Коучинг та його елементи в системі управління персоналом

Коучинг та його елементи в системі управління персоналом

Коучинг  з'явився і завоював популярність в останніх 15 років на заході. В загальному вигляді коучинг визначається як особлива система підтримки людини, яка дозволяє розкрити його потенціал і добитися реальних результатів, як в особистому, так і в професійному житті. Частіше всіх коучинг визначають як модель взаємодії, завдяки якій керівник підвищує рівень мотивації і відповідальності, як у себе самого, так і у своїх співробітників.

Коуч – це людина, що активно взаємодіє з іншими людьми в індивідуальній або груповій формах. За змістом роботи він близький до менеджера по розвитку людини в тому визначенні, яке пропонують західні теоретики і практики менеджменту. У вітчизняній інтерпретації його можна визначити як менеджера по персоналу із значним збагаченням робіт. На сьогоднішній день цей стиль управління на заході використовують 500 успішних компаній, такі як IBM, Marriott International, Glaxo Wellcome. Цей стиль управління виглядає таким чином: орієнтація на команди, створення бачення як необхідної умови ефективної взаємодії, організація активної співпраці між відділами.

Існує безліч видів коучинга. Наприклад life- коучинг, який дозволяє створити баланс між різними сферами життя і глибше усвідомити себе. Ехеcutives – коучинг або коучинг керівників, завдяки якому керівник може стати ефективнішим. Корпоративний коучинг  – передбачається, що в компанії існує свій «внутрішній» коуч або цілий відділ коучей, які працюють як з командами, так і персонально. Багато коучей спеціалізуються на роботі з дуже конкретними завданнями, такими як коучинг починаючих підприємців, існує коучинг стосунків і так далі. На українському ринку коучинг з'явився відносно недавно, сприймається як новий метод управління і не має ще чітких стандартів. Коучинг з великим ентузіазмом прагнуть застосовувати в Україні тренери-психологи, консультанти і навіть топ-менеджери в самих різних областях, перш за все, пов'язаних з управлінням на виробництві, в командах, в роботі з топ-менеджерами.

Методологія коучинга заснована на передових досягненнях західної психології і древньої східної мудрості. З філософсько-етичної точки зору передбачається, що обоє учасника коучинга рівні як два цілісні суб'єкти перед різноманіттям можливостей, які з'являються перед ними при їх спільній дії. Спільне буття породжує спільну турботу, перейняття на себе відповідальності. Досягнення цілей суб'єктів відбувається за рахунок розкриття потенціалу кожного учасника.

Одне з базових понять коучинга на думку Шматко Д. є «виклик», під яким розуміється такий вибір клієнта, який завжди направлений в майбутнє. Коуч повинен створити йому ситуацію бути спрямованим вперед до мети, не зупинятись на проблемах і перешкодах «обходячи» їх. Коучинг представляється як один з сучасних високоефективних засобів активізації, підтримки і супроводу індивідуального і корпоративного бізнесу, сприяння досягненню найвищих результатів при найменших витратах.

Характерними результатами коучинга є:

1) зростання продуктивності діяльності окремого співробітника, команди, організації в цілому;

2) поліпшення взаємин в колективі;

3) підвищення згуртованості команди, яке виявляється в збільшенні прудкості і ефективності реагування в критичних ситуаціях, збільшенні гнучкості і адаптивності до змін.

Дудченко В. С. виділяє основні інструменти, які використовуються в коучингу- системи питань, прийоми активного слухання, способи здобуття зворотного зв'язку – дозволяють керівникові виявити реальний план дій підлеглого, а виконавцеві глибше зрозуміти суть його роботи. Це сприяє відповідальному відношенню до справи, розвиває уміння у працівника самостійно діяти в умовах повної автономії. В результаті для успішного виконання не вимагається детального контролю з боку менеджера, що дозволяє понизити напругу в стосунках з підлеглими і вивільнити додатковий час для тієї роботи, яку ніхто за керівника не виконає.

Подібний підхід підвищує задоволеність працею і керівника, і його працівника, забезпечує високу результативність і постійний розвиток співробітників як в професійному, так і в особовому плані.

Необхідно розрізняти коучинг як стиль роботи менеджера і як різновид роботи специаліста-коуча безпосередньо з керівником, його підлеглими або його командою. Оволодіння коучингом як стилем менеджменту дозволяє керівникові перейти від ситуативного реагування на звернення співробітників, дії клієнтів, конкурентів і представників влади до цілеспрямованої і послідовної організації своєї професійної діяльності. Результат від впровадження коучинга як стилю менеджменту стає найбільш відчутним, якщо йдеться про таких галузях діяльності, де дуже великий вплив індивідуальних особливостей керівника на характер і якість ключових бізнес-процесів.

