвиток соціальних програм забезпечення медичного страхування, санітарно-курортного лікування й відпочинку студентів, викладачів і співробітників, сприяння покращенню умов обстеження і лікування, робота по профілактиці захворювань;

– ресурсна підтримка ветеранів університету.

Зважаючи на те, що Рівненський державний гуманітарний університет є державною установою, діяльність якої підпорядковується Міністерству освіти і науки України, сміливо можемо стверджувати, що стратегія розвитку університету визначається стратегією розвитку вищої освіти в Україні [65]. Відповідно, конкретизація стратегічного плану розвитку Рівненського державного гуманітарного університету у вигляді тактичних і оперативних планів відбувається услід за конкретизацією Міністерством освіти і науки стратегічного плану розвитку системи вищої освіти України вцілому і здійснюється шляхом виконання відповідних наказів, розпоряджень, вказівок тощо Міністерства освіти і науки України.

 

3.2. Організаційна структура та система ділового спілкування Рівненського державного гуманітарного університету

 

До складу Рівненського державного гуманітарного університету входять: 5 навчальних корпусів, 7 гуртожитків, 7 факультетів, інститут психології та педагогіки, інститут мистецтв, 49 кафедр, а також 4 відокремлені структурні підрозділи (Дубенський педагогічний фаховий коледж, Дубенський фаховий коледж культури і мистецтв, Сарненський педагогічний фаховий коледж, Рівненський музичний фаховий коледж).

Організаційна структура Рівненського державного гуманітарного університету, затверджена ректором та Вченою радою 29 жовтня 2020 року, протокол № 10,  зображена на рис. 3.1. [85].

Згідно з організаційною структурою, керівником-управлінцем найвищого рівня в управлінській ієрархії Рівненського державного гуманітарного університету виступає ректор.

На другому рівні управління перебуває перший проректор, якому підпорядковуються керівники-управлінці третього рівня управління: проректор з навчально-виховної роботи; проректор з наукової роботи; проректор з науково-педагогічної роботи, європейської інтеграції та інновацій; проректор з науково-педагогічної, навчальної роботи та інформатизації; проректор з навчально-педагогічної, соціально-економічної, фінансової та господарської діяльності; директори відокремлених структурних підрозділів; головний бухгалтер; директор наукової бібліотеки; начальники загального відділу, відділу кадрів, юридичного відділу,
 

 

спеціального відділу, служби цивільного захисту, відділу інформаційного та мережевого забезпечення, відділу зв’язків з громадськістю; керівництво приймальної комісії.

На четвертому рівні управлінської ієрархії перебувають директори інституту психології та педагогіки та інституту мистецтв, а також декани факультетів.

П’ятий рівень управлінської ієрархії у Рівненському державному гуманітарному університеті займають завідувачі кафедр.  

Як ми з’ясували в теоретичній частині нашого дослідження, організаційна структура це відображення раціонального розподілу функцій між складовими елементами установи, а також їх взаємозв’язку і взаємодії. Тому проведемо аналіз організаційної структури Рівненського державного гуманітарного університету на предмет її функціональної відповідності.

Перш за все з’ясуємо, які ж основні компоненти діяльності Рівненського державного гуманітарного університету. Згідно зі статутом (Додаток В) це: організація освітнього процесу і забезпечення здобуття особами вищої та післядипломної освіти з урахуванням їхніх покликань, інтересів і здібностей; підготовка докторів філософії та докторів наук; наукова, науково-технічна, інноваційна, методична, культурно-виховна, видавнича, фінансово-господарська, виробнича та міжнародна діяльність. Тобто, фактично діяльність університету можна звести до чотирьох основних видів: навчальної, науково-інноваційної, фінансово-господарської, а також міжнародної як найбільш актуальної на сучасному етапі розвитку системи вищої освіти нашої держави. Отже, повинно бути і чотири відповідних функціональних напрямки у керівництві установою.

В організаційній структурі виокремлено п’ять функціональних керівників:

– з навчально-виховної роботи;

– з наукової роботи;

– з науково-педагогічної роботи, європейської інтеграції та інновацій;

– з науково-педагогічної, навчальної роботи та інформатизації;

– з навчально-педагогічної, соціально-економічної, фінансової та господарської діяльності.

Навчальна робота розділена на конкретно навчальну, навчально-виховну та навчально-педагогічну, і її виконання розподіляється між трьома функціональними керівниками. Поряд з науковою роботою виокремлено науково-педагогічну роботу, причому виконання останньої розбивається на двох функціональних керівників. Міжнародна діяльність відображена тільки європейською інтеграцією. Виокремлено як складову діяльності інформатизацію. Причому абсолютно не зрозуміло, чому проректор  з науково-педагогічної, навчальної роботи та інформатизації управляє інститутом заочного навчання та післядипломної освіти, якщо це компетенція проректора з навчальної роботи. Незрозумілим є поєднання навчально-педагогічної, соціально-економічної, фінансової та господарської діяльності. Тобто спостерігається дублювання і перекручування функціональних обов’язків.

Крім того, спостерігаємо перевантаження першого проректора – по суті він відповідальний за все в Рівненському державному гуманітарному університеті.

Зауважимо, що ці висновки є суб’єктивною думкою авторів, які керуються лише загальнодоступною документацією і власними логічними міркуваннями. Можливо з позиції адміністрації Рівненського державного гуманітарного університету такий розподіл функцій є обґрунтованим і доцільним.

Візьмемо на себе сміливість запропонувати більш раціональний розподіл функціональних обов’язків між управлінцями середньої ланки Рівненського державного гуманітарного університету в рамках існуючої організаційної структури. На нашу думку, в організаційній структурі досліджуваного закладу вищої освіти слід виокремити таких функціональних керівників і підпорядковані їм підрозділи:

– проректор з навчальної та навчально-виховної роботи (у підпорядкуванні залишити навчальний відділ, відділ технічних засобів навчання, лабораторію самостійної комп’ютерної підготовки; додатково надати у підпорядкування інститут заочного навчання та післядипломної освіти, наукову бібліотеку);

– проректор з наукової роботи та інновацій (у підпорядкуванні залишити аспірантуру, докторантуру та навчально-науковий відділ, перейменувавши його у відділ наукової роботи та інновацій та розширивши функціональні обов’язки);

– проректор з науково-педагогічної роботи, міжнародних відносин та європейської інтеграції (у підпорядкуванні залишити навчально-методичний відділ та центр міжнародних відносин та роботи з іноземними студентами, по можливості розділивши його на два відділи, один з яких буде відповідати за міжнародні відносини, а інший – за роботу з іноземними студентами);

– проректор з інформаційної роботи та інформатизації (надати у підпорядкування відділ інформаційного та мережевого забезпечення та відділ зв’язків з громадськістю);

– проректор з соціально-економічної, фінансової та господарської діяльності (у підпорядкуванні залишити господарську частину, головного інженера, відділ охорони праці, техніки безпеки та охорони здоров’я, навчальні корпуси, гуртожитки, студентське містечко; додатково надати у підпорядкування бухгалтерію, планово-фінансовий відділ та центр “Студентська соціальна служба”).

Таким чином у безпосередньому підпорядкуванні першого проректора, крім проректорів і відокремлених структурних підрозділів, залишиться штабний апарат, що складатиметься із загального відділу, архіву, відділу кадрів, юридичного відділу, спеціального відділу та служби цивільного захисту, а також приймальна комісія.

Запропоновані нами зміни організаційної структури управління Рівненським державним гуманітарним університетом дозволять зменшити професійне навантаження управлінців другого і третього рівнів управлінської ієрархії, економити час, а отже – приймати більш ефективні управлінські рішення.

