АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ КРИВОРІЗЬКОЮ

ЗАГАЛЬНООСВІТНЬОЇ ШКОЛИ І-ІІІ СТУПЕНІВ КРИВОРІЗЬКОЇ МІСЬКОЇ РАДИ ДНІПРОПЕТРОВСЬКОЇ ОБЛАСТІ

З огляду на визначені пріоритети діяльності КЗШ № 103 найважливішим для навчального закладу є виховання людини інноваційного типу мислення і культури, проектування акмеологічного освітнього простору з урахуванням інноваційного розвитку освіти, запитів особистості, потреб суспільства й держави. Управляти цим розвитком можливо лише з використанням механізмів управління, а особливу увагу приділяємо саме стратегічному управлінню.

Управління закладом освіти – це сучасний напрямок управлінської діяльності, яка спрямована на досягнення установами освіти, що діють в ринкових умовах, визначених цілей шляхом раціонального використання матеріальних, людських й інших ресурсів із застосуванням науково обґрунтованих форм, принципів, функцій і методів.

Система управління закладом загальної середньої освіти є формою втілення управлінських взаємозв’язків в освітянській сфері. Головним положенням сучасної науки управління є той факт, що управління не може бути добрим чи поганим, воно повинно бути ефективним по відношенню до конкретного загальноосвітнього навчального закладу, тому її головною кінцевою метою є організація і забезпечення належного стану навчально - виховного процесу в закладах освіти.

Розглядаючи специфічні особливості стратегічного управління в навчальному закладі, вони полягають в тому, що замість попереднього управління на основі контролю над виконанням обов’язків склалася принципово нова концепція управління, заснована на передбаченні можливих змін і майбутніх тенденцій, моніторингу й прогнозування зовнішніх умов з метою моделювання організаційних змін, що забезпечують оптимальне функціонування і сталий розвиток закладу освіти.

Стратегічне управління на сучасному етапі функціонування закладу загальної середньої освіти є головним засобом збереження конкурентоспроможності й невід’ємною частиною їх розвитку. Такий вид управління визначає темпи зростання рівня освіченості всієї країни й перспективи суспільного розвитку. Сучасний етап розвитку управління закладом освіти об’єктивно викликає необхідність вирішення принципово нових проблем, в основу яких покладено пошук адекватних методів і способів досягнення і утримання конкурентних позицій, розробку стратегії і тактики забезпечення довгострокового успіху, тощо.

 У більшості закладів освіти реалізується традиційна структура управління

ЗЗСО (рис. 1)

Рис.1.Традиційна система управління ЗЗСО

До недоліків зазначеної структури можна віднести:

-недостатню гнучкість управління, яка проявляється в обов’язковому узгодженні прийнятті управлінських рішень;

-слабке делегування керівних повноважень;

-віддаленість підлеглих в ухваленні рішень і відповідно слабке розуміння підстав управлінських рішень;

-низька інформованість керівника щодо того, чого хочуть учасники освітнього процесу-учні, батьки, вчителі.

Аналіз стану стратегічного управління ЗЗСО «Криворізька загальноосвітня школа І-ІІІ ступенів № 103 Криворізької міської ради Дніпропетровської області» свідчить про те, що в КЗШ № 103 розроблена «Модель стратегічного управління діяльністю Криворізької загальноосвітньої школи І-ІІІ ступенів №103» (додаток А). 

Зазначена модель є особистісно орієнтованою, що дозволяє розглядати освітній заклад як системну цілісність, управляти одночасно всією структурою. Залучення працівників до роботи в певному центрі дозволяє кожному відчути, що він має пряме відношення до управління навчальним закладом. Значно підвищується інформованість підлеглих про дії керівника, а керівника-про потреби та проблеми учасників освітнього руху. Управлінська діяльність стає більш гнучкою, посилюється розподільна відповідальність та розмежування колегіального та адміністративного управління. Ще однією складовою модернізації управління є спрямованість на результат; постійна обробка інформації, готовність спрогнозувати результат під час прийняття нетрадиційних рішень.

Запровадження корпоративної моделі управлінням навчальним закладом, довело, що саме вона є оптимальною для вирішення стратегічних завдань планування діяльності навчального закладу в умовах реформування освіти.

