Місце рекрутингу на сучасному ринку кадрових послуг України

Місце рекрутингу на сучасному ринку кадрових послуг України

Стан української економіки початку двадцять першого століття характеризується загостренням ситуації на ринку праці. Саме в цей період населення вперше зіткнулися з таким явищем, як безробіття, а також і новими вимогами, виставленими роботодавцем до працівників. Роботодавець зіткнувся із завданням пошуку працівника, що відповідає новим вимогам, які диктують нові ж ринкові відносини, а також з проблемою ефективного управління людськими ресурсами підприємства. Таким чином, діяльність кадрових компаній, що забезпечують потреби організацій у персоналі, заснована в середині ХХ століття за кордоном у результаті розвитку інфраструктури виробництва та посилення «людського фактору», з'явилася і в Україні. У період свого становлення українські кадрові компанії інтенсивно освоювали кращі технології західної моделі рекрутмента, виробляли власні методики і стрімко накопичували досвід.

Незважаючи на молодість досліджуваного напрямку, але відповідно до високих темпів розвитку як економіки в цілому, так і даного напрямку окремо, можна говорити про наявність в Україні досить сформованого ринку кадрових послуг .

Дослідження ринку рекрутмента щорічно проводяться газетою «Employment» за участю Асоціації консультантів по підбору персоналу (АРКА), говорять про те, що все більше число організацій при підборі кваліфікованих співробітників, особливо керівного складу, звертаються до агентств з підбору персоналу. Об'єктом дослідження ринку рекрутмента виступили кадрові агентства Києва, Харкова, Дніпропетровська, Донецька, Одеси, замовниками рекрутингових послуг, служби персоналу. Інформаційною базою з'явилися дані щодо поточної діяльності агентств з підбору персоналу «Анкор Україна», «Персонал-Сервіс», «Допомога», «Приват Сервіс», «Action Group», «Персонал Стандарт», «Эліт персонал», « Брейн Сорс Інтернешнл Україна», «Business Resources» та інші агентства України.

Під час моніторингу діяльності агентств використовувались такі дані: назва компанії (повна офіційна), назва компанії (бренд), контактна інформація, керівник, рік існування в Україні, місце знаходження головного офісу, регіональні офіси в Україні, кількість консультантів в Україні, спеціалізація, види сервісу, гарантійна заміна,  кількість плейсментів на 1 рекрутера, гонорар агентства та основні клієнти за останні 6 місяців. Детальна інформація наведена в додатку 1.1.

Дослідження газетою «Employment» виявили, що в Україні в 2009 році кількість агентств з підбору персоналу складає близько 185 агентств. При цьому на Київ приходилось – 48%, що становило 89 агентств, міста-мільйонники – 28%, або 52 агентства, та інші регіони України – 16%, або 29 компаній, а також агентства, представлені іноземними містами – 8%, або 15 компаній (рис.1.1).

Рис. 1.1. Річний обсяг українського ринку рекрутингових послуг в      2009 році.

Відзначається, що рівень задоволеності якістю послуг кадрових агентств у багатьох галузях назад пропорційний кількості. В даний час на фоні зростаючої конкуренції на кадровому ринку за компетентний персонал відбувається умовне розділення агентств за специфікою підбору, за переліком послуг, що надаються. З'явилися агентства, які працюють, наприклад, виключно з компаніями нафтогазового сектора або з банками. Освоюється ринок працевлаштування за кордон. Існують агенції,які спеціалізуються на конкретних професійних позиціях: пошук виключно фінансистів, фахівців з реклами та маркетингу або інформаційним технологіям.