Ще одним елементом організаційної структури, який, на нашу думку, підлягає змінам, є факультет документальних комунікацій, менеджменту, технологій та фізики.

Більш доцільно, з точки зору співвідносності наукових галузей, було б кафедру фізики, астрономії та методики викладання, кафедру професійної освіти, трудового навчання та технологій, кафедру ЗТД, технологій та цивільної безпеки, а також кафедру економічної теорії (перейменувавши її на кафедру економіки) долучити до факультету математики та інформатики, який після цього можна було б назвати факультетом математики, інформатики, фізики, технологій та економіки або факультетом точних наук.

З іншого боку, слід було б об’єднати кафедру менеджменту та кафедру економіки та управління бізнесом, перейменувати об’єднану кафедру на кафедру управління бізнесом і персоналом, і разом із кафедрою документальних комунікацій та бібліотечної справи приєднати до факультету філології. В цьому випадку його можна було б назвати факультетом філології, документальних комунікацій та управління персоналом.

Ще раз нагадаємо, що наші висновки носять лише рекомендаційний характер.

Внутрішнє ділове спілкування і комунікації в Рівненському державному гуманітарному університеті відбувається двома шляхами: вертикальним і горизонтальним. Вертикальне ділове спілкування у прямому напрямку від керівника до виконавця відбувається у письмовій формі і має вигляд наказу або розпорядження (ректора, першого проректора, проректора). Вертикальне ділове спілкування у зворотному напрямку від виконавця до керівника зустрічається рідше у порівнянні з прямим вертикальним діловим спілкуванням, також відбувається у письмовій формі і зазвичай має вигляд надання запитуваної інформації.

Горизонтальне ділове спілкування (спілкування на одному рівні управлінської ієрархії) в Рівненському державному гуманітарному університеті буває як усним, так і письмовим, і зазвичай також передбачає обмін інформацією, статистичними даними тощо.

Зовнішнє ділове спілкування і комунікації Рівненського державного гуманітарного університету передбачає отримання наказів, розпоряджень та вказівок з Міністерства освіти і науки України, Управління освіти і науки Рівненської обласної державної адміністрації, інших органів державного управління, та подання запитуваної інформації у відповідь. Раніше це спілкування відбувалося у вигляді офіційного поштового листування. Останнім часом, внаслідок поширення корона вірусної хвороби в нашій державі, а також на виконання указу Президента України про перехід на електронний документообіг, зовнішнє спілкування Рівненського державного гуманітарного університету набуло форми електронного листування.

Ще одним важливим різновидом зовнішнього ділового спілкування є реклама освітніх послуг Рівненського державного гуманітарного університету, поширення у зовнішньому інформаційному просторі відомостей про освітню, наукову та інноваційну діяльність університету.

Найбільш поширеними в Рівненському державному гуманітарному університеті є паперовий та електронний документообіг. Паперовий документообіг вже втрачає свої позиції, однак відмовитися від нього цілком університет ще не в змозі через недосконалість нормативно-правової бази, що регулює цю сферу діяльності державних установ, і необхідність архівування паперових носіїв інформації. Електронний документообіг Рівненського державного гуманітарного університету поки-що залишається на рівні зовнішнього і внутрішнього електронного листування, система якого нещодавно була модернізована шляхом підключення всіх структурних підрозділів до офіційного домену rshu.edu.ua.

3.3. Прийняття управлінських рішень та контроль в Рівненському державному гуманітарному університеті

 

В Рівненському державному гуманітарному університеті практикується одноосібне та колегіальне прийняття управлінських рішень.

Одноосібні рішення приймаються керівниками різного рівня ієрархії у межах своїх повноважень. Управлінські рішення ректора, першого проректора і проректорів зазвичай оформляються письмово у вигляді наказу або розпорядження (Додаток Г) і є обов’язковими до виконання для всіх працівників університету. Розпорядження керівників нижчих рівнів ієрархії доводяться до безпосередніх виконавців керівником особисто в усній формі на нараді факультету, засіданні кафедри, зборах працівників відділу тощо.

Колегіальними органами управління Рівненського державного гуманітарного університету, згідно з організаційною структурою (рис. 3.1), є:

– конференція трудового колективу;

– вчена рада;

– наглядова рада.

Вищим колегіальним органом управління Рівненського державного гуманітарного університету статут визначає конференцію трудового колективу. В ній беруть участь делегати від усіх категорій працівників та здобувачів вищої освіти університету у такому співвідношенні:

– не менш як 75% – делегати від наукових, науково-педагогічних та педагогічних працівників, обрані таємним голосуванням на зборах (конференціях) факультетів (інститутів), де вони працюють на постійній основі;

– не менш як 15%– делегати від здобувачів вищої освіти, обирані шляхом прямих таємних виборів;

– до 10%делегатів від інших працівників університету, обраних на загальних зборах цих працівників.

Також до складу конференції трудового колективу обов’язково входить по три виборні представники з числа працюючих від відокремлених структурних підрозділів.

Засідання конференції є правочинним, якщо в ньому приймають участь щонайменше дві третіх від загальної чисельності делегатів, і набуває чинності за умови, що проголосувало більше 50% від загальної чисельності присутніх делегатів.

Конференція трудового колективну Рівненського державного гуманітарного університету скликається не рідше ніж один раз на рік за графіком роботи або позачергово – на основі рішення вченої ради, за пропозицією профспілкової організації працівників і студентів або на вимогу не менш ніж однієї третини від загального числа делегатів.

Повноваження конференції трудового колективу Рівненського державного гуманітарного університету наступні:

– погодження за поданням вченої ради статуту університету, внесення змін і доповнень до нього;

– щорічне заслуховування звіту ректора та оцінка його діяльності;

– обирання комісії з трудових спорів у відповідності із трудовим законодавством;

– розгляд обґрунтованого подання наглядової або вченої ради про дострокове припинення повноважень ректора;

– затвердження правил внутрішнього трудового розпорядку і колективного договору;

– обрання виборних представників до складу вченої ради університету з поданих структурними підрозділами кандидатур з числа працюючих;

– інші питання діяльності університету (Додаток В).

Наступним колегіальним органом управління Рівненського державного гуманітарного університету є вчена рада. Вона має наступні повноваження:

– визначає стратегію і перспективи розвитку освітньої, наукової та інноваційної діяльності університету, ухвалює основні напрями проведення наукових досліджень та інноваційної діяльності;

– розробляє і передає на розгляд конференції трудового колективу проект статуту університету, а також рішення про внесення до нього змін і доповнень;

– ухвалює фінансовий план і річний фінансовий звіт університету;

– визначає систему та затверджує процедури внутрішнього забезпечення якості вищої освіти;

– ухвалює рішення про розміщення надходжень університету у територіальних органах центрального органу виконавчої влади у сфері казначейського обслуговування бюджетних коштів або в банківських установах;

– ухвалює за поданням ректора рішення про утворення, реорганізацію та ліквідацію структурних підрозділів;

– обирає шляхом таємного голосування деканів (директорів інститутів), завідувачів кафедр, професорів і доцентів, директора наукової бібліотеки, керівників відокремлених структурних підрозділів;

– затверджує порядок проведення конкурсу на заміщення вакантних посад науково-педагогічних працівників;

– затверджує освітні програми і навчальні плани;

 – ухвалює рішення по організації освітнього процесу, визначає строки навчання на відповідних рівнях;

– затверджує зразок та порядок виготовлення документа про вищу освіту, процедуру і підстави для його видачі випускникам, а також зразки, порядок виготовлення, процедуру і підстави для видачі випускникам спільних і подвійних дипломів;

– оцінює науково-педагогічну діяльність структурних підрозділів та відокремлених структурних підрозділів університету;