Коучинг як різновид роботи коуч-консультанта безпосередньо з керівником, його підлеглими або його командою ґрунтується на фундаментальних принципах забезпечення максимальної продуктивності в професійній діяльності на робочих місцях і в робочий час. Регулярні зустрічі з професійним коучем допомагають сучасній діловій людині по-новому поглянути на старі проблеми, удосконалюють стратегічне бачення бізнесу, дозволяють відійти від звичних шаблонів організації роботи. Цінність коучинга будь-якого різновиду визначається тим, що з його допомогою культивується ясність визначення цілей, чіткість постановки завдань, реалістичність оцінки ресурсів і намічених планів, відповідальність за взяті зобов'язання.

Прийняття коучинга як способу управління персоналом,за Л.М. Кроль, може мати широке практичне вживання в багатьох українських компаніях. Коучинг може сприяти на формування внутрішньої зацікавленості, як у начальників, так і у працівників компанії, підвищити їх лояльність по відношенню до організації. Поки що далеко не кожна організація готова прийняти коучинг як стиль управління. Перш за все, це залежить безпосередньо від топ-менеджерів організації: які цілі вони ставлять перед собою і яким бачать подальший розвиток фірми. Якщо вони хочуть досягти добрих результатів в майбутньому, тони повинні зрозуміти, що авторитарний стиль в цьому не допоможе, а демократичний і ліберальний також мають ряд обмежень.

Коучинг передбачає таке управління, коли співробітники спільно з керівником визначають норми і цілі, які будуть прийняті в їх колективі, оцінюють, наскільки вони поєднуються з генеральними цілями компанії, погоджують спосіб управління, який застосовуватиметься по відношенню до ним. Якщо працівники відразу не готові повністю прийняти відповідальність за свої дії, то керівник поступово готує їх до цього, і через якийсь час він вже зможе лише обговорювати з ними спосіб, за допомогою якого вони виконуватимуть виробниче завдання. В результаті цього діалогу співробітник краще розуміє, що треба зробити, і сам вибирає спосіб виконання завдання. В цьому випадку він добре інформований про спосіб виконання завдання, що підвищує рівень контролю над робочим процесом. Працівник дістає можливість управляти своєю працею: розподіляти час, визначати необхідні ресурси і так далі. Одночасно він розуміє свою відповідальність за кінцевий результат. Саме це активізує внутрішні ресурси і створює внутрішню мотивацію, а також підвищує задоволеність працею.

Шматко Д. вважає, що якщо коучинг як спосіб управління персоналом стане нормою взаємодії між співробітником і керівником, то можна передбачити, що будуть досягнуті значні результати: з'явиться самомотивація працівників, зросте їх довіра до менеджера, що дозволить їм працювати ефективніше, сприятиме здобуттю задоволення від результатів роботи і бажання підвищити професіоналізм і підніматися по службових сходах. Внаслідок цього зміниться відношення персоналу до своєї праці: З об'єктивної необхідності воно перетвориться на джерело отримання задоволення від добре виконаної роботи, що сприятиме зростанню самоповаги і позитивно відіб'ється на самооцінці співробітника. Організація теж отримує цілий ряд переваг від впровадження коучинга: висока продуктивність працівників, вивільнення часу у менеджера для вирішення стратегічних завдань, поліпшення роботи з клієнтами, і, як результат, створення сприятливого образу компанії на ринку. Здійснення технології коучинга в організації починається з усвідомлення кимось з керівництва, що компанія може працювати ефективніше. Запрошений коуч приходить в організацію і оцінює вірогідність того, що елементи коучинга зможуть стати частиною корпоративної культури. Це можна з'ясувати тільки після проведення індивідуального коучинга з першою особою компанії, попереднього знайомства з фірмою.

