Організація як функція управління

Тема: Організація як функція управління

План:

1. Основні поняття організації як функції управління.
2. Поняття адміністративного апарату та його типи.
3. Лінійні і штабні повноваження.

Організація (від грец. organizo - влаштовую) є однією з адміністративних функцій за класифікацією А. Файоля. Організовувати, по Файолю, - значить будувати подвійний - матеріальний і соціальний організм підприємства".

Організація - це процес створення організаційної структури, здатної надати можливість людям ефективно працювати для досягнення організаційних цілей.

Існує ряд принципів, якими слід керуватися в процесі виконання функції організації:

- визначення і деталізація цілей організації, які були виявлені в ході планування;

- визначення видів діяльності по досягненню цих цілей;

- доручення різних задач індивідуумам і об'єднання їх у керовані робочі групи або підрозділу;

- координація різних видів діяльності, доручених кожній групі, за допомогою встановлення робочих взаємовідносин, включаючи чітке визначення того, хто здійснює керівництво, тобто кожен член групи повинен знати, що він повинен зробити, терміни виконання роботи і хто ним керує;

- єдність мети: працює кожен член організації на загальну мету, тобто ніхто не повинен працювати проти цілей організації;

- розмах контролю, або розмах менеджменту, - відповідає кожен менеджер в групі за кероване їм кількість працівників.

Існують два основних аспекти процесу організації:

• поділ організації на підрозділи у відповідності з цілями і стратегіями компанії;
• розподіл повноважень і відповідальності між працівниками організації.

Організаційний процес неможливо зрозуміти без розуміння делегування і пов'язаних з ним повноважень і відповідальності.

Делегування - розподіл завдань і передача повноважень працівнику, який приймає на себе відповідальність за їх виконання". За допомогою делегування керівництво розподіляє серед співробітників велику кількість завдань, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщо завдання не делеговано іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. У багатьох випадках це неможливо, тому що час і здібності керівника обмежені. Керівник, який не вміє або не бажає користуватися методами делегування, не може вважатися справжнім керівником. Як зауважила колись М. П. Фоллетт - одна з класиків менеджменту, сутність управління полягає в умінні домогтися виконання роботи іншими". Тому вміння делегувати перетворює людину в керівника.

Делегування використовується в наступних випадках:

- по-перше, коли делегування дозволяє керівнику вивільнити сили і час, щоб особисто зайнятися найважливішими справами, що мають першорядне значення, і виконання яких є прерогативою тільки вищої ланки управління;

- по-друге, коли надмірна зайнятість не дає змоги керівнику самому зайнятися даною проблемою;

- по-третє, коли підлеглий може зробити цю роботу краще, ніж сам керівник, який не зобов'язаний розбиратися у всьому краще за всіх, а повинен вміти з максимальною ефективністю використовувати знання підлеглих.

Делегування розглядається як один з елементів формування організаційних структур і знаходження прийнятних співвідношень між централізацією і децентралізацією управління. Повинен бути визначений перелік галузей, щодо яких повноваження з прийняття рішень делегується нижчестоящим рівням управління. До таких галузей можуть бути віднесені: встановлення цін, розробка нових видів продукції, маркетинг і питання, пов'язані з ефективністю роботи окремих структурних одиниць. Як правило, вище керівництво залишає за собою право виносити рішення з таких питань, як визначення загальних цілей і завдань організації, стратегічне планування, формулювання політики фірми в різних областях, колективні договори з профспілками, розробка фінансової та бухгалтерської систем фірми.

Делегування є однією з найбільш незрозумілих і неправильно застосовуваних концепцій управління. Багато успішні підприємці терпіли невдачу, коли їх організації ставали великими, у зв'язку з тим, що не розуміли концепцію делегування.

Небажання менеджменту делегувати повноваження виникає з різних причин (за Ньюману):

- оману "я сам зроблю це краще". Менеджер вважає, що, оскільки він може зробити цю роботу краще, йому слід виконати її самому. Однак це неправильно. По-перше, витрачаючи час на завдання, яке міг виконати його підлеглий, менеджер гірше виконує інші свої обов'язки. Загальна вигода може бути більше, якщо він зосередиться на плануванні і контролі і свідомо дозволить підлеглого виконувати менш важливі обов'язки з дещо гіршою якістю. По-друге, якщо менеджер не дозволяє підлеглим виконувати нові завдання з додатковими повноваженнями, то вони не розвивають свої навички і, отже, не виконують свої обов'язки в галузі розвитку підлеглих і підготовки їх до переходу на управлінські посади;