– присвоює вчені звання професора, доцента, старшого дослідника і подає відповідні рішення на затвердження до атестаційної колегії Міністерства освіти і науки України;

– приймає остаточні рішення про визнання іноземних документів про вищу освіту, наукові ступені та вчені звання під час прийняття на роботу педагогічних, наукових, науково-педагогічних та інших працівників, а також під час зарахування вступників на навчання;

– розглядає питання підготовки науково-педагогічних і наукових кадрів, роботу відділу аспірантури та докторантури;

– затверджує теми дисертаційних досліджень аспірантів та докторантів після розгляду на відповідних кафедрах, а також їх керівників та консультантів;

– приймає рішення про зарахування до докторантури;

– приймає рішення про відрахування аспірантів, докторантів у випадку порушення строків виконання індивідуального плану наукової роботи без поважних причин;

– надає рекомендації щодо видання монографій, підручників, навчальних посібників та іншої наукової і навчально-методичної літератури;

– розробляє і затверджує символіку та атрибутику університету;

– висуває та представляє кандидатури працівників університету до урядових нагород і присвоєння почесних звань;

– визначає розмір фінансування діяльності студентського самоврядування, студентського наукового товариства, аспірантури, докторантури, ради молодих учених;

– має право вносити подання про відкликання ректора з підстав, передбачених законодавством, статутом, контрактом, на розгляд конференції трудового колективу;

– розглядає інші питання діяльності університету (Додаток В).

Вчена рада як колегіальний орган управління університетом утворюється строком на п’ять років протягом п’яти робочих днів з дня закінчення повноважень попереднього складу вченої ради. Її склад затверджується наказом ректора.

До складу вченої ради Рівненського державного гуманітарного університету входять:

а) за посадами: ректор, проректори, декани факультетів, директори інститутів та відокремлених структурних підрозділів, учений секретар, директор наукової бібліотеки, головний бухгалтер, керівники виборних органів первинних профспілкових організацій працівників та здобувачів вищої освіти;

б) шляхом обрання відповідно до визначених квот:

– виборні представники від наукових і науково-педагогічних працівників, котрі обираються з числа завідувачів кафедр, професорів, докторів філософії, докторів наук;

– виборні представники від інших працівників університету, які працюють у ньому на постійній основі;

– виборні представники від аспірантів, докторантів;

– виборні представники від студентів.

При цьому не менш як 75% складу вченої ради повинні становити наукові, науково-педагогічні працівники і не менш як 10% виборні представники з числа студентів. За рішенням вченої ради до її складу можуть також входити представники від підприємств-роботодавців.

Вчену раду університету очолює голова, який обирається таємним голосуванням із числа членів вченої ради, котрі мають науковий ступінь та/або вчене (почесне) звання, на строк діяльності вченої ради.

Конференція трудового колективу та вчена рада є колегіальними органами управління найвищого, загальноуніверситетського рівня ієрархії.  Колегіальними органами управління нижчого рівня ієрархії є збори трудового колективу факультету (інституту) та вчена рада факультету (інституту). Їх функціонування та повноваження збігаються з функціонуванням і повноваженнями відповідних колегіальних органів управління вищого рівня ієрархії з поправкою на особливості діяльності факультету (інституту).

Конференція трудового колективу і вчена рада є внутрішніми колегіальними органами управління Рівненським державним гуманітарним університетом. Рішення конференції трудового колективу і вченої ради оформляються у вигляді протоколів засідань і вводяться в дію наказом ректора. Їх виконання структурними підрозділами є обов’язковим.

Зовнішнім колегіальним органом управління Рівненським державним гуманітарним університетом є наглядова рада.

До складу наглядової ради університету можуть входити діячі освіти, науки і культури, а також представники інших сфер діяльності, котрі характеризуються: високими професійними досягненнями та майстерністю; високими моральними і патріотичними якостями; високим ступенем довіру своїх освітніх, наукових, професійних, мистецьких колективах, громадських організаціях тощо. До складу наглядової ради не можуть входити працівники Рівненського державного гуманітарного університету.

Включення особи до персонального складу наглядової ради Рівненського державного гуманітарного університету здійснюється за умови добровільної згоди за поданням конференції трудового колективу університету, зборів колективів факультетів (інститутів), ректора, вченої ради або її членів. Після цього кандидатура розглядається вченою радою і рекомендується до затвердження Міністерством освіти і науки України (за умови, що за кандидатуру проголосувало не менш як три чверті від присутніх членів вченої ради).

Персональний склад наглядової ради Рівненського державного гуманітарного університету затверджується Міністерством освіти і науки України. Строк повноважень наглядової ради Університету становить п’ять років.

Наглядова рада Рівненського державного гуманітарного університету:

– готує і подає на розгляд вченої ради та керівництвауніверситету пропозиції щодо визначення пріоритетних напрямків розвитку освітньої, наукової, науково-технічної та інноваційної діяльності;

– приймає участь у розробці проектів програм розвитку матеріально-технічної бази та соціальної інфраструктури університету;

– надає пропозиції щодо оптимізації організаційної структури університету у відповідності до напрямків його статутної діяльності;

– здійснює моніторинг стану та якості освітньої, наукової, науково-технічної та міжнародної діяльності університету, сприяє впровадженню інноваційних технологій організації освітньо-наукового процесу;

– здійснює аналіз можливостей, сприяє залученню інвестицій та надходженню додаткових коштів, матеріальних цінностей та нематеріальних активів для здійснення освітньої, наукової, виховної, оздоровчої, спортивної та просвітницько-культурної діяльності університету;

– здійснює моніторинг ефективності та експертизу економічної, фінансової і господарської діяльності університету, надає рекомендації керівництву щодо удосконалення механізмів планування витрат, використання майна, земельних ділянок та коштів відповідно до плану розвитку університету;

– виконує інші функції відповідно до покладених на неї завдань (Додаток В).

Наглядова рада університету наділена правами:

– одержувати в установленому порядку від керівництва університету та керівників структурних підрозділів інформацію та матеріали, необхідні для виконання покладених на неї завдань;

– утворювати координаційні комісії, експертні та робочі групи з питань забезпечення та науково-організаційного супроводу виконання своїх повноважень, залучати до роботи в таких комісіях (групах) вітчизняних та зарубіжних вчених, експертів та спеціалістів;

– залучати спеціалістів центральних і місцевих органів виконавчої влади та самоврядування, підприємств та установ до проведення аудитів, експертиз та розгляду питань, що належать до її компетенції;

– отримувати від керівників структурних підрозділів та інших посадових осіб інформацію з питань діяльності університету;

– організовувати вивчення передового досвіду підготовки фахівців в інших вищих навчальних закладах, освітніх та наукових установах, організаціях, надавати рекомендації вченій раді та керівництву щодо його поширення в практичній діяльності підрозділів університету;

– проводити в установленому порядку конференції, семінари, наради з питань, що належать до її компетенції;

– надавати рекомендації вченій раді та ректору щодо шляхів та методів удосконалення статутної діяльності університету;

– інформувати Міністерство освіти і науки України про стан діяльності та рівень ефективності управління університетом, вносити пропозиції щодо вжиття заходів з ліквідації виявлених порушень;

– виносити на розгляд конференції трудового колективу подання про відкликання ректора з підстав, передбачених законодавством, статутом, контрактом;

– висвітлювати свою діяльність у засобах масової інформації, оприлюднювати результати своєї роботи на зборах, конференціях, спеціальних стендах, на офіційних веб-сайтах.