Богданов М. виділяє основні моменти, на які коуч повинен звернути  увагу, в першу чергу:

1.        Форма організаційної культури фірми. У разі переважання авторитарного стилю керівництва буде дуже складно змінити систему управління, що склалася. По-перше, тому що керівник звик віддавати накази, не зважаючи на міркування працівників, а, по-друге, самим співробітникам буде складно спочатку ухвалювати самостійні рішення і відповідати за них.
2.        Стан матеріально-фінансової бази. Це пов'язано з тим, що фірмі доведеться нести додаткові витрати на впровадження коучинга. Якщо фірма ставить перед собою стратегічні цілі, орієнтовані на досягнення високих результатів в майбутньому, то без активної участі співробітників це буде складно здійснити.
3.        «Вік» фірми. До тих пір, поки фірма не досягне певного рівня зрілості, вона буде потребітельські відноситися до своєму персоналу.
4.        Задоволеність співробітників існуючим стилем керівництва. Можливо в організації відсутні об'єктивні передумови, щоб розвивати систему управління в організації.
5.        Чи готова фірма підтримувати зміни після проведення коучинга. Завершивши програму, треба враховувати, що без постійної підтримки з боку керівництва дуже складно буде розраховувати на добрі результати. Керівник, перш за все сам повинен перейняти цей стиль і постійно використовувати його підлеглим.
6.        Наскільки взагалі необхідно проводити якісь зміни в компанії .

Організаційна культура компанії повинна відповіти умовам її функціонування.  Плановані зміни не приживуться до тих пір, поки фірма не вийде на якісно новий рівень взаємодії із зацікавленими суб'єктами зовнішнього середовища. Після того, як коуч (тренер) зрозумів з бесіди із замовником і попереднього знайомства про ситуацію усередині компанії і її положенням на ринку, що може бути корисний фірмі, він проводить організаційні збори, де з'ясовує очікування учасників, дає деякі роз'яснення за процедурою проведення коучинга, складає графік зустрічей і вирішує інші поточні питання. Результатом є складання програми проведення коучинга з топ-менеджерами. Програма є міні-бізнес-планом, що розробляється окремо для кожної організації. В ньому відбиваються терміни проведення, необхідні грошові кошти, опис процедури, критерії оцінки і способи супроводу змін. Потім ця програма обговорюється із замовником і до неї можуть вноситися корективи, але не міняючи суть коучинга. Якщо ж уявлення директора про плановані зміни йдуть врозріз з самою ідеєю коучинга, то коуч, зрозуміло, не може працювати з цією організацією. У разі ухвалення програми полягає контракт, в якому обмовляються ряд принципових питань:

• коуч відповідає за процес, відповідальність за результат несуть самі співробітники;
• умови взаємодії з керівником;
• відповідальність за порушення контракту і можливість його зміни;
• оплата послуг коуча і ін.

Після укладення контракту приступають до реалізації програми коучинга для топ-менеджерів. З ними проводять груповими коучинг, де, пропонують учасникам самим вирішити з чого почати, наприклад: спочатку визначити їх індивідуальні цілі, а потім перейти до обговорення обший цілі розвитку компанії, або почати в зворотній послідовності.

Коучинг в компанії краще всього починати з формування групової свідомості. Воно виявляється в єдності думок в ухваленні групових цілей, узагальненій і адекватній оцінці зовнішніх і внутрішніх умов спільної діяльності. Це сприяє створенню групової мотивації, яка тісно пов'язана з індивідуальною мотивацією групової діяльності. З'являється установка на збагачення організаційних відносин: постановка нових цілей і завдань, вдосконалення форм міжособової взаємодії. Також в результаті коучинга з'являється пріоритет орієнтовній частині діяльності над старанною.

Закріплення нових способів поведінки можна здійснити в програванні ситуації на рівні ділової гри, якщо діяльність нова або викликає утруднення, а якщо немає, то достатньо буде просто звести наклеп нові способи взаємодії. Проте необхідно, щоб кожен знав, хто за що відповідає, створити таку систему, в якій було б відсутнє дублювання функцій, дотримувався принцип єдиноначальності і, виконувалися основні ознаки добре організованої роботи. Коуч може впливати на роботу групи через пропозицію або підтримку основних тим дискусії в позитивному напрямі. У разі виникнення розбіжностей, він може запропонувати групі вирішити, як вона надалі поступатиме в таких ситуаціях.

Профілактика конфліктних ситуацій є наслідком продуктивної роботи коуча і групи. Коли учасники групи усвідомили всі переваги, які може надати коучинг, ознайомилися з основними його етапами, вони можуть застосовувати їх в своїй повсякденній роботі. Далі переходять до навчання персоналу управлінню в стилі коучинга: постановки цілей, правильної постановки питань, дослідженню реальності, умінню слухати і не давати готових порад, як поступити в конкретній ситуації. Отримані знання закріплюють в тренінгової формі, щоб все стало зрозуміло і з'явилися навики застосування знань, учасники на собі відчули результат коучинга, розглянули інші питання застосування коучинга.