На основі проведеного статистичного дослідження (використовувались сайти рекрутингових та кадрових агенцій, публікації в пресі, рекламні анонси в ЗМІ м. Київ) автору вдалося зібрати таку інформацію. На сьогоднішній день в м. Київ  показовий приклад розвитку регіонального ринку кадрових послуг. У місті існує 89 кадрові агентства. Умовно їх можна розділити на 2 категорії: рекрутингові агентства – всього 70 компаній, або 78,7% ринку кадрових послуг, агентства по працевлаштуванню – 12 компаній, або 13,5% ринку кадрових послуг, агентства змішаного типу представлені 7 фірмами, або 7,9% ринку. Традиційно в Києві через рекрутингові агентства здійснюється підбір кваліфікованих фахівців, персоналу вищої та середньої ланки управління.

Попит на послуги рекрутингових агентств при підборі персоналу, розподілений по галузях, наведено на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Попит на рекрутингові послуги в м. Києв по галузям.

На думку Кисельова В. Н., зі зростанням чисельності кадрових агентств зросла і конкурентна боротьба між ними як за клієнта-роботодавця, так і за здобувача робочого місця. Ринкові відносини багато в чому визначили напрями розвитку кадрових компаній. Зростаючі вимоги роботодавців до шукачів роботи забезпечували удосконалення технологій роботи з клієнтами, розширювали номенклатуру послуг, що надаються, а також якість їх надання.

Серед послуг, що надаються рекрутинговими компаніями, можна виділити наступні: підбір персоналу – масовий підбір персоналу, Executive Search, Management & Staff Selection, підбір тимчасового персоналу, підбір іноземної робочої сили, регіональний підбір персоналу, оцінка персоналу: оцінка, атестація кадрів, assessment-центр, дослідження на поліграфі, «Таємний покупець». Інші послуги: кадровий аудит, абонентське обслуговування, дослідження ринку праці, огляд заробітних плат, навчання, тренінги, організація корпоративних заходів.

Сучасні рекрутингові послуги, що надаються господарюючим суб'єктам нашої країни можна класифікувати за ознаками та запропонованими послугами(табл.1.1.):

Класифікація рекрутингових послуг     Таблиця 1.1.

Продовження таблиці 1.1

Найбільшим попитом в українській економіці в даний час користуються послуги масового підбору персоналу, а також підбір середньої керівної ланки, фахівців і лінійних менеджерів на типові позиції. У зв'язку з високою конкуренцією на даному ринку послуг, агентствам, для того щоб отримати «кращих покупців» послуг, необхідно постійно вдосконалювати сервіс.

Рекрутинг в кадровому агентстві починається з пошуку клієнтів. Після того, як клієнт знайдений, з ним зустрічається представники агентства і проводять переговори, в ході яких описується позиція (бланк-замовлення), визначається ціна. 90% агентств у ціноутворенні «прив'язані» до річного доходу підбираємо працівника. Причому вартість підбору персоналу встановлюється у довільній формі, що дає можливість роботодавцю для широкого торгу при переговорах про ціну, а для агентства ризик надавати нерентабельні послуги.

Після підписання договору надання послуг починається ресетчінг (дослідження кадрового ринку, пошук персоналу) та підбір кандидатів. Процедура починається з аналітичної роботи для забезпечення максимальної ефективності послуг, що надаються. Частіше за все – це контент-аналіз потрібної посади для визначення розподілу динаміки, огляд заробітних плат фахівців і аналіз ефективності каналів пошуку персоналу.

Ефективність каналів пошуку персоналу аналізується традиційно згідно методики визначення рейтингу ЗМІ або Інтернет розглянуто в таблиці 1.2.

Розрахунок ефективності рекламних оголошень у ЗМІ  Таблиця 1.2.

Ціна дзвінка, коефіцієнт вартості дзвінка (К_вд), коефіцієнт віддачі тиражу (К_вт), коефіцієнт цільового дзвінка (К_цд), коефіцієнт ефективності (КЕ) – параметри вторинні, які визначаються за наступними формулами:

Вартість дзвінка     (1.1.)

       (1.2.)

      (1.3.)

    (1.4.)

         (1.5.)