Члени наглядової ради Рівненського державного гуманітарного університету мають право:

– приймати участь у роботі конференції трудового колективу з правом дорадчого голосу;

– приймати участь у засіданнях вченої ради університету, вчених рад факультетів (інститутів), у роботі ректорату та інших робочих і дорадчих органів університету;

– ініціювати розгляд питань на чергових та позачергових засіданнях наглядової ради шляхом внесення їх до порядку денного;

– вносити пропозиції до проектів рішень наглядової ради;

– надавати рекомендації керівництву наглядової ради з питань, що віднесені до її компетенції.

Наглядову раду університету очолює голова, який несе персональну відповідальність за виконання покладених на наглядову раду завдань. Голова наглядової ради:

– визначає функціональні обов’язки заступника, секретаря і членів наглядової ради університету;

– планує та координує роботу наглядової ради;

– скликає і проводить її чергові та позачергові засідання, затверджує рішення;

– складає звіт про діяльність наглядової ради, який затверджується на її засіданні;

– виступає представником наглядової ради університету у державних та громадських установах, підприємствах і організаціях;

– здійснює інші повноваження та функції відповідно до покладених на наглядову раду університету завдань та законодавства.

Організаційною формою роботи наглядової ради Рівненського державного гуманітарного університету є засідання, які скликаються, як правило, не менше одного разу на рік. Дата та місце засідання визначаються головою наглядової ради. У разі відсутності з поважних причин голови, засідання наглядової ради проводить його заступник. Засідання наглядової ради є правомірним за умови присутності не менше двох третин її членів. Рішення наглядової ради вважається прийнятим, якщо за нього проголосувало більше 50% присутніх на засіданні.

Прийняті наглядовою радою Рівненського державного гуманітарного університету ухвали та рішення фіксуються в протоколах засідань за підписом голови і секретаря і в 5-денний термін доводяться до відома вченої ради та ректора університету. Вони є обов’язковими для розгляду, передбачають вжиття відповідних заходів, вводяться в дію наказом ректора Рівненського державного гуманітарного університету і є обов’язковими для виконання усіма структурними підрозділами університету.

В межах своїх повноважень наглядова рада Рівненського державного гуманітарного університету не лише приймає рішення, але й організовує та контролює їх виконання.

Наглядова рада має свій бланк, який може використовуватись лише за підписом голови або заступника.

Організаційне та матеріально-технічне забезпечення діяльності наглядової ради (приміщення для засідань, комп’ютерна та організаційна техніка) здійснює Рівненський державний гуманітарний університет.

В організаційній структурі Рівненського державного гуманітарного університету (рис. 3.1) також визначені управлінські органи, діяльність яких носить дорадчий характер, тобто вони дають рекомендації і поради вищому керівництву у процесі прийняття управлінських рішень. Одним з таких дорадчих органів є студентська рада як вияв студентського самоврядування. Її керівництво та представники:

– приймають участь в управлінні університетом у порядку, встановленому Законом України “Про вищу освіту” та статутом;

– приймають участь в обговоренні та вирішенні питань удосконалення освітнього процесу, науково-дослідницької роботи, призначення стипендій, організації дозвілля, оздоровлення, побуту та харчування студентів;

– проводять організаційні, просвітницькі, наукові, спортивні, оздоровчі та інші заходи серед студентства;

– приймають участь у заходах по забезпеченню якості вищої освіти;

– захищають права та інтереси студентів університету;

– вносять пропозиції щодо змісту навчальних планів і програм, щодо розвитку матеріальної бази університету;

– мають право оголошувати акції протесту;

– виконують інші функції.

За погодженням із студентською радою, в Рівненському державному гуманітарному університеті приймаються рішення про:

– відрахування студентів з університету та їх поновлення на навчання;

– переведення осіб, які навчаються за державним замовленням, на навчання за контрактом за рахунок коштів фізичних (юридичних) осіб, і навпаки, переведення осіб, які навчаються за рахунок коштів фізичних (юридичних) осіб, на навчання за державним замовленням;

– призначення заступників деканів факультетів, заступників директорів інститутів, проректорів університету;

– поселення студентів у гуртожиток і виселення їх із гуртожитку;

– затвердження правил внутрішнього розпорядку університету в частині, що стосується студентів;

– діяльність студентського містечка та гуртожитків (Додаток В).

Адміністрація університету не має права втручатися в діяльність студентської ради. Керівництво університету зобов’язане створити належні умови для діяльності органу студентського самоврядування (забезпечити приміщенням, меблями, оргтехнікою, телефонним зв’язком, доступом до мережі Інтернет, відвести місце для розміщення інформаційних стендів тощо). Фінансування студентського самоврядування здійснюється у відповідності до Закону України “Про вищу освіту”.

Також в Рівненському державному гуманітарному університеті функціонує такий дорадчий орган, як рада молодих вчених. У роботі ради молодих вчених приймають участь аспіранти, докторанти і науковці віком до 35 років (докторанти – до 40 років) з числа працівників університету. Основне призначення ради молодих вчених – забезпечення захисту прав та інтересів молодих вчених у сфері наукової діяльності, інновацій та обміну знаннями. За погодженням з радою молодих вчених Рівненський державний гуманітарний університет приймає рішення стосовно відрахування осіб, які здобувають ступінь доктора філософії, з університету та їх поновлення на навчання. Керівництво університету забезпечує умови для діяльності ради молодих вчених. Фінансування діяльності ради молодих вчених визначається вченою радою.

Іншими дорадчими органами, що забезпечують ефективне прийняття управлінських рішень у Рівненському державному гуманітарному університеті є стипендіальна та конкурсна комісії, назви яких повністю відображають специфіку їх діяльності.

Основними формами управлінських рішень у Рівненському державному гуманітарному університеті є письмові накази і розпорядження ректора або проректорів (Додаток Г). Управлінські рішення керівників нижчих рівнів ієрархії зазвичай не формалізуються і доносяться до безпосередніх виконавців особисто керівниками переважно в усній формі.

Зовнішній контроль за діяльністю Рівненського державного гуманітарного університету здійснюють Міністерство освіти і науки України, Державна служба України з питань праці, Державна податкова служба України, Пенсійний фонд України, Фонд соціального страхування України, а також інші державні органи та установи у відповідності до сфер їх діяльності. Важливим елементом системи зовнішнього контролю за роботою Рівненського державного гуманітарного університету є діяльність наглядової ради, яка детально була розглянута вище.

Внутрішній контроль за діяльністю Рівненського державного гуманітарного університету здійснюється безпосередніми керівниками у відповідності до їх місця в ієрархії управління та повноважень.

З метою контролю за своєчасним отриманням та виконанням наказів і розпоряджень вищого керівництва у Рівненському державному гуманітарному університеті практикується фіксація в наказах і розпорядженнях даних посадової особи, яка виступила ініціатором зазначеного наказу чи розпорядження, прописуються посадові особи-виконавці, а також посадові особи, що будуть контролювати виконання зазначеного наказу або розпорядження (Додаток Г). Для важливих наказів і розпоряджень, невиконання яких неприпустимо, застосовується письмова фіксація факту їх отримання відповідальними за виконання особами.

Контроль за системою паперового документообігу та обміном інформацією  реалізується шляхом реєстрації всіх видів внутрішньої (заяви, службові записки тощо) та зовнішньої, вхідної документації (листи, розпорядження Міністерства освіти і науки України тощо), постійного відслідковування місця перебування документу в системі документообігу, констатації його отримання безпосереднім виконавцем та виконання шляхом здійснення певної діяльності, надання інформації-відповіді тощо.

Систематичний контроль за електронним документообігом не виявлено. Не ставиться вимога повідомляти відправника про отримання електронного документу, тому виникають ситуації, коли виконавці мотивують невиконання розпоряджень (розповсюджених з допомогою електронного документообігу) тим, що вони їх просто не отримували.