Якість освіти як педагогічна категорія має зовнішні та внутрішні властивості. Внутрішні властивості об’єкта якості (освіти) – це безпосередньо умови, створені в навчальному закладі (якість управління, матеріальнотехнічного забезпечення, кадрового забезпечення тощо), сам освітній процес (якість змісту навчання, викладання й навчальної діяльності учнів) та його результат (рівень навчальних досягнень та життєвої компетентності учнів). 

Внутрішнє середовище освітньої організації визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації, до яких можна віднести: 

-   корпоративну культуру, цінності освітнього закладу;

-   організаційну структуру управління в ЗЗСО;

-   технології навчання та виховання;

-   матеріальні та нематеріальні активи закладу.

Найбільш вагомим фактором внутрішнього середовища є корпоративна культура. Це свого роду система загальних цінностей і припущень про те, що і як робиться в закладі освіти. Внутрішня культура повинна відповідати вимогам як зовнішнього середовища, так і стратегічному плануванню освітнього закладу.

Особлива роль у створенні внутрішнього середовища організації належить керівнику закладу. Саме він формує та затверджує освітню програму, яка містить перелік основних методів, форм та технологій навчання. Саме він є розпорядником усіх шкільних активів та визначає механізми їх використання. Керівник закладу освіти очолює управлінську вертикаль та є гарантом збереження та дотримання системи тієї системи цінностей, яка склалася в школі.  

Внутрішнє середовище школи може бути проаналізовано з використанням SWOT-аналізу, який є універсальним методом, що використовують у процесі стратегічного планування діяльності будь-якої організації, у тому числі й навчального закладу. У зв’язку з тим, що SWOT- аналіз не містить економічних категорій, він має широкий спектр використання. Його сутність полягає в розділенні чинників і явищ, що впливають на функціонування й розвиток навчального закладу, на чотири категорії: strengths (сильні сторони), weaknesses (слабкі сторони), opportunities (можливості) і threats (загрози). Існує певна матриця SWOT-аналізу (табл. 1). 

Таблиця 1.

Приклад заповнення матриці SWOT – аналізу

Матриця дозволяє сформувати певну характеристику маркетингової діяльності навчального закладу, але для її здійснення необхідно реалізувати певний цикл дій (рис. 2). 

Рис. 2. Цикл маркетингового управління навчальним закладом

Метою SWOT-аналізу є узагальнення ситуації в навчальному закладі та на ринку освітніх послуг, з’ясування шансів та загроз його існування через виявлення сильних та слабких сторін як його самого так й подібних навчальних закладів. Причому SWOT-аналіз не ставить на меті виявлення усіх чинників, що характеризують слабкі й сильні сторони та впливають на діяльність навчального закладу. У процесі здійснення даного аналізу експерти рекомендують дотримуватися таких положень:

1.                  SWOT-аналіз – це аналітичний інструментарій для визначення стратегії розвитку навчального закладу.

2.                  Він є суб’єктивним, але його не треба ускладнювати, необхідно виділяти об’єктивно головні тенденції.

3.                  При здійсненні аналізу доцільно враховувати ключові фактори успіху і можливі напрями розвитку навчального закладу.

4.                  Для здійснення SWOT-аналізу необхідно вибрати основні тенденції (показники), що суттєво впливають на розвиток навчального закладу й створення його позитивного іміджу. Розглядаються й основні можливості та загрози.

5.                  Оцінювання діяльності навчального закладу за виділеними показниками (факторами) здійснюється тільки у порівнянні з очікуваннями споживачів освітніх послуг та діяльністю схожих навчальних закладів.

6.                  Оцінювання можливостей і загроз відбувається на основі їх ступеня впливу та взаємовпливу на розвиток навчального закладу.

7.                  Обов’язково необхідно проводити ранжування показників(факторів).

8.                  Усі виділенні показники (фактори) необхідно оформити у вигляді таблиці.

Найчастіше при здійсненні SWOT-аналізу проблемними моментами є не визначення фактору, а віднесення його до зовнішнього або до внутрішнього середовища. За рекомендаціями фахівців це утруднення можна подолати шляхом відповіді на запитання: чи може навчальний заклад його контролювати? Якщо так, то його відносять до внутрішніх показників (факторів), якщо ні – до зовнішніх. Інше утруднення – це віднесення показника (фактору) до сильної або до слабкої сторони. Один і той же показник може виступати як сильним, так і слабким. Тому необхідно проводити деталізацію (декомпозицію) показника (фактору) . Унаслідок проведеного SWOT-аналізу (таб. 2) визначаються цілі діяльності навчального закладу й розробляється певна стратегія.