Основною метою групової роботи є постановка особистих цілей учасників, вироблення і ухвалення обший цілі, місії компанії, знайомство з основними елементами коучинга і закріплення отриманих навиків. Додатковим ефектом може стати об'єднання команди або усвідомлення принципових розбіжностей і їх коректування, що позитивно відіб'ється на подальшому розвитку компанії .

Після закінчення коучинга на вищому рівні оцінюються досягнуті результати – як вони співвідносяться з тими, які були встановлені програмою, і проводиться супровід змін. Якщо вони не досягнуті, то можна переглянути програму і продовжити навчання. Проте, якщо позитивного ефекту не очікується взагалі за даних умов, то коуч або припиняє роботу в організації, або переходить до навчання співробітників на нижніх рівнях. В цьому випадку вибирається відділ, розробляється для нього програма, яка обговорюється з його керівником. Якщо вона не влаштовує керівника, то можна вносити до неї зміни, але до тих пір, поки вона не буде протирічити концепції коучинга. В тому разі залежно від контракту або продовжують навчання наступного рівня відділу, або переходять до іншого департаменту. У поточному відділі проводять коучинг і навчання співробітників аналогічно тому, як будувалася взаємодія на рівні топ-менеджерів, кожного разу спускаючись на нижчий  рівень, поки не можна буде передати управління в стилі коучинга в руки самих «учнів», щоб вони могли ділитися своїм досвідом з підлеглими .

Слово «відповідальність» це ключове поняття коучинга. Будь-який працівник прагнутиме трудитися ефективніше у випадку, якщо він відчуває, що від його внеску залежить загальний успіх. Тоді не треба буде постійно контролювати діяльність персоналу за рахунок того, що працівник при отриманні завдання обговорює з керівником процес його виконання, що, як і коли він робитиме. Таким чином, керівник завжди в курсі того, чим зайнятий співробітник в даний момент. Працівник може ухвалювати рішення в рамках своєї компетенції. Кожному подобається, коли йому довіряють, коли у нього з'являється право діяти на свій розсуд у виникаючих ситуаціях. Проте за додатковими правами з'являються додаткові зобов'язання. Коучинг здійснюється у формі бесіди, основа якої – питання, що правильно ставляться. Навчитися мистецтву ставлення питань можна не так просто. До тих пір, поки не відчуєш на собі процедуру коучинга, це зробити дуже складно. Всі питання з'являються з інтересу до співбесідника із застосуванням спеціальних знань. Основною проблемою при встановленні контакту стає питання довіри. Якщо його відразу вдається досягти, то надалі знімається багато проблем. В ході коучинга з'являється усвідомлення реальності, що людина дійсно хоче змінити, як він збирається це робити, визначаються орієнтири, які показують, що мета досягнута, і терміни, коли ці зміни відбуватимуться.

Шматко Д. вважає, що робота будь-якого коуча унікальна, тому що цей процес він включає, свої знання, досвід. Це можуть бути різні психотерапевтичні методики, що допомагають людям подолати свої внутрішні обмеження. Ще одна важлива посилка коучинга – кожна людина сама знає відповідь на будь-яке питання, треба лише створити такі умови, щоб активізувати роботу його свідомості. Дуже важливе те, що коуч не дає порад, відповідей на питання клієнта, примушуючи його самостійно шукати способи дозволу, а якщо в ході роботи з'являється декілька альтернатив, то людина сама вибирає той шлях, по якому він рухатиметься. Це створює внутрішню мотивацію до того, щоб реалізувати те, що треба, додає упевненості в собі, сприяє зростанню відповідальності перед собою. На прикладі провідних західних компаній, що застосовують елементи коучинга як стилю корпоративної культури, можна зробити висновок про те, що таке управління ефективніше.

ЛІТЕРАТУРА

1. Бакалінській В.С. Менеджерам по кадрам допоможе персонал.//Бизнес-клас.-2003.-№1
2. Дудченко В. С. Инновационные игры: методология, теория, практика. - Таллинн: "Валгус" - 1989. Программа инновационной игры. Таллинн.: "Валгус", 1989. С. 43-44.
3.  Дубінніков К.И. Як компанії переходять до аутстаффінгу. //Люди поділа.-2003.-№5.
4. Портнов Р. Рекрутинг - это ежедневный тренинг // Упр. персоналом. - 2005. - N 11. - C. 8-16
5. Рекрутмент: технологии будущего // Бизнес Без Проблем - Персонал. –2003. - N 7. - С. 31-33.
6.  Соколовська А.Н. Лізинг персоналу.//Люди поділа. - 2003. - №7
7.  Сурков С.С. Послуга -лізинг персоналу / Довідник кадровика.- 2002.-№7.