Навіть ідеальна система контролю не вбереже від необхідності корекції діяльності. Зазвичай в Рівненському державному гуманітарному університеті корекційні дії набувають форми повторного або уточнюючого розпорядження (іноді письмового, іноді – усного), та подальшого його виконання.

Як бачимо, система прийняття управлінських рішень у Рівненському державному гуманітарному університеті ґрунтується на поєднанні одноосібного та колегіального управління. Це дозволяє закладу уникати багатьох серйозних помилок на шляху досягнення стратегічних цілей діяльності та оперативно реагувати на зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі функціонування.

З нашої точки зору, система прийняття управлінських рішень Рівненського державного гуманітарного університету відповідає вимогам сучасності і не потребує суттєвих змін (і не дивно – адже це заклад з більш як 75-річним досвідом функціонування).

Характерною особливістю системи контролю за діяльністю Рівненського державного гуманітарного університету є наявність поєднання внутрішньої і зовнішньої складових у контролі. Ми вважаємо її дієвою, однак дещо застарілою. Перш за все вона потребує модернізації в частині організації контролю за електронним документообігом (раніше ми вже з’ясували, що система електронного документообігу в Рівненському державному гуманітарному університеті на момент проведення дослідження перебуває на етапі свого становлення).

 

3.4. Мотивування працівників Рівненського державного гуманітарного університету

 

Основними видами матеріальної винагороди працівників Рівненського державного гуманітарного університету є:

– заробітна плата;

– премії за підсумками роботи протягом звітного періоду (рік, квартал);

– премії за виконання особливо важливих завдань;

– система доплат і надбавок:

а) надбавки: за складність, напруженість і якість роботи; за класність; за особливі умови роботи, престижність праці; за почесні і спортивні звання; за вислугу років;

б) доплати: за вчене звання; за науковий ступінь; за завідування кафедрою; за виконання обов’язків декана;

в) надбавка до мінімальної зарплати (Додаток Д).

Як ми з’ясували у теоретичний частині нашого дослідження, заробітна плата виступає стимулом до діяльності лише протягом короткого періоду після її підвищення, а премії за підсумками роботи протягом звітного періоду сприймаються працівниками як обов’язкова доплата, що не визначається їхніми зусиллями. Тому з розглянутого переліку стимулюючий вплив на працівників будуть мати лише останні два пункти – премії за виконання особливо важливих завдань та система доплат і надбавок (за винятком надбавки до мінімальної зарплати).

В якості нематеріального винагородження в Рівненський державний гуманітарний університет використовує публічне вручення подяк, грамот, почесних грамот за активну професійну діяльність, приурочене до 55-річчя працівника, 75-ліття університету, Дня працівника освіти і інших подібних дат.

Система нематеріального стимулювання працівників Рівненського державного гуманітарного університету до наукової та творчої діяльності, складається з наступних компонентів:

– публічне привітання працівників із присвоєнням вчених звань та наукових ступенів;

– подання працівників за результатами їх наукової, науково-педагогічної та інноваційної діяльності до нагородженнявідомчими заохочувальними відзнаками Міністерства освіти і науки України (подяками, грамотами, почесними грамотами, нагрудними знаками “Відмінник освіти”, “Василь Сухомлинський”, “За наукові та освітні досягнення”) та державними нагородами України (орденом “За заслуги”, почесними званнями “Заслужений діяч мистецтв”, “Заслужений діяч науки і техніки”, “Заслужений працівник освіти”, Державною премією в галузі освіти тощо) з подальшим їх публічним врученням та привітанням;

– розміщення публікацій про авторів і їх досягнення в засобах масової інформації та на сайті університету;

– направлення у оплачувані творчі відпустки, оплата участі співробітників у наукових конференціях та проїзду за рахунок установи;

– направлення на стажування,  навчання, тренінги, виставки, в тому числі і закордон;

– складання за результатами наукової і професійної діяльності публічних рейтингів викладацького складу кафедри, факультету, університету в цілому.

Відмітимо, що негативна мотивація з допомогою штрафів і покарань  Рівненським державним гуманітарним університетом не застосовується.

 

Висновки до розділу 3

 

Аналіз техніки управлінської діяльності Рівненського державного гуманітарного університету показав високий рівень сформованості системи управління закладом, що обумовлено перш за все значним досвідом управлінської діяльності, прийомом на управлінські посади професійних керівників та грамотним підбором персоналу у відповідності до посадових обов’язків.

Основні недоліки у техніці управлінської діяльності ми знайшли лише в організаційній структурі. До них можна віднести:

– перевантаження керівників, що перебувають на верхівці управлінської ієрархії;

– дублювання функцій в повноваженнях функціональних керівників;

– невідповідність назв структурних підрозділів змісту їхньої роботи.

Задля вирішення зазначених проблем ми запропонували внести до організаційної структури наступні зміни:

1. Виокремити таких функціональних керівників і підпорядковані їм підрозділи:

– проректор з навчальної та навчально-виховної роботи (у підпорядкуванні залишити навчальний відділ, відділ технічних засобів навчання, лабораторію самостійної комп’ютерної підготовки; додатково надати у підпорядкування інститут заочного навчання та післядипломної освіти, наукову бібліотеку);

– проректор з наукової роботи та інновацій (у підпорядкуванні залишити аспірантуру, докторантуру та навчально-науковий відділ, перейменувавши його у відділ наукової роботи та інновацій та розширивши функціональні обов’язки);

– проректор з науково-педагогічної роботи, міжнародних відносин та європейської інтеграції (у підпорядкуванні залишити навчально-методичний відділ та центр міжнародних відносин та роботи з іноземними студентами, по можливості розділивши його на два відділи, один з яких буде відповідати за міжнародні відносини, а інший – за роботу з іноземними студентами);

– проректор з інформаційної роботи та інформатизації (надати у підпорядкування відділ інформаційного та мережевого забезпечення та відділ зв’язків з громадськістю);

– проректор з соціально-економічної, фінансової та господарської діяльності (у підпорядкуванні залишити господарську частину, головного інженера, відділ охорони праці, техніки безпеки та охорони здоров’я, навчальні корпуси, гуртожитки, студентське містечко; додатково надати у підпорядкування бухгалтерію, планово-фінансовий відділ та центр “Студентська соціальна служба”).

2. Кафедру фізики, астрономії та методики викладання, кафедру професійної освіти, трудового навчання та технологій, кафедру ЗТД, технологій та цивільної безпеки, а також кафедру економічної теорії (перейменувавши її на кафедру економіки) долучити до факультету математики та інформатики, і назвати його факультетом математики, інформатики, фізики, технологій та економіки або факультетом точних наук. А кафедру менеджменту об’єднати з кафедрою економіки та управління бізнесом, перейменувати об’єднану кафедру на кафедру управління бізнесом і персоналом, і разом із кафедрою документальних комунікацій та бібліотечної справи приєднати до факультету філології, який перейменувати на факультет філології, документальних комунікацій та управління персоналом.

Система ділового спілкування та документообігу Рівненського державного гуманітарного університету перебуває на стадії переходу від паперових носіїв до електронного формату.

Техніка прийняття управлінських рішень в університеті розроблена та функціонує на достатньому рівні, що дозволяє закладу провадити ефективну діяльність в динамічних умовах сьогодення.

Основним недоліком системи контролю за діяльністю в Рівненському державному гуманітарному університеті, який ми помітили, виявилася відсутність контролю за електронним документообігом. Причиною його ми визначили той факт, що система електронного документообігу університету саме проходить шлях становлення і удосконалення. Ми вважаємо, що з часом цей недолік зникне сам по собі, тобто ніяких специфічних дій по його виправленню на даному етапі управлінцям не варто здійснювати.