Таблиця 2

SWOT – аналіз КЗШ № 103

Зовнішні властивості об’єкта якості освіти – це освітні потреби споживачів:

держави, суспільства, учасників освітнього процесу (учнів, їх батьків, педагогів та ін.). Це елементи, які знаходяться за межами освітньої організації, але мають на неї великий вплив. Чинниками зовнішнього середовища закладу освіти є демографічна ситуація в суспільстві, економічна ситуація в країні, запити суспільства, конкурентні заклади освіти, екологічні умови, політико-правові особливості держави.

Саме керівник є тим, хто першим відчуває на собі вплив зовнішнього середовища на заклад освіти. Досвідчений керівник спрямує роботу свої підлеглих таким чином, щоб мінімізувати негативний вплив зовнішніх чинників, та навпаки, з користю, використати усі можливості зовнішнього середовища для підпорядкованого закладу. 

Доволі відомим є підхід до аналізу зовнішнього середовища, який здобув назву PEST-аналізу; виходячи з абревіатури англійських слів: р — policy; e — economy; s — society; t — tech­nology — тобто групи основних факторів — політичних, економічних, соціальних та технологічних, які впливають на організацію. PEST-аналіз це такий вид аналізу, за допомогою якого здійснюється оцінювання політичних, економічних, соціально-культурних та технологічних чинників, що впливають на розвиток навчального закладу. Найчастіше за рекомендаціями фахівців, він повинен здійснюватися першим. Принципова різниця між цими видами аналізу – це те, що SWOT-аналіз досліджує становище навчального закладу на ринку освітніх послуг – його можливості й загрози розвитку, а PEST-аналіз досліджує сам ринок освітніх послуг. 

Цей підхід не тільки передбачає аналіз стану середовища, а й визначає тенденції його розвитку за допомогою сценарного прогнозування.

Здійснюється PEST-аналіз таким чином: відбувається аналіз чотирьох показників. Політичний показник (фактор впливу) досліджується для того, щоб мати уявлення про розвиток державної політики в галузі освіти. Економічний показник (фактор впливу) дозволяє визначити механізм розподілу фінансування галузі в основному на рівні держави, але можливо зробити аналіз і на рівні регіону. Для навчальних закладів це є одним із напрямів активного розвитку. Соціальний показник (фактор впливу) пов'язаний із визначенням споживчих уподобань населення, ним визначається уявлення суспільства про якість освіти, рівень розвитку підростаючого покоління і у цьому зв’язку відбувається формування нового комплексу освітніх послуг, що може у перспективі надавати навчальний заклад. Нарешті, технологічний показник (фактор впливу) дозволяє проаналізувати рівень технологічного прогресу й застосування технологій у навчальному процесу з метою своєчасної модернізації системи надання освітніх послуг.

PEST-аналіз має декілька різновидів: PESTLE-аналіз, що доповнений двома показниками (факторами): правовим та екологічним; SLEPT-аналіз доповнено правовим фактором та STEEPLE-аналіз, що складається з соціальнодемографічного, технологічного, економічного, аналізу навколишнього середовища, політичного, правового й етнічного показників. Також може враховуватися й географічний показник (фактор) 

Як і при SWOT-аналізі, в процесі здійснення PEST-аналізу відбувається заповнення відповідної таблиці (табл. 3).

Таблиця 3.

Фактори PEST-аналізу КЗШ № 103

За результатами проведених SWOT-аналізу та PEST-аналізу здійснюється корегування стратегічного планування закладу освіти, структури управління, місії, цілей та цінностей навчального закладу. 

Менеджмент системою загальної середньої освіти регламентовано в Законі України «Про освіту» (розділ ІІІ, ст. 23-24). Згідно зі ст. 24 управління закладом освіти в межах повноважень, визначених законами та установчими документами цього закладу, здійснюють:

•               засновник (засновники);

•               керівник закладу освіти;

•               колегіальний орган управління закладу освіти;

•               колегіальний орган громадського самоврядування;

•               інші органи, передбачені спеціальними законами та/або установчими документами закладу освіти.

Згідно ст. 23 держава гарантує академічну, організаційну, фінансову і кадрову автономію закладів освіти.