- відсутність здібностей до управління іншими людьми. Деякі менеджери настільки занурюються в повсякденну роботу, що не в змозі бачити довгострокову перспективу та не можуть у повній мірі осягнути важливість розподілу роботи між підлеглими;

- відсутність довіри до підлеглих. Якщо менеджер діє так, ніби не довіряє підлеглим, то підлеглі стануть безініціативними і будуть відчувати потребу постійно питати, чи правильно вони роблять те, що їм доручено;

- неприйняття ризику. Оскільки менеджер відповідає за роботу підлеглого, він може побоюватися, що делегування повноважень призведе до виникнення проблем, відповідати за які доведеться йому;

- відсутність вибіркового контролю для попередження про можливі труднощі. Менеджеру необхідно створити ефективні механізми контролю для отримання зворотного зв'язку про результати діяльності підлеглого, що дозволить йому направляти підлеглого на досягнення цілей і в разі необхідності вчасно виявити проблему.

Крім цього існують причини, за якими підлеглі уникають відповідальності і блокують процес делегування (за Ньюману):

- підлеглий вважає, що простіше запитати начальника, що робити, ніж вирішувати проблему самому;

- підлеглий боїться критики за скоєні помилки;

- підлеглий не володіє інформацією і ресурсами, необхідними для успішного виконання завдання;

- у підлеглого більше роботи, ніж він може виконати (або він так вважає);

- підлеглому не вистачає впевненості в собі;

пропонуючи додаткову відповідальність, менеджер не пропонує йому ніяких позитивних стимулів.

Для ефективного делегування необхідно дотримуватись певних рекомендацій:

- передача повноважень повинна здійснюватися по лініях управління, щоб кожен підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив, перед ким він несе відповідальність;

- передаються лише повноваження, вища посадова особа продовжує нести відповідальність за дії підлеглого;

- необхідно делегувати всі завдання цілком одній людині, а не розподіляти його між декількома людьми. Це дозволяє покласти на працівника повну відповідальність, підвищити його ініціативність і забезпечити менеджеру певний контроль результатів;

- необхідно надавати докладні інструкції - інформацію про те, що, коли, чому, де, хто і як повинен робити, очікувані результати, а також умови надання повноважень (в тому числі необхідні ресурси), форму та строки подання звітності;

- забезпечити баланс владних повноважень і відповідальності. Підлеглий повинен володіти достатніми повноваженнями для досягнення необхідного результату;

- повинна бути забезпечена зворотний зв'язок з підлеглими для відповідей на їх питання та надання їм порад, але без зайвого контролю;

- необхідно вибирати відповідних працівників. Здібності людини повинні відповідати доручуваній йому завдання; необхідно знайти таких підлеглих, які брали самостійні рішення в минулому і виявляють бажання брати на себе більше відповідальності;

- необхідно оцінювати роботу і винагороджувати підлеглих за досягнуті результати (подяка, премія, обіцянку продовжити практик)' делегування в майбутньому).

Мистецтво передачі повноважень залежить від сприйнятливості до нових ідей, готовність передати вирішення певних питань нижчого ланці управління, здатності довіряти нижчого ланці управління, від прагнення здійснювати загальний контроль. Делегування повноважень - це не спосіб піти від відповідальності, а форма поділу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність. Делегування полегшує роботу керівника, але не знімає з нього обов'язку приймати остаточні рішення - тій обов'язки, що і робить його керівником.

Відповідальність - зобов'язання виконати завдання і звітувати за їх виконання. Під зобов'язанням розуміється, що від працівника очікується виконання конкретних завдань у відповідності із займаною посадою. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Важливо усвідомити - делегування реалізується тільки у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов'язана виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи. Наприклад, якщо торговий агент не виконає своїх планових завдань на рік і в результаті відділ збуту також не виконає свій план, керівник відділу збуту, а не торговий агент повинен тримати відповідь перед комерційним директором. Обсяг відповідальності - одна з причин високих окладів у менеджерів, особливо керівних великими корпораціями.

Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. Однак, оскільки делегування неможливо, поки на посаді немає людини, зазвичай говорять про делегування повноважень індивіду.

Є дві концепції процесу передавання повноважень:

- класична концепція передачі повноважень від вищих до нижчих рівнів організації;

- концепція прийняття повноважень підлеглими від керівників Ч. Барнарда.