Система мотивації та заохочення персоналу Рівненського державного гуманітарного університету складається з матеріального та нематеріального винагородження і є достатньою для закладу вищої освіти. Показовим є той факт, що в Рівненському державному гуманітарному університеті ефективне управління персоналом реалізується без застосування покарань і штрафів.

 

ВИСНОВКИ

 

Техніка управлінської діяльності – це мистецтво управління, що балансує на межі менеджменту, психології, соціології, економіки, підприємництва та інших наук. Дослідивши теоретичні і практичні аспекти техніки управлінської діяльності, ми дійшли до таких висновків.

І. Здійснивши систематизацію та узагальнення науково-теоретичної інформації з теми дослідження, з’ясували наступне:

1. Під управлінням слід розуміти процес трансформації інформації у дії, що забезпечують оптимальне функціонування установи в заданих умовах внутрішнього і зовнішнього середовища відповідно до конкретних визначених цілей діяльності цієї установи.

2. Управлінська діяльність є не що інше, як діяльність з управління; це діяльність керівника-управлінця з реалізації дій, спрямованих на досягнення заданої мети функціонування керованої системи (установи) і збереження та впорядкування її в межах заданих параметрів, закономірностей розвитку та дії механізмів її внутрішнього самоуправління.

3. Управлінська діяльність є особливим різновидом діяльності і здійснюється шляхом реалізації управлінського циклу.

4. Мінімально необхідний і в той же час достатній перелік функцій управління складається з: планування та прогнозування; організації та координації; прийняття управлінських рішень; мотивації; контролю та регулювання.

5. Техніка управлінської діяльності являє собою мистецтво здійснення управління через систему засобів, прийомів, операцій і полягає в діяльності з реалізації функцій управління. Її основні компоненти:

– планування та прогнозування діяльності установи;

– створення організаційної структури установи, забезпечення її стабільності в умовах змінного внутрішнього і зовнішнього середовища керованої системи;

– організація ділового спілкування та обміну інформацією всередині організаційної структури;

– прийняття управлінських рішень;

– створення системи мотивацій і заохочень діяльності персоналу;

– здійснення контролю за діяльністю організаційної структури та внесення корективів при виникненні потреби.

6. Планування – це конкретизація цілей та розробка стратегії і тактики дій. Основні його етапи: визначення цілей діяльності; розробка стратегії діяльності і розвитку; визначення тактики; складання оперативних планів (надання стратегії конкретної форми, перетворення її в конкретні дії установи).

7. Організація як компонент техніки управлінської діяльності є логічним продовженням планування і передбачає цілеспрямовану діяльність суб’єкта управління з організування, в результаті якої управління установою набуває стану організованості, упорядкованості – перетворюється на систему управління, котра фіксується у вигляді організаційної структури.

8. Процес побудови організаційної структури (організаційне проектування), складається з наступної послідовності етапів: встановлення вертикальних рівнів управління; горизонтальний поділ установи (закріплення видів діяльності за функціональними підрозділами); встановлення зв’язків між різними підрозділами; визначення повноважень і відповідальності; визначення посадових обов’язків.

9. Формування організаційної структури визначається функціональним, елементним та організаційним аспектами та передбачає поділ установи на певні складові частини, делегування їм загального управлінського завдання через повноваження та відповідальність, визначення інтеграційних і координаційних механізмів взаємодії виокремлених частин.

10. Організаційне проектування охоплює не лише організування структури, але й організування процесів всередині цієї структури.

11. Ділове спілкування як компонент техніки управлінської діяльності, забезпечує перетворення статичної організаційної структури в динамічну систему управління установою. Комунікаційний процес на підприємстві реалізується з допомогою чотирьох базових взаємопов’язаних елементів: відправник, повідомлення, канал, одержувач. При цьому, у процесі обміну інформацією відправник і одержувач проходять наступні взаємопов’язані етапи комунікаційного процесу: зародження ідеї або відбір інформації, кодування і вибір каналу передачі, передавання повідомлення, декодування (інтерпретація), зворотній зв’язок.

12. Техніка прийняття управлінського рішення – це логічно впорядкована послідовність етапів, реалізація яких дає змогу вибрати оптимальний варіант вирішення існуючої проблемної ситуації. Серед цих етапів ми виокремили наступні:

12.1. Виникнення ситуації, котра потребує прийняття рішення, її оцінка.

12.2. Збір доступної і необхідної інформації, її аналіз, формулювання висновків .

12.3. Розробка декількох альтернативних варіантів вирішення ситуації, їх обґрунтування.

12.4. Вибір оптимального варіанту.

12.5. Документальне оформлення управлінського рішення та доведення його до виконавців.

12.6. Реалізація рішення та оцінка його ефективності шляхом збору та подальшого аналізу інформації.

13. Мотивація в управлінні визначається двома аспектами – забезпеченням індивідуальних потреб працівників та досягненням цілей установи, підприємства. Найпоширенішими стимулами, що застосовуються керівниками-управлінцями для спонукання працівників до ефективної праці, є позитивна і негативна мотивація через винагороду і покарання.

14. Контроль за діяльністю установи відбувається у чотири етапи:

14.1. Формулюються цілі, обираються методи і форми, розробляється програма здійснення контролю, визначаються параметри функціонування і розвитку організації, які будуть підлягати контролю, встановлюються безпосередні виконавці контролю, строки його здійснення, форма звітності.

14.2. Відбувається отримання і накопичення інформації про стан і результати функціонування об’єкта контролю.

14.3. Досягнуті результати порівнюються з встановленими стандартами шляхом виконання наступних дій: вимірювання результатів; визначення масштабу допустимих відхилень отриманих результатів від очікуваних; розповсюдження інформації та її оцінка.

14.4. Відбувається коригування діяльності установи, спрямоване на подолання відхилень, допустима величина яких перевищила встановлену. 

15. Контроль нерозривний з корекцією діяльності.

16. Жоден із компонентів техніки управлінської діяльності не існує сам по собі. Всі розглянуті компоненти є взаємовизначальними. Їх взаємозв’язок, взаємозумовленість виступає системоутворювальним чинником, що перетворює набір компонентів у систему управління установою.

ІІ. Вивчення практики застосування техніки управлінської діяльності в закладі вищої освіти (на прикладі Рівненського державного гуманітарного університету) дозволило зробити наступні висновки:

1. Система управління Рівненським державним гуманітарним університетом сформована на досить високому рівні, що дозволяє забезпечувати ефективне функціонування закладу в складних умовах сьогодення.

2. Основні недоліки у техніці управлінської діяльності Рівненського державного гуманітарного університету ми знайшли лише в організаційній структурі. До них ми віднесли:

– перевантаження керівників, що перебувають на верхівці управлінської ієрархії;

– дублювання функцій в повноваженнях функціональних керівників;

– невідповідність назв структурних підрозділів змісту їхньої роботи.

3. Визначено перелік змін до організаційної структури Рівненського державного гуманітарного університету, впровадження яких дозволить, на нашу думку, не лише розв’язати перелічені вище проблеми, але й сприятиме економії часу управлінців вищого ступеня ієрархії та коштів установи.

4. В процесі подальшого дослідження був знайдений недолік системи контролю за діяльністю в Рівненському державному гуманітарному університеті – відсутність контролю за електронним документообігом. Ми вважаємо недоцільними будь-які специфічні дії по його виправленню, оскільки  система електронного документообігу університету саме проходить шлях становлення і удосконалення –з часом цей недолік повинен зникнути сам по собі.

5. Особливістю системи мотивацій і заохочення Рівненського державного гуманітарного університету є  ефективне управління персоналом без застосування покарань і штрафів.