Відповідно до ч. 2 ст. 36 Закону України «Про повну загальну середню освіту» органи громадського самоврядування та піклувальна рада мають право брати участь в управлінні закладом загальної середньої освіти у порядку та межах, визначених Законом України "Про освіту", зазначеним Законом та установчими документами закладу освіти.

Ст. 37 підкреслює, що засновник закладу загальної середньої освіти або уповноважений ним орган (посадова особа):

-                      затверджує статут (його нову редакцію), укладає засновницький договір у випадках, визначених законом;

-                      затверджує положення про конкурс на посаду керівника закладу

загальної середньої освіти та склад конкурсної комісії;

-                      приймає рішення про проведення конкурсу на посаду керівника

закладу загальної середньої освіти;

-                      затверджує за поданням закладу загальної середньої освіти стратегію розвитку такого закладу;

-                      фінансує виконання стратегії розвитку закладу загальної середньої освіти (крім приватних та корпоративних закладів загальної середньої освіти), у тому числі здійснення інноваційної діяльності закладом освіти;

-                      утворює та ліквідує структурні підрозділи у заснованих ним закладах загальної середньої освіти;

-                      здійснює контроль за використанням закладом загальної середньої освіти публічних коштів;

-                      здійснює контроль        за недопущенням          привілеїв    чи обмежень

(дискримінації) за ознаками віку, статі, раси, кольору шкіри, стану здоров’я, інвалідності, особливих освітніх потреб, громадянства, національності, політичних, релігійних чи інших переконань, місця проживання, мови спілкування, походження, сімейного, соціального та майнового стану, складних життєвих обставин, наявності судимості та іншими ознаками;

-                      затверджує кошторис закладу загальної середньої освіти, у тому числі обсяг коштів, що передбачається на підвищення кваліфікації педагогічних працівників, та контролює його виконання;

-                      реалізує інші права, передбачені цим Законом та іншими актами законодавства.

Відповідно до ч.3 ст. 38 значно розширені повноваження директора школи. 

Керівник закладу загальної середньої освіти має право:

-                      діяти від імені закладу без довіреності та представляти заклад у відносинах з іншими особами;

-                      підписувати документи з питань освітньої, фінансово-господарської та іншої діяльності закладу;

-                      приймати рішення щодо діяльності закладу в межах повноважень,  визначених законодавством та строковим трудовим договором, у тому числі розпоряджатися в установленому порядку майном закладу та його коштами;

-                      призначати на посаду, переводити на іншу посаду та звільняти з посади працівників закладу освіти, визначати їхні посадові обов’язки, заохочувати та притягати до дисциплінарної відповідальності, а також вирішувати інші питання, пов’язані з трудовими відносинами, відповідно до вимог законодавства;

-                      визначати режим роботи закладу;

-                      ініціювати перед засновником або уповноваженим ним органом

питання щодо створення або ліквідації структурних підрозділів;

-                      видавати відповідно до своєї компетенції накази і контролювати їх виконання;

-                      укладати угоди (договори, контракти) з фізичними та/або юридичними особами відповідно до своєї компетенції;

-                      звертатися до центрального органу виконавчої влади із забезпечення якості освіти із заявою щодо проведення позапланового інституційного аудиту, зовнішнього моніторингу якості освіти та/або громадської акредитації закладу; - приймати рішення з інших питань діяльності закладу освіти. 

Менеджмент освітньої організації – це організовування спільної діяльності педагогічного колективу з іншими учасниками педагогічного процесу, технічним (обслуговуючим) персоналом та громадськістю, яка передбачає застосування наукового підходу до управління, оптимальне використання ресурсів та потенціалу організації, гуманних та раціональних засобів керівництва та методів досягнення ефективності діяльності, якості освітніх послуг й розвитку освітньої організації. 

Основними ознаками сучасного освітнього менеджера є:

-                      здорове бажання просунутись по службових сходах; 

-                      уміння        спільно       працювати з        іншими       людьми, високий      рівень

комунікабельності; 

-                      здатність брати на себе відповідальність і йти на певний ризик; 

-                      уміння делегувати повноваження; 

-                      спеціальна управлінська підготовка та досвід роботи; 

-                      здібність генерувати ідеї; 

-                      вміння легко застосувати різні стилі керівництва; 

-                      сімейна підтримка; 

-                      гарне здоров’я.