Так як повноваження завжди обмежені, існують межі повноважень. Всередині організації ці межі зазвичай визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями, викладеними в письмовому вигляді, або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження, навіть коли це необхідно для виконання делегованих завдань. У загальному випадку межі повноважень розширюються у напрямку більш високих рівнів управління організації. Але навіть повноваження вищого керівництва обмежені. Існує також безліч зовнішніх обмежень повноважень, зокрема законодавчих.

Більша частина повноважень керівника визначається традиціями, звичаями, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам начальника частково із-за того, що це соціально прийнятну поведінку. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, - підтримують їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям. Це означає, звичайно, що вони не можуть делегувати обов'язки, що вимагають таких повноважень, і чекати їх виконання. Іноді ці обмеження стикаються з планами організації.

Виділяють два типи повноважень, які можуть застосовуватися в різних формах: лінійні та апаратні (штабні).

Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від вищестоящої особи до нижчестоячій і далі до їх підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у визначених питаннях без погодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією, законом або звичаєм.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оскільки повноваження розпоряджатися людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярною ланцюгом або ланцюгом команд, яка показана на рис. 7.2. Ланцюг команд, створена делегуванням повноважень, є характерною рисою всіх формальних організацій, окрім найменших.

Апаратні (штабні) повноваження можуть бути наступних видів.

Рекомендаційні повноваження. Лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями до консультативного апарату, коли будуть потрібні його знання, але лінійні керівники не зобов'язані так поступати. Якщо повноваження штабного апарату є рекомендаційними, він часто повинен витрачати час, переконуючи лінійних керівників в цінності своїх послуг і пропозицій. Навіть якщо за порадою до апарату зверталися і його прийняли, то лінійні керівники все одно можуть ним знехтувати, що, безсумнівно, може призвести до конфліктів між лінійним керівництвом і адміністративно-управлінським апаратом.

Обов'язкові узгодження. Оскільки апарат може відчувати труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма іноді розширює повноваження апарату до обов'язкових узгоджень з ним яких-небудь рішень. Коли обов'язкові узгодження, лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж діяти або подати пропозиції вищому керівництву. Однак лінійні керівники не зобов'язані па насправді дотримуватися рекомендацій апарату. Широко розповсюдженим прикладом обов'язкових погоджень є залучення апарату до дослідження ринку.

Паралельні повноваження. Вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урівноважування влади та запобігання грубих помилок. У багатьох компаніях застосовуються паралельні повноваження для контролю фінансових витрат, для чого потрібні дві підпису у випадку всіх великих покупок.

Функціональні повноваження. Апарат, що володіє функціональними повноваженнями, може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї компетенції. По суті, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях. Таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штабними обов'язками для всіх практичних цілей. Функціональні повноваження широко поширені, так як комплексні сучасні організації часто вимагають високого ступеня однаковості в таких областях, як методи бухгалтерського обліку, трудові відносини і контроль зайнятості. Їм також необхідно в деяких випадках мати гарантію, що досвід працівників апарату буде, безсумнівно, використовуватися саме тоді, коли він дійсно потрібний.

Лінійні повноваження всередині апарату. Описаними вище повноважень має апарат по відношенню до лінійної структурі. У великих організаціях адміністративний апарат може складатися з великої кількості людей. У таких ситуаціях апарат являє собою підрозділ з більш ніж одним рівнем управління. Таким чином, сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд всередині себе. Природно, менеджери в апаратній ієрархії наділені лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих незалежно від характеру повноважень апарату по відношенню до організації в цілому.

Лінійні та штабні повноваження

У рамках структури управління відбувається управлінський процес, тобто рух інформації та прийняття управлінських рішень. Між учасниками цього процесу розподілені завдання та функції управління, а отже, і права та відповідальність за їх виконання. З цієї позиції структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення постановлених цілей. В основу організаційних структур управління покладено два принципи: лінійний і функціональний, які передбачають лінійні та штабні повноваження управлінського аппарату. Важливою проблемою існування організацій є кількість підлеглих, якими може продуктивно керувати менеджер.

Норма управління - це кількість працівників, які перебувають у безпосередньому підпорядкуванні менеджера. Висока норма управління веде до зменшення кількості менеджерів. Ідеальної норми управління не існує. Але в кожному випадку можна знайти оптимальне рішення.

Залежно від норми управління розрізняють два типи організації: з вертикальною і горизонтальною структурою управління.

Вертикальна структура - це тип організації якій характерні відносно низька норма управління і відносно велика кількість рівнів ієрархії.