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

 

1.     Авраменко О.О. Ділове спілкування: Навч. посіб.  /О.О. Авраменко, Л.В. Яковенко, В.Я. Шийка //За наук. ред. О.О. Авраменко. – Івано-Франківськ, “Лілея-НВ”, 2015. – 160 с.
2.     Актуальні проблеми управління закладами освіти: Колективна монографія /Н.В. Слюсаренко, В.В. Кузьменко, І.Я. Жорова, О.В. Рідкоус, О.В. Кохановська, О.I. Данилова //Ред.: В.В. Кузьменко, Н.В. Слюсаренко. – Херсон : КВНЗ “Херсон. акад. неперервн. Освіти”, 2017. – 235 c.
3.     Астахова Н.И. Менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата /Н.И. Астахова, Г.И. Москвитин. – М.: Юрайт, 2014. – 422 с.
4.     Бандурка А.М. Психология управления /А.М. Бандурка, С.П. Бочарова, Е.В. Землянская. – Харьков: ООО “Фортуна-Пресс”, 1998. – 464 с.
5.     Брітченко І.Г. Контролінг: Навч. посіб. /І.Г. Брітченко, А.О. Князевич. – Рівне : Волинські обереги, 2015. – 280 с.
6.     Варій М.Й. Психологія: Навч. посіб. [для студ. вищ. навч. закл.] /М.Й. Варій. – [2-ге вид.].– К.: Центр учбової літератури, 2009. – 288 с.
7.     Величко В.В. Конспект лекцій з дисципліни “Економіка підприємства” (для студентів всіх форм навчання спеціальності 051 – Економіка) /В.В. Величко. – Харків: Харківський національний університет міського господарства ім. О.М. Бекетова, 2018. – 184 с. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://core.ac.uk/download/pdf/158566928.pdf.
8.     Вимірювання – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://uk.wikipedia.org/wiki/Вимірювання.
9.     Виханский О.С. Менеджмент: Учеб. /О.С. Виханский, А.И. Наумов. – [3-е изд.] – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.
10. Волошин О.Ф. Моделі та методи прийняття рішень: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. /О.Ф. Волошин, С.О. Мащенко. – [2-ге вид., перероб. та допов.] – К.: Видавничо-поліграфічний центр “Київський університет”, 2010. – 336 с.
11. Георгіаді Н.Г. Організаційна структура управління як складова системи менеджменту підприємства /Н.Г. Георгіаді, Р.Б. Вільгуцька [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://ena.lp.edu.ua/bitstream/ntb/23165/1/6-33-40.pdf
12. Герасимчук З.В. Менеджмент. Конспект лекцій для студентів напряму підготовки “Туризм” денної та заочної форми навчання /З.В. Герасимчук. – Луцьк.: ЛНТУ, 2013. – 173 с. [Електронний ресурс]. – Режим доступу:https://studopedia.su/14_7659_sutnist-menedzhmentu-ta-upravlinnya.html.
13. Гетьман О.О. Економіка підприємства: Навч. посіб. /О.О. Гетьман, В.М. Шаповал. – [2-ге вид.]. – К.: Центр учбової літератури, 2010. – 488 с.
14. Горлачук В.В. Економіка підприємства: Навч.посіб. /В.В. Горлачук, І.Г. Яненкова. – Миколаїв: Вид-во ЧДУ ім. Петра Могили, 2010. – 344 с.
15. Гринчуцький В.І. Економіка підприємства: Навч. посіб. /В.І. Гринчуцький, Е.Т. Карапетян, Б.В. Погріщук. – К.: Центр учбової літератури, 2010. – 304 с.
16. Гура О.І. Психологія управління соціальною організацією: Навч. посіб. /О.І. Гура, Т.Є  Гура. – Запоріжжя: КПУ, 2013. – 168 с.
17. Дикань Н.В. Менеджмент: Навч. посіб. для студентів, аспірантів, викладачів ВНЗ /Дикань Н.В., Борисенко І.І. – К.: Знання, 2008. – 389 с. 
18. Дружинин В.Н. Психология (для технических вузов) /В.Н. Дружинин. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: www.med24info.com/books/psihologiya-dlya-tehnicheskih-vuzov.
19. Дудник І.М. Вступ до загальної теорії систем /І.М. Дудник. – Полтава, 2010. – 129 с.
20. Електронний журнал “Практика управління закладом освіти” – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://edirshkoly.mcfr.ua/
21. Єльнікова Г.В. Наукові основи розвитку управління загальною середньою освітою в регіоні: монографія /Г.В. Єльникова. – К.: ДАККО, 1999. – 303 с.
22. Іванілов О.С. Економіка підприємства. Підручник /О.С. Іванілов. – [2-ге вид.] – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 728 с.
23. Калюжна Н.Г. Система управління підприємством як предмет дослідження теорії організації /Н.Г. Калюжна //Вісник економічної науки України. – 2011. – №2. – С.51-54.
24. Книш П.В. Сутнісні характеристики поняття “управлінська технологія” /П.В. Книш. //Науковий вісник Академії муніципального управління [Серія “Управління”]. – Випуск 1. – 2014. – С. 255-264.
25. Колпаков В.К. Адміністративне право України: Навч. посіб. /В.К. Колпаков. – К.: Юрінком Інтер, 2004. – 544 c.
26. Комунікації в публічному управлінні: аспекти організаційної культури та ділового спілкування: Навч. посіб. /Уклад.: Гошовська В.А. та ін. – Київ: К.І.С., 2016. – 130 с. – [Серія “Бібліотечка лідера місцевого самоврядування”].
27. Костенюк Н.І. Теоретичний підхід до визначення поняття організаційно-функціональної структури управління /Н.І. Костенюк //Актуальні проблеми державного управління. – 2013. – №1 (43) – С. 98-104.
28. Кочанова С. Поняття техніки та технології /С. Кочанова, В. Ніконенко //Збірник тез міжнародної наукової конференції молодих учених та студентів “Філософські виміри техніки”, 30 листопада – 1 грудня 2016 р. – Т.: ТНТУ, 2016 – С. 83 [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://elartu.tntu.edu.ua/bitstream/123456789/18549/2/Mig_nauk_conf_2016_Kochanova_S-Concept_of_the_technique_and_83.pdf
29. Кравченко В.О. Менеджмент: Навч. посіб. /В.О. Кравченко. – Одеса: Атлант, 2013. – 165 с.
30. Крижко В.В. Теорія та практика менеджменту в освіті: Навч. посіб. /В.В. Крижко. – [Вид.2-ге, допрац.]. – К.: Освіта України, 2005. – 256 с.
31. Леонтьева Л.С. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров /Л.С. Леонтьева. – М.: Юрайт, 2013. – 287 с.
32. Мальська М.П., Худо В.В. Туристичний бізнес. Теорія та практика: Навч.посіб. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 424 с.
33. Маркова С.В. Формування системи мотиваційних чинників в управлінні персоналом на промисловому підприємстві /С.В. Маркова //Економіка та управління підприємствами. – Випуск 3 (08). – 2017.– С. 172-178.
34. Мармаза О.І. Менеджмент освітньої організації /О.І. Мармаза. – Х.: ТОВ “Щедра садиба”, 2017. – 126 с.
35. Маслов В.І. Наукові основи та функції процесу управління загальноосвітніми навчальними закладами /В.І. Маслов. – Тернопіль: Астон, 2007. – 150 с.
36. Медведева Т.А. Основы теории управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата /Т.А. Медведева. – М.: Юрайт, 2018.– 191 с.
37. Менеджмент: Навч.посіб. /За заг.ред. Г.О. Дорошенко. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://pidru4niki.com/85083/menedzhment/rozvitok_nauki_upravlinnya_ukrayini
38. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: /М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – [3-е изд.].– М.: Вильямс, 2006. – 672 с.
39. Михалева Е.П. Менеджмент: Учеб. пособие. /А.П. Михалева. – [2-е изд.]. – М.: Юрайт, 2014. – 191 с.
40. Мойсеєнко І.П. Інвестування: Навч. посіб. /І.П. Мойсеєнко. – К.: Знання, 2006. – 490 с. – [Електронний ресурс] – Режим доступу: https://westudents.com.ua/glavy/27037-osnovn-model-priynyattya-rshen.html.
41. Монастирський Г.Л. Теорія організації: Підручник. /Г.Л. Монастирський.– Тернопіль: ТНЕУ, 2014. – 288 с.
42. Моргулець О.Б. Менеджмент у сфері послуг:Навч. посіб. – К.: Центр учбової літератури, 2012. – 384 с. –[Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://pidru4niki.com/19640805/menedzhment/menedzhment_u_sferi_poslug
43. Мотивація персоналу: чому негативні стимули не працюють. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://prohr.rabota.ua/motivatsiya-personalu
44. Надвинична Т. Соціальний менеджмент: перспектива технологізації /Т. Надвинична //Психологія і суспільство. – 2011. – №1. – С. 114-121.
45. Назарчук Т.В. Менеджмент організацій: Навч. посіб. /Т.В. Назарчук, О.М. Косіюк. – К.: “Центр учбової літератури”, 2016. – 560 с.
46. Никифоренко В.Г. Управління персоналом: Навч. посіб. /В.Г. Никифоренко. – Одеса: Атлант, 2013. – 275 c.
47. Новіков Б.В. Основи адміністративного менеджменту: Навч. посіб. /Б.В. Новіков, Г.Ф. Сініок, П.В. Круш. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 560 с.
48. Орбан-Лембрик Л.Е. Психологія управління: навч. посібник /Л.Е. Орбан-Лембрик. – К.: Академвидав, 2003. – 568 с.
49. Організаційне проектування підприємства. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://www.pdaa.edu.ua/sites/default/files/node/3785/org-proek-p-va-prezentaciya.pdf
50. Освітній менеджмент: Навч. посіб. /За ред. Л. Даниленко, Л. Карамушки. – К.: Шкільний світ, 2003. – 400 с.
51. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посіб. /Г.В. Осовська, О.А. Осовський. – К.: “Кондор”, 2006. – 664 c.
52. Петров А.Н. Менеджмент /А.Н. Петров. – М.: Юрайт, 2012. –[Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://stud.com.ua/12613/menedzhment/menedzhment.
53. Планування як функція управління, його принципи та методи [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://studopedia.su/2_61447.
54. Прийняття управлінських рішень: Навч. посіб. /За ред. Ю.Є. Петруні. – [2-ге вид.] – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 216 с. 
55. Прищак М.Д. Психологія управління в організації: навч. посіб. /М.Д. Прищак, О.Й. Лесько. – Вінниця : Вінницький національний технічний університет, 2012. – 150 с.
56. Психология: Учебник для гуманитарных вузов /Под общ. ред. В.Н. Дружинина. – [2-е изд.]. – СПб: Питер, 2009. – 656 с.
57. Розбудова миру. Профілактика і вирішення конфлікту з використанням медіації: соціально-педагогічний аспект: Навч.-метод. посіб. /Андрєєнкова В.Л. та ін. – К.: ФОП Стеценко В.В. – 2016. – 192 с.
58. Рульєв В.А. Менеджмент:Навч.посіб. /В.А. Рульєв, С.О. Гуткевич – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 312 с.
59. Сайт Рівненського державного гуманітарного університету. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://www.rshu.edu.ua.
60.  Сладкевич В.П. Сучасний менеджмент організацій: Навч. посіб. для студ. ВНЗ /В.П. Сладкевич, А.Д. Чернявський. – К.: МАУП, 2007. – 488 с.
61. Словник української мови: в 11 томах [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://sum.in.ua/
62. Смолей В.В. Загальні принципи шкільного менеджменту  Наукові записки. Серія: Педагогіка. — 2010. — № 3.
63. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум для академического бакалавриата /Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – [3-е изд., перераб. и доп.]. – М.: Юрайт, 2017. – 323 с.
64. Социология: Учебник для прикладного бакалавриата /О.Г. Бердюгина и др.; отв.ред. В.А. Глазырин. – М.: Юрайт, 2014. – 414 с.
65. Стратегія розвитку вищої освіти в Україні на 2021-2031 р. – К., 2020. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу:  http://osvita.ua/doc/files/news/768/76871/STRATEHIYA_ROZVYTKU_VYSHCHOYI_OSVITY_V_U.pdf
66. Указ Президента України “Про Національну доктрину розвитку освіти” від 17 квітня 2002 р. № 347/2002 – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/347/2002#Text.
67. Управление – это наука и искусство /А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд /Сост. Г.Л. Подвойский. – М.: Республика, 1992. – 351 с.
68. Федулова Л.І. Менеджмент організацій. Підручник /Л.І. Федулова. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://westudents.com.ua/knigi/316-menedjment-organzatsy-fedulova-l-.html.
69. Філософський енциклопедичний словник /Гол. ред. В.І. Шинкарук. – Київ, Абрис, 2002. – 744 с.
70. Філософські засади прийняття управлінських рішень – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://arm.naiau.kiev.ua/books/fpu/lections/lection6.html
71. Фіцула М.М. Педагогіка вищої школи: Навч. посіб. /М.М. Фіцула. – [2-ге вид., доп.]. – К.: Академвидав, 2010. – 456 с.
72. Хоменко Л.М. Основні види винагороди як найважливішого стимулу до підвищення інноваційної активності працівників підприємства //Маркетинг і менеджмент інновацій. – 2011. – № 3. – Т. 2. – С.102-109.
73. Хриков Є.М. Управління навчальним закладом: Навч. посіб. /Є.М. Хриков. – К.: Знання, 2006. – 365 с.
74. Черновол-Ткаченко Р.І. Техніка управлінської діяльності /Р.І. Черновол-Ткачен­ко. – Х.: Вид. група “Основа”, 2013. – 272 с.
75. Чернявський А.Д. Організаційне проектування: Навч. посіб. /А.Д. Чернявський. – К.: МАУП, 2005. – 160 с.
76. Чмутова І.М. Сутність технології управління та її ключові ознаки /І.М. Чмутова //Науковий вісник Чернівецького університету. – 2014. – Випуск 710-711. Економіка. – С. 70-75.
77. Шатун В.Т. Основи менеджменту: Навч. посіб. /В.Т. Шатун. – Миколаїв: Вид-во МДГУ ім. Петра Могили, 2006. – 376 с.
78. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие /А.В. Шегда. – К.: Знання, 1998. – 512 с.
79. Шоробура І.М. Педагогічний менеджмент /І.М. Шоробура. – Хмельницький: Вид-во ХГПА, 2008. – 95 с.
80. Шоробура І.М. Менеджмент вищої освіти: навч. посіб. /І.М. Шоробура, Є.В. Долинський, О.О. Долинська. – Хмельницький: ПП Заколодний М.І., 2015. –259 с.
81. Шоробура І.М. Основи педагогічного менеджменту та технології прийняття управлінських рішень /І.М.Шоробура. – Хмельницький: Вид-во ХГПІ, 2004. – 30 с.
82. Щебликіна І.О. Основи менеджменту: Навч. посіб. /І.О. Щебликіна, Д.В. Грибова. – Мелітополь: ВБ “ММД”, 2015. – 479 с.
83. Юрій М.Ф. Людина і світ /М.Ф. Юрій. – К.: Дакор, 2006. – 460 с.

ДОДАТКИ