Відповідно неприпустимими для менеджера є наступні обмеження: 

-                      невміння керувати собою;

-                      розмиті особисті цінності;

-відсутність або нечіткість особистих цілей; - зупинений саморозвиток:

-                      недолік творчого підходу;

-                      невміння впливати на людей, навчати, формувати колектив однодумців; - недостатнє розуміння особливостей управлінської праці.

На даний час МОН України запропоновано проект професійного стандарту керівника закладу освіти, де зазначені особливості особистості керівника також розглядаються.

Для освітнього менеджменту властиві такі функції як: 

-                      аналітико-прогностична, 

-                      планування, 

-                      організаційно-координаційна, 

-                      контрольно-оціночна, 

-                      регулятивно-корекційна.

Аналітико-прогностична функція управління спрямована на вивчення стану, тенденцій розвитку, об'єктивну оцінку результатів педагогічного процесу та вироблення на цій основі прогнозу щодо впорядкування навчально-виховної системи або переведення її у більш високий якісний стан. Відповідно до моделі стратегічного управління діяльністю КЗШ № 103 зазначена функція покладена на аналітичний центр, який очолює перший заступник директора з навчальновиховної роботи. Учителі, що входять до складу цього центру, аналізують виконання навчальних планів та програм, приймають участь у розробці перспективного плану розвитку закладу освіти, формують освітню програму школи.

Планування – це функція управління, сутність якої полягає у визначенні цілей розвитку закладу освіти та шляхів їхнього досягнення. Ця функція відбиває процес декомпозиції мети, коли глобальна мета розкладається на більш конкретні цілі, визначаються завдання по їх реалізації та плануються заходи, які дають змогу їх виконати. Центр планування, що забезпечує реалізацію даної функції, очолює другий заступник директора з НВР, який разом з найбільш досвідченими педагогами закладу розробляє річний та поточний план роботи школи, приймає участь у розробці стратегічного планування в закладі.

Сутність організаційно-координаційної функції управління полягає в визначенні місця і ролі кожного члена колективу в досягненні поставленої мети та виконанні плану або управлінського рішення. Методичний центр, який очолює третій заступник директора з навчально-виховної роботи , забезпечує взаємозв’язок між усіма предметними секціями, організує проведення різноманітних заходів, тощо.

Контрольно-оціночна діяльність керівника полягає у визначенні якості діяльності окремих шкільних систем та навчального закладу в цілому шляхом порівняння результатів із визначеними стандартами (нормами, правилами, планами, рішеннями). Центр моніторингових досліджень, який очолює керівник школи, забезпечує систематичний контроль за роботою усіх підрозділів школи та відстежує результативність роботи учнів, вчителів, класних колективів.

Сутність регулятивно-корекційної функції управління полягає в коригуванні за наслідками контролю з метою впорядкування навчально-виховної системи або переведення її у більш високий якісний стан. Частково, зазначена функція, реалізується через діяльність інформаційного та креативного центрів, члени яких забезпечують комунікацію між усіма учасниками освітнього процесу та корегують роботу окремих ланок закладу у відповідності із стратегічним планом.

Важливою складовою освітнього менеджменту є мотивування та стимулювання, що можуть мати моральний, психологічний та матеріальний характер. В діяльності КЗШ №103 відстежується певний алгоритм цієї складової:  – розробки дієвої системи стимулювання; 

–   створення атмосфери взаємного задоволення;

–   забезпечення належних умов праці; 

–   створення моніторингу за діяльністю педагогів; 

–   реалізація демократичних методів керівництва; 

–   притягнення уваги до ключових напрямків діяльності закладу

Таким чином, діяльність менеджера освіти має внутрішню структуру, яку і складають функції управління. Функції управління – це основні види діяльності керівника, які утворюються шляхом зведення різноманітних видів робіт, які виконує керівник, до більш загальних. Управлінський цикл - сукупність взаємодіючих, підпорядкованих одній меті функцій управління, комплексна реалізація яких забезпечує успішне вирішення управлінських завдань, можливий тільки при умові злагодженої роботи адміністрації та чіткому розподілі та розумінні посадових обов’язків.

Додаток А

МОДЕЛЬ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ДІЯЛЬНІСТЮ КРИВОРІЗЬКОЇ

ЗАГАЛЬНООСВІТНЬОЇ ШКОЛИ І-ІІІ СТУПЕНІВ № 103