Горизонтальні структури - це тип організації, якій притаманні відносно висока норма управління і відносно невелика кількість рівнів ієрархії

Перевагами вертикальної організаційної структури є : висококваліфіковане ретельне керівництво, чіткий контроль і швидкі комунікації між підлеглими. Недоліки цієї структури: тенденція залучення керівників до виконання функцій підлеглих; велика кількість рівнів управління; високі витрати на утримання спеціалістів; надмірна відстань між нижчим і вищим рівнями управління.

Перевагами горизонтальної організаційної структури є: керівництво засноване на делегуванні повноважень; політика організації зрозуміла всім працівникам; ретельний відбір підлеглих. Недоліки цієї структури: перевантаження роботою керівників; загроза погіршення контролю зі сторони керівництва; необхідність мати в організації кваліфікованих менеджерів.

При обранні організаційної структури необхідно враховувати кількість зв'язків, які виникають в організації між працівниками і керівниками, обов'язки підлеглих, рівень їх відповідальності і повноважень.

Відповідальність - обов'язок працівників звітувати за результати своєї діяльності перед вищестоячим керівництвом.

Лінійні повноваження передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Узаконену владу керівникові для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставлених цілей дають саме лінійні повноваження. Керівник, маючи лінійні повноваження, може приймати певні рішення без згоди з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією, законом, звичками.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Військові, урядові, ділові та релігійні організації засновані на ієрархічній системі взаємовідносин начальників та підлеглих. Однак є випадки, коли лінійні повноваження не забезпечують потреби організації, що пов'язано зі змінами у навколишньому середовищі, ускладненням технології, необхідністю використання кваліфікованих кадрів різних спеціальностей (з планування, бухгалтерського обліку, обчислювальної техніки, технологів, інженерів, програмістів). Ці фахівці утворюють адміністративні, штабні апарати управління в організації.

Адміністративний апарат виконує безліч функцій у сучасній організації, які важко навіть перелічити. Класифікують адміністративний апарат на три основних типи: консультативний, обслуговуючий та особистий.

Консультативний апарат формується в організації, коли лінійному керівництву необхідно вирішити проблему, яка вимагає спеціальної кваліфікації. Такий апарат найчастіше використовується в правових питаннях при впровадженні нової техніки або технології, у навчанні, у роботі по підбору кадрів.

Обслуговуючий апарат складається з підрозділів, які готують керівництву інформацію, необхідну для прийняття обґрунтованих управлінських рішень. До обслуговуючого апарату належать відділи маркетингу, планування, фінансування, матеріально-технічного забезпечення, служби зв'язку із громадськістю.

Особистий апарат є різновидом обслуговуючого апарату, обов'язками якого є виконання доручень керівника. Члени апарату не мають повноважень, а діють за вказівками керівника. Особистий апарат не маючи формальних повноважень, має велику владу, яка може значно зростати, якщо керівник постійно прислуховується до його порад.

Повноваження адміністративного апарату спочатку мали консультаційний характер для лінійного керівництва. Але з часом, лінійні керівники почали зневажати ці рекомендації, що приводило до конфліктних ситуацій. У зв'язку з цим в організаціях почали розширювати повноваження адміністративного апарату перед тим, як діяти, або надавати керівництву свої пропозиції.

Обсяг повноважень апарату вище керівництво може розширити, даючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Такі повноваження називають "паралельними повноваженнями" і вони необхідні для встановлення системи контролю, врівноваження влади та запобігання грубих помилок. Такі повноваження найширше використовуються в урядових організаціях.

Маючи функціональні повноваження, апарат може, як запропонувати так і заборонити дії у сфері своєї компетентності. Функціональні повноваження широко використовуються при бухгалтерському обліку, здійсненні трудових взаємовідносин, тобто в тих сферах де необхідна однорідність. У великих організаціях адміністративний апарат має підрозділ з декількома рівнями управління. Тому менеджери апарату мають лінійні повноваження відносно своїх підлеглих, незалежно від того, який характер їх повноважень в організації.

Функції управління взаємозв'язані, а неефективне делегування повноважень значно впливає на якість виконання кожної функції. Тому необхідно чітко визначити, яка діяльність належить до лінійної, а яка - до штабної. До лінійної діяльності традиційно відносяться виробнича, фінансова і збутова функції організації, які безпосередньо пов'язані з фінансуванням, виробництвом і реалізацією продукції.

Апаратно-штабні види діяльності залежать від місії, цілей і стратегій організації. Структура організації, в свою чергу, залежить від стратегії і цілей організації.