Для розрахунку коефіцієнта ефективності реклами в електронних ЗМІ використовується аналогічна методика за визначенням грошової складової, так як у дослідженні локального ринку ціна не є перевагою. Для визначення унікальних адрес використовуються відкриті Інтернет-рейтинги сайтів (наприклад, «Bigmir.net»). Головними складовими коефіцієнта ефективності стають коефіцієнт віддачі (К_в) і коефіцієнт цільового обігу (К_цо).

На думку Кривова Є.С. пошук персоналу, як правило, ведеться на job-сторінках, а також за допомогою оголошень у ЗМІ, рідше застосовується прямий пошук. В результаті зроблених дій рекрутер отримує певну кількість резюме (від 8 до 40) кандидатів, формально підходять під вимоги вакансії. Розрахунок ефективності рекламних оголошень в Інтернет-ресурсах наведено в таблиці 1.3.

Розрахунок

ефективності рекламних оголошень в Інтернет-ресурсах  Таблиця 1.3.

      (1.6.)

    (1.7.)

          (1.8.)

Після цього в агентствах проводиться оцінка відповідності особистісних і професійних якостей кандидатів параметрам вакансії шляхом анкетування, тестування, інтерв’ювання, збирання рекомендацій. В результаті проведеної оцінки рекрутер приймає рішення про подання кандидатів замовнику та готує анкету.

Наступним етапом цього процесу виступає презентація анкети на кандидатів замовнику. Подальшими діями рекрутера стають: участь в першому інтерв'ю з клієнтом, очікування рішення з боку клієнта. У разі позитивного рішення – допомога в звільненні фіналіста з попереднього місця роботи та працевлаштування в організацію замовника, одержання оплати за виконану роботу, підписання акта приймання виконаних послуг. У разі якщо рішення щодо кандидатів приймається незадовільне, то рекрутер організує заходи по підбору нових кандидатів для співбесід з клієнтом.

На рис. 1.3. наводиться модель надання рекрутингових послуг на основі 2 етапів . Після переговорів з клієнтами відбувається робота згідно з 1 етапу: дослідження кадрового ринку, пошук персоналу, оцінка персоналу, підготовка резюме кандидатів і звіту про пророблену роботу, представлення кандидатів. У разі ефективно зробленої роботи – слідування до другого етапу (працевлаштування кандидата), в іншому випадку – виконання робіт 1 етапу.

Рис. 1.3. Модель надання рекрутингових послуг

У практиці надання рекрутингових послуг однією з найбільш гострих проблем є відсутність можливості з боку кадрових агентств прогнозувати можливі обсяги замовлень на підбір персоналу. В результаті чого в агентствах спостерігається регулярна перевантаженість або неповний замовленнями. Дана методика аналізу обсягу кадрового ринку для прогнозування кадрової динаміки дозволяє враховувати періодичні сплески та спади в обсягах вакансій, що виникають на ринку праці. Розрахунок проводиться за наступною формулою:

   (1.9.)

При розрахунку кадрової динаміки важливі три показника. Перший з них – це об'єм вакансій на кадровому ринку. Другий – це значення часткою ЗМІ та Інтернет-сайтів, що розраховується виходячи з обсягів розташовуваних вакансій.

У роботі кадрового агентства велике значення має можливість прогнозувати терміни закриття вакансій, особливо з поданням замовнику передбачуваних термінів. Часто доводиться виконувати ексклюзивні проекти, з якими не доводилося стикатися раніше.

Кривов Є. С. вважає, що для того, щоб мінімізувати ризики невиконання замовлень, а також мати можливість працювати за договором надання послуг для кадрових агентств, розроблена методика аналізу кадрової динаміки конкретної посади. Даний аналіз проводиться наступним чином: за одиницю приймається назва посади, а потім підраховується кількість аналогічних об'єкт-явищ в ЗМІ та Інтернет, на підставі отриманих даних розраховується V пропозицій та частка пропозиції по формулам (1.10.), (1.11.). Таким же чином аналізується, який є попит вакансії, тобто підраховується кількість резюме здобувачів, розміщених з даної посади в ЗМІ та Інтернет, на основі отриманих даних розраховується V попиту і Частка попиту по формулам (1.12.), (1.13.). Розрахунок коефіцієнта дефіциту (формула 1.14) дозволяє отримати значення кадрового надлишку для потрібної посади, необхідного для визначення залученого сегменту ринку вакансій. Значна Частка пропозиції на ринку дає позитивне значення параметра кадрової динаміки, значення кадровий дефіцит, що перевищує одиницю, також дає позитивне значення для параметру кадрового надлишку .

      (1.10.)

       (1.11.)

      (1.12.)

       (1.13.)

         (1.14.)

Для того, щоб розв'язати проблему мотивації персоналу в рекрутингу, необхідно використовувати новий підхід до нарахування заробітних плат в кадрових агентствах. У більшості агенцій раніше існувала система оплати праці на основі комісійної відсотка – 30% від вартості послуг, що надаються. Ця система себе зжила, оскільки кваліфікований персонал став більш вимогливо ставитися до стабільної фіксованої частини заробітної плати. На зміну їй прийшла форма оплати праці – оклад плюс премія або комісійний відсоток. В основу пропонованої системи оплати праці були покладені концепція управління показниками ефективності праці (KPI), а також градуювання посад.

Найважливішими компетенціями, на наш погляд, для робітників в рекрутменті є – дисциплінованість, результативність, ефективність, відповідальність, саморозвиток. Кожна компетенція має свою вагу, оскільки результативність та ефективність в роботі мають більше значення, ніж саморозвиток персоналу.

Головним завданням ефективного рекрутингу стає збільшення прибутку агентства, а також якість та швидкість обслуговування замовників. Саме ці три параметри впливають на ефективність взаємодії рекрутингової компанії і клієнта. Для досягнення швидкості і якості важливо впровадити в процес підбору персоналу математичну модель і надати технологіям структурованість.

По-перше, процес пошуку і добору персоналу повинен представлятися в такій послідовності: аналіз замовлення, дослідження ринку, попередня оцінка, інтерв'ювання, фінальна оцінка. При аналізі замовлення в обов'язковому порядку повинна проводитися робота по виявленню ключових критеріїв і компетенції. При дослідженні кадрового ринку важливо проводити аналіз кадрової динаміки, огляди заробітних плат, визначення ефективності використання каналів пошуку. На всіх етапах оцінки потрібно застосовувати модель градуювання критеріїв підбору і прославлення оцінок кандидатів.

По-друге, необхідно поліпшити сервіс за допомогою нової моделі ціноутворення послуг кадрових агентств. А також запровадити систему підбору, оцінки, мотивації персоналу, що працює в кадровому агентстві на основі розробленої моделі компетенцій.

Таким чином, на думку Карташова С. А. , значення розвитку рекрутингових послуг в умовах подальшого зменшення людських ресурсів буде підвищуватися, а використання для цього організаційно-економічних ресурсів робить цей процес ефективним.

ЛІТЕРАТУРА

1. Бакалінській В.С. Менеджерам по кадрам допоможе персонал.//Бизнес-клас.-2003.-№1
2. Дудченко В. С. Инновационные игры: методология, теория, практика. - Таллинн: "Валгус" - 1989. Программа инновационной игры. Таллинн.: "Валгус", 1989. С. 43-44.
3.  Дубінніков К.И. Як компанії переходять до аутстаффінгу. //Люди поділа.-2003.-№5.
4. Портнов Р. Рекрутинг - это ежедневный тренинг // Упр. персоналом. - 2005. - N 11. - C. 8-16
5. Рекрутмент: технологии будущего // Бизнес Без Проблем - Персонал. –2003. - N 7. - С. 31-33.
6.  Соколовська А.Н. Лізинг персоналу.//Люди поділа. - 2003. - №7
7.  Сурков С.С. Послуга -лізинг персоналу / Довідник кадровика.- 2002.-№7.